美的集團是如何解決這個世界級難題的？

「管得住」，又「放得活」，是大企業管理面臨的一個世界級難題。而美的成功解決了。

彭劍鋒| 文

華夏基石e洞察| 來源

企業經營管理實踐中我們經常面臨的一個窘境是：企業「一統就死」，「一放就亂」，怎麼破解這一難題？企業通過什麼樣的經營機制能夠實現既「管得住」，又「放得活」？這是企業集團化管理面臨的一個世界級的難題。「管得住」，「放得活」，是企業經營管理所要追求的最高境界。

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美的創始人何享健：偉大而平凡的「造鍾者」

中國目前最好的企業除了華為，我認為還有美的等。在中國眾多的優秀企業家里面，如果要我選兩位最推崇的企業家，除了任正非，就是何享健，某種意義上，我還更偏愛何享健。

我最早到美的去講學，是1996年受邀到美的，給高層團隊講有效管理者及績效管理等人力資源管理的課程。1997年初，我第二次應邀到美的講課，那時我正好在華為參與起草《華為基本法》，其中一個命題是研究華為未來的組織模式。當時包政老師負責給華為起草了一個組織變革建議方案，叫做「華為事業部改造方案」。那時候我們給華為出的事業部改造方案主要是學GE分權的完全事業部模式。我記得當年這套文件由包老師親自起草，有一萬多字，但遞交給任總的時候，被任總一把否決了。他認為華為主要的客户是To G不是To C，華為要的不是分權，要的是集中配置資源，要的是平臺能夠為一線賦能，要的是集中炮火和飽和進攻。所以，任總認為華為不能走完全事業部模式，資源、專業職能要集中在總部平臺。1998年完成的《華為基本法》，給華為的組織模式定位的就不是完全事業部模式，而是矩陣模式。

當時美的正準備搞事業部改造，而且美的內部為到底要不搞事業部還在爭論不休。后來美的HR負責人梁潔銀聽説我們給華為起草了「事業部改造方案」，就邀請我給何享健及其高管專門講授《企業事業部選擇及利弊分析》一課。於是我就趕鴨子上架，拿着包老師起草的這套以GE為參照的完全事業改造方案到美的講課交流。

我記得當年在美的講課的時候，講到GE的完全事業部模式的利弊時，何享健很激動，衝上講臺就搶我的話筒，只讓我重點講事業部的好處，而少講事業部的弊端，並堅決説美的必須要搞事業部，事業部是美的必須要走的道路。因為當年美的的電風扇已經做到了亞洲第一，急需找到第二、第三戰略成長曲線。當年美的找到的戰略性新業務如空調、微電機等新事業，到底是放到原有的電風扇系統里面去發育，還是要跟電風扇完全分開，以獨立事業部的模式去做，這在美的內部引發了爭論。請來的專家學者意見和建議不一致，甚至完全相反，何享健聽了GE的完全事業部案例后，一錘定音，美的堅決走分權的完全事業部模式。

在中國優秀的企業家里面，為什麼我最推崇的是何享健？我認為何享健是一位真正的「偉大而平凡的造鍾者」。何享健是一位發自內心且真正的低調務實的偉大企業家，在我們的交往中，他對我一生影響最大的一句話是：人生要干一件偉大的事，但要過平凡人的生活。一個人只有干偉大的事纔有成就感，但只有過老百姓的平凡生活纔有幸福感，而且他認為人生要爭取過野外生活，不能過動物園的生活，人出了名變成明星，就變成動物園的動物。動物園的動物是經不起風浪而鮮有幸福感的。所以，我認為何享健在中國企業家里，一是偉大而平凡，二是在中國企業家里面他是一位真正的造鍾者。

「造鍾者」這個概念來自美國管理學家柯林斯的《基業長青》一書。柯林斯把領導者分成兩種，一種叫「報時者」，一種叫「造鍾者」。

報時者就像生產隊長一樣，每天到了9點，就開始到村頭敲鍾派工干活，張三去除草，李四去施肥，王二麻子去擔水。老闆就是個生產隊長，直接派工，所有的下屬都不知道時間，只有領導知道，領導者不停地催促下屬去干活。這種生產隊長我們稱之為「報時者」。

所謂「造鍾者」，第一個含義就是在一個組織當中，領導從來不指手劃腳，發號施令，而是致力於建立一種持久的生機勃勃的制度和機制，營造一種氣氛，讓大家在一個共同目標的指引下和某種氣氛的推動下，激發每個人內在的活力和動力，讓每個人自動自發的願意為一個目標去奮鬥，去衝鋒陷陣，背后靠機制制度驅動大家共同奮鬥。

「造鍾者」的第二個含義，就是任何一個公司哪怕創始人退了，領導換了，組織照樣運轉，接班人既能繼承創始人的優秀文化傳統，又能夠進行創新發展，也就是在經歷了多次產品生命周期及經濟周期以后，企業仍然能夠保持持續發展。這就好比造了一個鍾，它能夠自動報時，而不是老闆天天在那兒敲鍾。

從這個意義上來講，美的跟中國其他企業一個最大的區別就是，何享健能夠從一個生產隊長去「報時」走向製造了一套能夠自動運轉的系統，能夠驅動組織成員始終充滿活力，充滿戰鬥力，持續去打勝仗。換句話説，就是從老闆個人的成功轉向真正靠機制制度的成功。老闆從一個衝鋒隊隊長、救火隊隊長，轉向一個領導者，一個造鍾者，也就是從個人的成功到團隊的成功，到組織的成功，到機制制度的成功。這是中國絕大多數企業家始終越不過去的一道坎。

為什麼説何享健是一個偉大而平凡的造鍾者？我認為，何享健有三點特質，讓他在中國企業家里面獨樹一幟。

第一，何享健創造了一套既能傳承，又創新的機制制度。何享健帶領美的用20年時間實現了1000倍的增長，而且即使退居二線，也沒有將接力棒交給兒子，而是交給了以方洪波為代表的職業經理人團隊。方洪波接手美的以后，又從1200個億干到了4000個億，在某種意義上第二代比一代做得還好，真正把美的做成具有全球競爭力的世界級企業和世界級的品牌，實現了可持續性增長。

衡量一個領導者是不是造鍾者，就是你退出以后，這個企業還能保持持續地成長。如果依然保持持續的增長，那就説明你創建的是一套可持續成長的機制制度，而不是單一依靠企業家個人能力。在中國的第一代企業家中，只有為數不多的創始企業家能做到這一點。一個企業的命運不再是靠企業家一個人，而是真正創造一種機制制度，既能傳承，第二代又能夠在傳承的基礎上勇於創新成長。

我曾經問過何享健，在交接班的時候，你給方洪波囑咐過什麼？最重要的話是什麼？他説我留給方洪波就一句話，「方洪波，你必須否定何享健，如果不否定何享健，美的沒有未來」。現在很多老闆在選接班人的時候，説的是，你一定要繼承我的革命意志，一定要怎麼樣怎麼樣，哪些東西能變，哪些東西不能變，條條框框很多。而何享健説「你要否定我」，這就是企業家的胸懷及格局。中國很多企業面臨的二代接班人問題，在美的得到完美的解決。

第二，何享健被稱之為中國最灑脫、最務實、最低調、最善於授權、最敢放手但又完全掌控企業的民營企業家。通過好的經營管理機制真正實現了「管得住、放得活」的管理最高境界，有效實現家族控制、職業經理人經營。

不少學者認為家族企業是一種落后的公司治理模式，但從全世界來看，家族企業是一種最具生命力的企業治理模式，即家族控制、職業經理人管理模式。為什麼企業要實現家族控制？因為家族往往是為榮譽而戰，具有長期價值主義導向，而職業經理人永遠是為利潤而戰，所以家族控制可以調節職業經理人長短期目標的平衡，防止職業經理人過度追求利潤，追求短期績效。西方的家族企業里，家族可能只擁有對公司不到1%的股票，但是他擁有對CEO、對整個董事會成員的一票否決權，如果 CEO一味追求短期績效，家族委員會可以一票否決，可以讓他下臺。

第三，何享健實現了事業（工作）與生活相對平衡，企業家角色與慈善家角色雙重成功。何享健既是一位事業奮鬥者，又是一位生活熱愛者，比較注重工作生活相對平衡。我認為企業家要以經營好企業為使命，要熱愛自己所從事的事業，要有持續奮鬥精神，但還得有點個人業余生活愛好，對美好生活要有一點雅趣。

為什麼説何享健是中國最瀟灑的企業家？第一，何享健到現在幾乎不用手機，他説「很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鍾就能找到。」每天一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活，十點準時休息，早上六點起來跑步，生活、工作都有規律。第二，在業界，何享健對高爾夫的鍾愛非常出名，每周打兩次高爾夫球，30多年雷打不動，除了周六、周日要打球，周一至周五總有一兩天在綠茵球場上度過。第三，所有的豪車到直升機他都能開，我相信中國沒有幾個企業家能做到生活如此豐富多彩，他的人生境界真正做到了工作、生活都是真正的人生贏家。

在中國做慈善的企業家里，何享健也是做到最好，最受人尊重的。為什麼中國很多企業做慈善都捱罵，而何享健做慈善不捱罵，還受人尊重？何享健把做企業家和做慈善家兩種角色分得很清，做企業就要追求利潤，做慈善就要奉獻社會，不求回報。他做了廣東最好的私人美術館，開放給社會；他喜歡古建築，用收藏的數十棟古建築建了和園，給公眾遊覽；用一百多個億建了廣東最好的一家俬人醫院並捐給社會；捐出一百多億創建何氏科技創新基金。做慈善做得默默無聞，但又實實在在，投入大、動靜小，從不宣傳，真正務實低調。何享健享受的是做慈善回報社會的的過程與樂趣。

所以，我認為何享健真正做到了工作、生活相對平衡，企業家與慈善家雙角色成功，達到了企業家人生的最高境界。

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何享健的十條經營管理思想

何享健獨特的經營思想是什麼？我個人總結為十大特點。

第一，自我批判與變革思維。何享健時刻都保持一種危機意識、自我批判精神，不管企業做得多好，他都在檢討自己——現在有什麼問題？問題出在誰身上？我的問題是什麼？他説，「在美的，唯一不變的就是變，美的成功的核心是創新，不變就是死路一條，只有不斷變革纔有生存空間。企業家最重要的是危機意識與自我批判精神。」正是有危機意識和自我批判精神，美的即使取得再大的成就也不膨脹，始終保持低調，始終走在變革創新的路上。中國很多企業家之所以出問題，就是因為缺乏自我批判精神，從自大到自我膨脹。何享健這一點跟任正非一樣，有着戰戰兢兢、如履薄冰的危機意識與自我批判精神。

第二，開放包容廣納人才。何享健有一句話，「寧願放棄100萬的利潤，也不放棄一個有用的人才。我們始終視員工為企業最寶貴的財富，而且用人一定要開放。」美的雖然偏安一隅，在順德北窖鎮這樣一個小地方，但在用人方面，最早是用廣東人，然后用全國人，最后用全世界的人才。開放包容，全國全球人才為我所用。

第三，不冒進，不投機，只賺自已最擅長的錢。美的在何享健時代是一直保持聚焦，聚焦於家電，既創新，又保守，在創新與保守之間尋求平衡。何享健説「企業最怕三心二意，什麼有錢做什麼，這樣培養不了核心競爭力。美的賺家電的錢最有競爭力，最擅長。不熟不做，美的只賺最有把握的錢。」

第四，機制、制度建設是企業持續成功的根本。何享健認為企業機制與制度建設是企業成功的根本,他將自己的精力主要放在機制創新與制度建設上。他提出，辦好企業，首先要引進好的機制。寧可忍受一億元投資失誤，也絕不忍受機制的弱化與退化。機制解決問題的本質是要解決人的積極性和創造性問題。

第五，企業家要懂政治，但不要搞政治。這一點跟任正非一樣，企業家跟政治既要遠又要近，要懂政治，但不要搞政治，更不能熱衷於成為一個政治或者明星人物，不要成為動物園的動物，所以何享健自始至終保持低調務實。中國的企業家里面，何享健是唯一一個沒有正式傳記的人，現在市面上出的傳記都是假冒的。他是一個真正地發自內心的低調務實的人，發自內心的不想出名。他説只有這樣，才能享受快樂生活。

第六，寧願慢走一步、兩步，也不能走錯半步。就是做什麼事情一定要想明白，想透，慢一點，務虛的東西有時候要當做務實來做，沒有想明白、想透，就不要貿然去投機，寧願慢一點，寧願慢走一步、兩步，也不能走錯半步。戰略方向最重要的，在重大的戰略方向上，絕對不能投機主義，一定要想明白。一旦想準了，要麼不做，要做就至少做到前三名。

第七，不要凡事親力親為，找能干事的人去干事情。作為領導人，不要整天想自己把事情做好，而是要想怎麼把要乾的事找能干的人去干，怎麼給能干的人創造好的環境，讓他們超水平發揮潛能。當然，前提是要控制得住，不能亂來。別人能干的事儘量讓別人干，你只干別人干不了的事。我特別欣賞這種領導方式，只要有人比我能干，就想盡辦法讓他們干。

第八，充分信任並徹底放權給職業經理人。他説，我們企業就是要充分信任並徹底放權給職業經理人，我只想做股東，不用管事，股東、董事會、經營層三權獨立。企業即使沒有大股東在，也能運作得很好。分權一定要分徹底並分到底，要分到一線。

第九，完善考覈機制和利益分配機制。提升競爭力，保持美的發展活力，從根本上是要完善考覈機制和利益分配機制，要從導向上解決職業人出現短視行為的因素，引導企業關注長遠，關注未來。美的老闆「兩敢」——第一敢分錢，第二敢分權。職業經理人一定追求短期利潤、為股東帶來實際價值是本份，別指望職業經理人會追求長期利潤，那怎麼避免職業經理人追求短期利潤？就是靠考覈指標、靠中長期激勵，在考覈指標里加大對長期發展的關注。

第十，玻璃箱式管控。何享健一直認為企業信息一定要透明、上下信息要對稱，要實現玻璃箱式管控，要讓老闆一眼看到底，企業不能變成黑箱，不能讓老闆變成瞎子或聾子。美的從一開始就特別注重信息化，老闆要一眼看到底，要掌握經營實情。何享健説我能通過數據掌握公司的情況，所以他幾乎每天看公司的財務報表。他説一個老闆如果親力親為才能掌握情況，那是不懂科學管理，沒有駕馭能力，但老闆一定要心中有數，一定要一眼看到底，能看到玻璃箱里面所有的狀況，但是我不會伸手去干涉，因為我的手伸不到玻璃箱里去，但里面出了亂子，他們自己解決不了問題，鑰匙在老闆手上，老闆可以把玻璃箱門打開，再去修理他們。這就是何享健提出的玻璃箱式管控。

以上是我總結的「何享健經營管理思想十條」。當然，何享健一直不讓總結他的經營思想，但我覺得他的經營思想是非常獨特的，是中國企業家的寶貴財富，不總結的話，太可惜了。

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美的成功的根本原因是機制建設，是以激勵精英人才為核心的機制的成功

美的成功的根本原因何在？

何享健説，機制的弱化、退化比一個億的投資失誤損失還要大。美的經營機制最大的一個特點是能夠在有效控制基礎上持續激發內在的經營活力，通過機制與制度形成內在的競爭優勢，我認為這是美的非常有特色的地方。方洪波認為，與同行業內的其他公司相比，美的電器擁有完整的空調產業鏈、千萬產能、東芝技術、完整的配套產業、成本控制等比較優勢，但這些還不能算美的電器的核心競爭力，美的的核心競爭力是內部經營管理機制。

所以，不管是何享健，還是方洪波，他們都認為美的的成功在某種意義上是經營管理機制的成功。

什麼是機制？「機制」一詞最早源於希臘文，原來指的是機器的構造與動作的原理。可以引申為兩個方面的含義：一是機器由哪些部分組成和為什麼由這些部分組成；二是機器是怎樣工作和為什麼要這樣工作。在任何一個系統中，機制都起着基礎性的、根本的作用。在理想狀態下，有良好的機制，甚至可以使一個社會系統接近於一個自適應系統——在外部條件下發生不確定變化時，能自動地迅速作出反應，調整原定的策略和措施，實現優化目標。

什麼是好機制？何享健認為：一個能夠讓「人盡其才，物盡其用，貨盡其流」的機制就是好的機制；一個能夠讓「老闆什麼都不管，什麼都清楚（受控），什麼都放權，什麼都有序」的機制就是好的機制；一個能夠讓「組織有活力，經營有效益，管理有效率；好人不吃虧，壞人不得志」的機制就是好的機制。

從企業的角度來看，機制是一種直接或間接影響組織中人的行為和態度的根本性機構(結構)設計和制度(政策）安排，它涉及到包括治理機制、分權機制、激勵機制等。

那麼，美的的經營機制是什麼？核心要點是什麼？我借用原美的空調事業部總經理李東來的切身體會及總結提煉的框架分享如下。在此申明，這個框架的原創是李東來。

一、一個核心：充分信任，有效授權，讓真正有能力的人超水平發揮。

二、兩個基本點：一是高業績主義，也稱為價值貢獻為尊；二是分享精神，也可以稱為利益共享。

企業一定要業績導向，一定要以貢獻者為尊，只要為企業作出貢獻，創造績效，就要受到尊重。二是要有分享精神，華為最早搞全員持股，但美的沒有走這條路線，走的是利潤分享路線，其本質都是價值創造增量分享。何享健認為股權對美的有點複雜和遙遠，不如直接利潤分享更簡單，更立竿見影，更實用有效。

三、三個關鍵：責、權、利、能保持統一是關鍵；高壓力、高績效、高收入保持統一是關鍵；短期、中期、長期發展目標協調統一是關鍵。

企業老闆要處理好幾大矛盾問題。一是怎麼做到責、權、利、能統一，怎麼實現高壓力、高績效、高收入？讓人始終處於緊張之中，驅動人們創造高績效，企業要保證他們創造了高績效就可獲得高收入，老闆要捨得給錢分權，這樣人才就走不了。二是職業經理人追求短期利潤，企業應通過什麼樣的機制去調節短期、中期、長期目標之間的協調統一？要建立簡單實用的長短期績效考覈指標及中長期激勵設計。

四、六大機制相互驅動。

美的的經營機制的核心內容到底是什麼？

首先，以治理機制為統領，實現了所有權與經營權分離，形成委託代理的現代治理模式。其實，美的就是老老實實地按照西方成熟的現代公司治理模式去做，股東與職業經理人實現委託代理機制。

第二，以營運機制為中樞，實現了面向市場的研、產、銷專業化基礎上的一體化、高效率運作的價值鏈協同運作模式。企業大了以后最怕的就是研、產、銷脱節，整個產業鏈脱節，不能一體化運作，彼此之間不協同，所以，運營機制的核心是解決組織的協同運作模式，研產銷如何統一，如何真正面對市場解決內外協同問題。以營運機制為中樞，整個企業營運體系如何真正做到以市場與客户為核心。

第三，以四大機制為配套，以分權機制解決權力分配、利益機制解決價值分配、組織機制解決支撐載體、用人機制解決團隊建設。

美的的機制，可總結歸納為六大機制。

(1)基於職業化契約的現代治理機制。美的是在中國最早推行現代治理機制的企業。

(2)基於內部價值協同的高效運營機制。企業規模大了以后最大的問題是彼此之間不協同，形成流程桶、部門牆，怎麼打破流程桶？怎麼打破部門牆？就要靠機制。

(3)高績效導向的利益分配機制。要捨得給錢，但給錢的前提是必須創造高績效。

(4)不斷變革創新的組織機制。組織不斷變革以適應企業的規模，適應企業的戰略。

(5)開放包容的用人機制。

(6)玻璃箱式控制的分權機制。這個機制最有美的特色，除了敢於分錢，還要敢於放權。這是中國很多企業做不到的。

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美的成功的六大機制要點

一、基於職業化契約的現代治理機制

1.最早推行MBO杠杆收購，明晰了產權，承認了創業型企業家及高層人力資本的貢獻與價值。

大家知道，美的於1993年上市，是中國第一家鄉鎮企業上市公司。但美的上市的時候是集體企業，何享健沒有一分錢產權，整個高管團隊沒有股權。

1990年代末，正好我那時候在四通做調研，碰到周其仁老師等在四通做MBO杠杆收購的方案。什麼是MBO杠杆收購？就是職業經理人融資收購自己所經營的企業，然后變成股東及老闆。四通MBO杠杆收購方案因多種原因沒搞成，我在美的做績效考覈諮詢時，專門講了四通案例。當時何享健專門委託我到證券會找有關領導詢問，像美的這種上市公司能否搞MBO杠杆收購？我得到的回答是，沒有任何相關政策讓干或不讓干。當我將某領導原話傳遞給何享健時，他當即説，只要政策沒有説不讓干，我們就干。一個禮拜以后，何享健就成立了MBO杠杆收購小組，然后經營管理團隊在當地信用社融資借錢收購了上市公司的控股公司百分之三十左右的股權，完成了MBO杠杆收購，成為中國上市公司中最早推行MBO杠杆收購的公司，明晰了產權，承認了創業型企業家及高層的人力資本貢獻與價值。恆產者恆心，財產權通過MBO部分轉讓到有能力的人身上。這是美的發展史上非常重要的一個步驟。

2.最早制定職業經理人管理大綱及職業經理人行爲準則，強化職業契約意識與職業能力建設。

美的與華夏基石諮詢團隊合作，是中國最早制定《職業經理人管理大綱及職業經理人行爲準則》的企業。美的通過強化職業契約意識與職業能力建設，解決了創始企業家與職業經理人的信任承諾關係問題。企業家跟職業經理人之間最關鍵的是要建立信任承諾關係。中國企業的問題是老闆不信任職業經理人，職業經理人對老闆不作出鄭重承諾。另外，我認為美的做的比較好的一點，就是各業務主線高層經營管理團隊領導者的領導力提升計劃，從學生兵就開始培養，持續做內部培訓、內部人才培養。

3.完善的「三會」運作，實現了投票權、決策權、經營權和監督權的分離。

中國眾多的上市公司，董事會只是一個橡皮圖章，「三會」運作基本是形式主義的多，基本上形同虛設，還是老闆一個人說了算，獨董不獨不懂，無非就是享受簽字的快樂，也沒責任，即使現在有了責任，又沒什麼利益。

從1990年代開始，何享健就認認真真開董事會，認認真真開股東大會，規範了股東大會、董事會、監事會、經營管理層之間的規則，實現了投票權、決策權、經營權和監督權的分離。美的的董事會按期召開，在會上討論關係到企業的戰略問題，而且一旦形成決策，經營層一定要去執行。

4.在實踐中摸索了一套以信息化為平臺，財務、法務、審計等為主線和核心職能的垂直一體化管理和內控體系，實現了權力有放有控的完善的治理體系。

中國很多企業都忽視了一個問題，光給職業經理人授權，但沒有內部監控體系，企業最后出問題都是職業經理人捅的大黑洞。最近幾年很多千億級企業出問題，都是擔保責任在集團，風險在集團。往往一攤上大事，整個集團就土崩瓦解，為什麼？集團沒有強大的內部風險管控體系。美的構建了財務、法務、審計為主線和核心職能的垂直一體化的管理和內控體系，實現了權力的有效控制。我們對職業經理人既要有效激勵，更要有效約束，沒有約束的放權與激勵一定亂套。

5.打造隔代的、年輕的精英團隊。

我們現在很多創業者都是同輩人，同輩人最大的一個特點，就是骨子里面互相不買賬，所以真正要實現有效的單一中心領導，就要打造隔代團隊，隔代至少比老闆小12歲到20歲。

而且，美的敢用年輕人，用沒有錢的人，用沒有錢的人替代有錢人，讓富人有危機感。這一點跟華為一樣，叫餓狼追飽狼，讓餓狼脫穎而出。美的現在方洪波時代，涌現了一大批90后、85后。所以，對真正的精英人才，就要破格提拔，要連升三級，要坐火箭。

從現代治理體系的角度來説，李東來認為一個公司內部制衡機制成功與否，主要看三點：（1）公司內部制衡機制是否形成；（2）企業決策是否實現了重大事項的董事會集體決策；（3）企業風險防控能力的強弱。中國很多千億級、萬億級企業為什麼一夜之間會崩盤？就是因為企業沒有風險管控能力，沒有集體決策機制。

我個人總結了現代企業治理六大思維。

第一，產權結構的優化——企業歸誰所有？這涉及到老闆的股權到底是佔三分之二，還是佔34%，還是像任正非那樣就只佔1%？這里面有不同的訣竅。有的老闆説我一定要佔到67%，2/3，企業絕對歸我控制；有的老闆説我要佔34%，我有一票否決權；那麼華為任正非只佔1%不到，怎麼實現對公司的有效控制？集中有集中的好處，分散有分散的好處，這里面涉及到企業是一股獨大，還是股權分散；是合夥制，還是混合制，還是公眾公司？

第二，有效的決策機制與權力制衡——企業由誰來控制？

股東、董事會、經營團隊的權益性制度安排，公司誰來實際控制？是AB股結構，還是同股同權，還是同股不同權？很多高科技企業基本上是同股不同權，可能老闆佔的股權很少，但他有很大的經營決策權。這就涉及到企業的控制權、決策權、經營權、管理權的制度安排與決策組織形式、程序公平與決策責任擔當，怎麼保證決策科學。

第三，信任承諾機制的所有者與經營者關係——老闆跟職業經理人之間如何建立信任承諾關係？

第四，信息對稱與風險控制——如何防止內部人控制？企業最怕黑箱操作、內部人控制。所以，既要放權，又要信息透明，具有玻璃箱式的強大的風險管控。

第五，人力資本價值實現與領導團隊建設——如何打造使命驅動的高管團隊，如何對核心人才進行有效的中長期激勵？

第六，相關利益者價值平衡與良性生態——生態與社會責任擔當？如何做到相關的價值平衡？尤其現在股東、員工、客户、合作伙伴、社區利益等相關利益之間，如何實現平衡？

我認為，美的在現代企業治理的要素上，做得都非常出色。

二、基於客户價值導向的一體化高效營運機制

對一個企業來説，要想高效運營，必須具備三要素：成本、質量、速度（交付期）。那麼，要解決成本、質量、速度的問題，就必須解決內部的從產品企劃、產銷銜接到內部定價等，讓大家既擔負責任，又相互協同，不互相扯皮，不內卷。企業大了以后，產品多了，如果彼此之間內耗、內卷，就會出現資源之間不協同、專業能力發育不出來、價值鏈很難一體化三者之間的矛盾。企業不能一體化去面對市場，成本、質量、交付期就會有問題。

美的從單一產品專業化發展到多產品事業部體制到平臺化發展的矩陣式組織，營運體系一直在調整，但核心未變，核心就是：一個導向、一個流程、三大支持。

所謂「一個導向」，就是市場與客户價值導向，所有業務體系、運營體系都要貫徹市場與客户大導向。「一個流程」，就是以客户為中心，從概念設計到產品上端對端。「三大支持」，就是部門組織專業化能力支撐、IT手段技術工具支撐、部門關聯考覈支撐。

美的以下具體做法值得學習。

第一，流程化管理。美的長期重視流程梳理與優化，不斷完善運營流程，真正做到現代科學管理六化：最優化、簡單化、標準化、模塊化、數字化、流程化。

第二，關聯責任考覈。要讓大家協同，必須要有動力機制，這個動力機制是什麼？就是關聯責任考覈。爲了保持價值鏈上各環節目標的一致性，同一個產品的銷售收入、利潤、產品結構等指標，對產品事業部和營銷平臺進行關聯考覈。同時，爲了提升各個平臺專業能力，對不同產品事業部和營銷平臺制定了差別化的專業考覈指標，通過考覈來提高平臺對業務線的支持。

第三，價值鏈一體化。美的無論事業部制的研產銷一體化運作機制，還是產品事業部（專業化）和銷售平臺整合（區域化、整合化），都始終堅持價值鏈的一體化運作，即無論內部組織、職能如何變革、分工，價值鏈始終是一個有機、高效的流（就像河水），做到最優的Q（質量）C（成本）D（交付期）水平。同時，美的通過清晰的責權利、內部上下游承諾與考覈機制、流程標準、IT系統等，確保價值鏈無縫銜接和一體化運作，共同面對市場。這是運營要解決的問題，就是協同。

美的多次頒佈「價值鏈運營原則」的文件。所謂「價值鏈運營原則」，就是定價模式與機制、產品戰略規劃與年度企劃、計劃模式與管理機制、倉儲物流、資源創造使用與管理、價值鏈考覈、價值鏈協同等幾個方面，規定營銷環節與研發製造環節的協同、配合，共同面對市場，完成QCD指標的框架。總體上，就是圍繞內部如何協同的問題。所以，美的經常會有關於明確價值意義原則的決定。比如，定價原則，對外銷售價格按照以市場為導向原則由兩個營銷體系決定，而內部財務結算價格，內銷體系原則上採用成本加成法，外銷體系原則上採用市場倒排法。美的在價值鏈協同上，比如在價格上怎麼協同上，都有非常詳細的文件規定。

所以，美的的運營機制就是不斷優化完善，有效支撐了美的高速增長擴張。在這個過程中效率、成本、質量等競爭優勢不斷得到強化，不斷提高產品品質，降低成本，縮短交付期。説到底，就是圍繞效率、成本、質量三項KPI指標，進行內部協同。

三、玻璃箱式管控與分權機制

這是非常有美的特色的機制。

所謂玻璃箱透明控制與分權機制，就是要實現何享健所講的，一定要基於公共信息平臺的玻璃箱透明控制與分權機制去激發活力。一是公眾信息平臺，要讓老闆一眼看到底，美的最早實現整個業務活動的信息化數據，老闆每天要看數據；二是書面匯報，保持信息對稱。

美的的分權跟其他企業不一樣，美的的權力要下放到最貼近市場的人和事。我經常問很多老闆，你分權了沒有？老闆説我現在什麼事都不管了，一個字都不簽了。我説，你的權利分給誰了？他説分給副總了。我説，我調查了，你們副總比你還專權，權力根本就沒分下去，全在副總裁和部門經理手上，一線沒任何權力。美的強調，權力一定要突破權力的「腸梗阻」，權力一定要一捅到底。

1998年，我們諮詢團隊專門聘請了臺灣資深顧問汪先生一起幫美的制定了7O頁的《分權手冊》，明確規定了整個美的經營管理流程中的所有重要決策權的歸屬，之后每半年調整一次。分權機制可以總結為「一個匹配，三個管住，四個強化，五個放開」。

一個匹配：責任，權力和利益相匹配；

三個管住：（三層定位）管住發展戰略和年度經營目標，管住資金流和資產狀況，管住事業部正副總經理和財務負責人。

四個強化：強化預算和考覈管理，強化審計和法務監督，強化制度建設和IT系統統一性。公司財務統一結算，現金不見面，收支兩條線。

五個放開：在組織機構設置權、除副總級別以上的人事考覈任免權、業務事項決定權、預算內費用審批權、計劃內經營性投資項目實施權五項權力下放。另外，分權貫徹到最底層員工。例如，大賣場業務員一旦發現競爭對手降價，就可自行訂優惠價促銷。

所謂分權機制，就是通過向經營者或業務一線等真正面對市場、承擔經營責任的組織或個人分配企業管理中的人事、財務、費用和業務等一系列權限的安排，提高面向市場，解決業務運作的效率，同時，激發經營團隊的活力和創造力。各級干部都要學會授權分權，不是老闆一個人分權，只有各級干部充分授權分權，權力才能下放到一線。

所以，美的集團採用了十六字分權方針，即「集權有道、分權有序、授權有章、用權有度」，自上而下地建立非常完整的分權制度體系並且運作良好。事實上，正是這樣的一套完整的分權體系，一方面最大化地激發了美的各層級職業經理人團隊的活力，也有力地保障了美的集團龐大體系的高效運轉。

企業最怕的是老闆把權力分到了副總裁，分到各個業務線上，結果各業務線比老闆還專制，層層把控權力，這個企業一定出問題。所以，何享健説：「企業在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。對於授權給什麼人、這個人具體擁有什麼權力、操作範圍有多大、流程是什麼樣的，都應該有章可循。這種對於權力的制衡既能防止權力過度集中，又杜絕放權后的權力濫用和失控。」方洪波説：「我們要把內部的事情簡單化，以市場導向簡化內部的流程，真正為市場為消費者設計內部組織。在這個原則之上，我們把權力下放。但是核心就是這八個字，簡政放權，責任清晰。我們的目的是不要形成大企業病，不要形成內部繁文縟節的東西，把權力放到最需要權力的地方。」

分權涉及的主要內容，以製冷家電對下屬事業部的分權為例，一般從宏觀規劃到職能管理再到業務運作，層層細化，分類分條目明確執行層、管理層、決策層的相關權限和相互制約關係。

美的的分權機制非常細，比如一個產品事業部，從戰略規劃到經營管理，到人力資源管理，到財務管理、到監察、到IT，到管理，哪些地方要把權力真正分下去，分權的規則是什麼？分到一個什麼樣的地步？都要明確規定。每個部門、每個崗位都有厚厚的一本分權手冊，你擔多大責任，給你多大權力，但是權力不能濫用。而且分權流程的處理動作一定要規範，分為提案、審覈、會審、審議、審批、備案等六個要點。

我覺得美的最大的一個特點就是層層都有分權手冊，都有責任擔當系統。美的通過玻璃箱式的管控，通過把權力放到一線，權力在組織內部可以得到有序合理的分配，權力可以逐漸下放到最貼近業務和顧客的人，這已經成為美的高層管理者和執行層的一個共識。分權不是簡單的老闆把權力一扔了之，一定要理解權力與責任目標的關係，就是我給你權利，你要履行什麼樣的責任？做到有權、有責而非濫用權力。美的在放權的同時，通過不斷實踐、完善，已經建立了基於財務內部控制、法務風險控制、審計和IT系統過程控制的管控體系，做到放而不亂。權力的真正下放和有效、合理使用，激發了經營活力，創造了更好的業績增長和經營業績。基礎業務分權體系基本實現信息化，保證了規範和效率，但決策等重大事項分權還是兼顧了書面、匯報和信息化的結合，沒有一刀切，而是採取了靈活的方式。分權不分責，放權不放任，在放與分的過程中美的逐漸建立了輔導、溝通和監控的體系。

四、高績效導向的利益分配機制

美的的一個典型的特點就是敢分錢，但分錢是建立在企業一定要賺錢，一定是增量分享的基礎上。所以，在美的誰能賺錢，給誰的激勵就大。大資源要向最能創造高績效的人員集中，不搞大鍋飯，不搞暗箱操作，一切以企業目標業績説話，一切按規則辦事，老闆最終兑現承諾。

美的在績效管理上的典型做法是什麼？就是績效目標管理。美的到現在為止都是採用績效目標管理，並且目標不完全是按照預算出來，而是往往由老闆提出。有時老闆定的目標極具挑戰性，要讓大家使勁往上跳才能夠得着；有時老闆提的目標，大家都説完不成，但老闆説你完不成別干，換人來干，結果每年都完成了。

我認為目標不是靠預算部門預算出來的，因為預算部門預算出來的目標，不可能是極具挑戰性的目標，往往基於現有資源和能力去定目標，難以引領大家挖掘一切可能去做不可能。像華為、美的，企業當年的績效目標都不是預算出來的，基本上都是靠企業家精神驅動，基於企業家的想象力，對產業的深刻洞見與預見喊出來的，業績是目標倒逼出來，是大家拼命往上跳干出來的。

美的的考覈指標非常簡潔。我記得我們第一次給美的集團做績效考覈方案時，設計了28個指標，厚厚的一大本。何享健説這28個指標相互之間打架，考覈指標要精簡到關鍵的是3—5個，不能超過一張紙，叫「一張紙」制度。所以，美的的考覈特別強調簡潔實用。美的考覈都有績效經營責任書，考覈內容很簡單，主要是考利潤，考銷售收入等。對經理人員的激勵來講，也很簡單，美的高管是利潤分享，每年完成目標分享15%，超額部分分享18%，也就是説按經濟利潤計提績效獎勵，應計提績效獎金=經濟利潤×績效獎勵計提率×考覈分數。比如績效獎勵計提率是15%，超額部分的18%，再乘上你的考覈分數，這就是整體獎金包。但爲了解決長期、短期的矛盾，總裁績效獎金分為年度激勵和長期激勵，也就是説年度考覈結束的時候發放60%，其余40%與三年戰略規劃考評結果掛鉤，在三年戰略規劃結束后進行激勵，其他管委會成員分兩年。這是爲了保證你不能追求短期利益，40%扣下來，這40%必須跟三年或者五年的戰略規劃目標完成情況掛鉤，這就使得職業經理人既要追求當年績效，還要追求三年、五年績效。

所以説，何享健的很多管理方法都非常簡單實用。

五、持續變革創新的組織機制

美的持續變革創新的組織機制，一是不斷優化組織架構，通過組織架構的優化，使業務結構更加清晰，權力關係更加有利於業務的聚焦；二是創新組織機制，完善內部的責、權、利機制，最大程度地發揮經營活力；三是變革組織文化，企業組織變革最深層的變革是文化的變革，而文化的變革就是改變員工做事的思維方式和合作精神，促進員工保持進取心。所以，組織變革最終爲了提高企業的銷售規模、利潤、市場地位、運營效率，要支撐整個體系。

美的與華為走的道路不一樣，華為最早走的是強矩陣、建平臺加產品事業部，而美的最早走的是完全事業部。但是方洪波上臺以后，一是美的的集團要整體上市，必須要一體化運作，不能再像過去那樣採取完全事業部的模式；二是美的要推進國際化，必須要有統一的美的形象。要發揮集團的整體優勢，就必須要有平臺，要統一物流，統一電商，統一採購，這樣才能實現規模化加採購效應、物流效應等等，降低總成本。所以，華為現在是逐步向「平臺+事業部」去過渡，美的現在是從完全事業部走向了矩陣，走向了平臺化+事業部。

因此，不同的企業，組織變革的方式也不一樣。按何享健的説法，美的是要建立三權分立的管控模式。2012年，何享健就提出：「美的未來應該建立航空港式的組織模式，建立集團層面的公共資源運行平臺，各個產業事業羣可以在這個‘機場’上降落以實現資源共享。企業集團管控的理想境界是：集團層專注於做大企業價值；二級產業集羣專注於做大產業，成為產業領袖；三級產品事業部專注於產品與市場，做大產品與利潤。」三個層次的定位講得很清楚。

美的的組織變革是一個持續不斷的過程。

美的最早採用的是職能式。1995、1996年採用職能式，1996年開始事業部形式的改革試點，1997年改革全面鋪開搞完全事業部制。原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，實行開發、生產、銷售、服務一體化，以集團授權委託的身份真正成了美的的利潤源泉。事業部自主權的充分落實為企業帶來了活力。

我個人認為企業很小的時候，不一定都學華為要建平臺，現在是煥發活力的時候，不需要那麼複雜的管控，不需要那麼複雜的平臺化，更多的應該是要像當年美的一樣，通過事業部改造激發經營活力，提高各條業務線的市場佔有率。等事業部走到一定程度之后，再實行整合。

六、包容開放，以能力和貢獻為本的用人機制

在用人上，美的和華為一樣，都建立用能人、用好人的選拔、培育、使用和保留的體系、制度和標準，確保企業長期發展的人才供應。

何享健對人才特別關注。（1）開放包容。美的從70年代用北窖人、80年代用廣東人、90年代用全國人，到21世紀用世界人，這種移民文化體現出了美的開放與包容性：不排外，只要有才美的就用。（2）大量啟用年輕人。美的文化的開放與包容性還體現在大量啟用年輕人，自己培養人才，很多老的創業者跟不上節奏，就退出，給年輕人騰出機會，而且不排外，很好地活化了企業機制效應。（3）建立和完善自主培養體系。美的堅持以自主培養為主，每年大量招聘高校高質量的畢業生。（4）引進外部專家型人才，充實人才梯隊，形成鮎魚效應。現在職業經理人隊伍95%以上都是自主培養。

我很早以前跟何享健討論過到底怎麼培養人才，我覺得應該學三星。三星李健熙上臺以后推行「天才人才計劃」，也就是説真正頂尖的技術創新人才和頂尖的專業管理人才，自己培養不出來，就需要引進，比如頂尖的質量管理人才，頂尖的流程設計人才，但經營人才要靠自己培養，從大學生開始選拔，所以美的95%以上的經營管理人才都是自己培養的，不是靠引進的。

具體到做法上，美的具有哪些特點？

1.建立了用人的標準。因為用人機制，首先在用而不在人，要用就要有標準，打破「人緣、親緣、地緣」的枷鎖，建立「能者上，庸者下」的用人機制。

2.堅持企業文化和氛圍營造上的開放性。開放性是美的用人機制最重要的特點，沒有開放，組織就死水一潭，美的的用人真正做到了外舉不避仇，內舉不避親。

3.實施世紀人才工程，引進國外資深專家。2000年美的就開始實施世紀人才工程，截至現在已經陸續引進美、日、韓等國資深專家100名、海外歸國人員50多名，並且每年還選派500名骨干出國深造。

4.建立選用育留汰的機制，推動合理的人才流動。

5.美的用人既尊重機制設計，又有一定的用人靈活性，尤其敢於大膽用年輕的有能力有潛質的人，樹立標杆，讓更多的人看到希望。

6.給錢給名不如給平臺，這是美的對人才尤其是年輕人才最好的培養方式，結合平臺創造和多級培訓相結合的培養體系是美的用人的一個基本特點。

7.美的用人是「能者上，庸者下」，但要通過一定的時間才能發現和提拔。美的設置了退出機制，有一個體系保證，如果出現不適應，會給人一個下臺階的過程，或者給一定的補償。尤其是對科技人員不能太急，要有長遠眼光。

8.企業人力資源戰略的遠景是致力於成為員工最佳僱主，打造保留與吸引員工的競爭優勢。集團及下屬單位嚴謹規劃短、中期人力戰略：對於基層崗位通過人才網站、現場招聘會、校園招聘、公司人才庫搜尋、員工推薦等渠道吸入公司；對於中層崗位，公司建立內部競聘制度，採取內部競聘，為有才能之人提供發展機會；對於高層次人才，如國際化人才、高學歷如博士、博士后與高層人員，側重通過博士后工作站接收、行業與供應商推薦。

9.2004年，美的專門出臺《職業經理人基本行爲規範》，以制度的形式確立了對職業經理人的約束和激勵，明確了美的培養職業經理人的文化、理念，從而從制度上保證了美的職業經理人團隊能更好更快地成長。美的最早確立了用人觀：用品德好的人，不重用不熟悉業務的人；用執行力強的人，不重用不會做小事的人；用團隊為主的人，不重用不服從大局的人；用善於學習的人，不重用不培養下屬的人；用勇擔責任的人，不重用不善於變革的人。

5

美的的數字化轉型

到了方洪波時期，美的要走向國際化，要提高產品的技術研發能力，要提高整個系統效率，光靠過去的完全事業部模式是不夠的。美的這幾年的改革，我認為很重要的就是建賦能與平臺體系，同時繼承了美的過去的這種分權機制。尤其現在美的做的數字化轉型升級，是真正在中國家電，中國傳統企業里，用數字化轉型升級提升了客户的體驗，提升了系統效率，提升了企業產品創新的能力。

1.美的的戰略轉型與全球化。美的的整體上市推動了美的從一個完全事業部的模式走向了平臺化。

2.789工程與組織變革。

客觀來看，事業部模式的背后是機制。從事業部模式走到平臺化+分佈式模式上，美的又面臨一個轉型，面臨着新的事業怎麼發育的問題：是在原有的事業部里面去各自發展？還是放在集團平臺上來發展？要從To C業務走到To B業務，必須要進行組織變革。

2012年方洪波接班以后，開始着手進行美的歷史上的第二次重大的組織變革——789工程。過去美的集團沒有共享平臺，採購、供應鏈、物流、人力資源都放在各個事業部，它們之間可以競爭，可以互相挖人，而且不同事業部的待遇都不一樣。但當有To C業務在發展形成新的業務積累，走向To B業務的時候，它必須要建平臺。而且真正要走向國際化，成為一個國際化的公司，必須要強化研發能力、供應鏈能力、物流能力、電商能力，以及統一的信息化，統一的人力資源管理體系等等。

所以，方洪波上臺之后的第一項改革就是搞789工程，做組織變革。從美的整個發展史來看的話，方洪波2012年上臺，搞組織變革，統一權力，把很多權力收到集團，採購權、物流權、電商權、投資權等權力都往上收。但這需要具備三個基礎。

第一，必須要基於信息化數字化的技術。沒有基於數字化的平臺，把權力都收歸到集團總部，就變成了一控就死、一放就亂，解決不了「放得活，管得住」的問題。

第二，必須要流程化。因為如果整個企業是官本位，把權力收到集團總部，就變成集團總部大一統管控，但總部這些人專業能力不夠，卻又把控着資源，就會約束各個業務單元的內在的經營活力，所以必須要「以客户為中心」拉通組織職能與業務體系。

第三，打造複合式的人才隊伍。數字化時代要打的是立體戰、協同戰，必須要提高整個干部隊伍的全局意識，協同意識，內部的機制要強化協同，所以必須是複合式的人才。同時，績效體系、人才體系、人才基礎都必須要變。這些因素都會直接或間接影響企業的經營。剛開始諸侯們肯定不干，2012年到2014年，美的連續兩年時間業績出現下滑，一年業績下滑了100多個億。我覺得何享健偉大之處就在於，他看準了方洪波，我就充分信任你，要別的老闆早把方洪波開掉了，因為連續兩年業績都出現百億級的下滑。但是何享健一直力挺方洪波，相信方洪波的改革方向正確，只要堅持一定能成功。

3.632與數字化轉型升級，在中國的企業里真正實現了數字化AI+。

美的及時進行數字化的再造，及時進行以客户為中心的流程化再造，以及人才的引進和培養，2014年之后，美的業績開始出現了拐點，實現了突破。美的美雲智數、機器人，包括新的事業，都實現了兩個目標：第一，提到集團總部管理，第二，實現業務上的突破。新事業變成了美的第二增長曲線，第三增長曲線，第四增長曲線。美的也從單一的做To C業務轉向了To C加To B的結合。方洪波的改革，度過了最困難的時期。

在中國的企業里，我認為美的的方洪波時代有很好的做法，尤其是美的完成了從過去的單一做To C業務，成功轉向了To B業務，而且美的將來就是中國的西門子，既有To C，又有To B。

美的從過去完全事業部的模式，現在走向了真正以客户為中心，拉通組織流程與職能建設，通過組織賦能體系實現了業務的突破。過去美的沒有統一採購，統一物流，統一金融，很多新事業都是放到各個事業部里面去干。而現在美的建了五大平臺、四大新的業務體系，形成了一個全新的業務結構，從一個消費家電的企業，一躍成為現在多元化、全球化、跨界生態化的企業集團。

美的這幾年銷售收入增長，人均效率提升，員工收入增加，做到了「多贏」。這是信息化、數字化帶來的，也是組織變革所帶來的系統性紅利。美的數智化轉型12年付出200多億，最終結下豐盛的果實。美的將19萬人、全球43個主要製造基地、33個研發中心，涵蓋智能家居，工業技術，樓宇科技，機器人與自動化及創新型業務單位，融合爲一個美的，一個體系，一個標準。如今，美的已成為一家數字化、智能化驅動的科技集團，擁有數字驅動的全價值鏈及柔性化智能製造能力，位列中國製造業中數字化程度最高的企業之一。

為什麼我們現在把美的當做一個標杆學習？

第一，從企業家角度，何享健是為數不多的把接力棒交給職業經理人的中國企業家。方洪波交接班的時候美的規模1200個億，現在將近4000個億。真正偉大的企業家除了自己要做好，還要通過一套機制制度能夠讓它傳承、創新發展下去。

第二，美的有非常好的文化傳承。何享健低調務實，方洪波也低調務實，從來不在媒體上炒作。我們一直想給何享健寫傳記，但他堅決不同意。他是我接觸的真正低調務實的企業家。他的低調務實是發自內心的，是淳朴的，反觀很多企業家，他們的低調是假的，按捺不住出名的衝動。

所以，總結何享健的高光點：第一，他是一個造鍾者；第二，他是一個真正的低調務實者；第三，他真正是能夠把錢分好，把權力分好，把感覺分好，能夠實現通過一套機制制度實現接班人有效接替的企業家。而從方洪波接手美的之后，不管是營業收入、利潤率、現金流、產能利用率、到人數、人均產出比，還是市場佔有率、市盈率、內外銷比、流程、決策效率，都實現了系統的提升。因此我認為，中國的企業家不光是要學華為，更要學美的，因為美的更具有普遍性。如果未來的中國企業，真正做到像美的那樣實現了數字化的轉型升級，那麼中國企業的成本、質量、創新能力完全可以做到引領全球。

對此，中國企業家要向何享健學習，從不抱怨環境，永遠自我批判，對未來始終充滿信心，熱愛事業與生活，從不躺平，畢生追求干一番偉大事業，享受平凡人的生活。

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