【投資論】布魯克斯的護城河：我們只做最好的跑鞋

 編者注

在中國，大家可能沒有聽説過鮮果布衣這家公司，它是伯克希爾收購的眾多企業之一。這家位於肯塔基州的服裝製造商以生產男士內衣而聞名。鮮果布衣運營得很成功，管理方式也很好，僱用了大約2.9萬名員工。

鮮果布衣也擁有多項非核心業務，其中之一就是布魯克斯跑鞋公司，在2012年時，作為伯克希爾的孫公司，它引起了巴菲特的強烈興趣，尤其是CEO吉姆·韋伯。

巴菲特認為韋伯是才華極其橫溢的領導者，他破天荒讓鮮果布衣將布魯克斯轉讓給伯克希爾，直接升格爲子公司，讓布魯克斯獨立運行，這在伯克希爾歷史上是頭一次。

事實證明，這是一次成功的決定，巴菲特稱之為伯克希爾的一次「全壘打」。

從2013年開始，每年在美國奧馬哈召開伯克希爾股東大會時，也都會舉辦專門為布魯克斯設置的「為自己投資」5千米賽跑，向股東們推廣佈魯克斯的跑鞋產品和品牌。

究竟韋伯有什麼樣的魅力，讓巴菲特如此讚賞有加。這可以從我們今天推薦的韋伯自傳Runningwith Purpose: How Brooks Outpaced Goliath Competitors to Lead the Pack（中文譯為《這就是布魯克斯》）中窺探一二。

作為一個百年老品牌，布魯克斯其實在在2000年左右陷入了困境及破產邊緣，它的各項細分市場份額都只排在在第6、7位，營收只有巨頭耐克的一個零頭，銀行也不願意提供資金。時任布魯克斯董事會成員的韋伯臨危受命，擔任CEO。

他做了充分的深度調研，非常有魄力地砍掉了布魯克斯大部分的業務，而只聚焦於一個市場——跑鞋。

通過專注於高性能跑鞋這一個利基市場，不斷擴展自己的護城河，無論是對於研發，對於品牌定位，對於銷售渠道，韋伯都大刀闊斧地改變，幾乎重新建立了布魯克斯。

韋伯引領的布魯克斯非常典型地闡述了巴菲特對好生意及卓越領導者的定義，他的自傳十分精彩。我們節選了第三章《我們只做最好的跑鞋》分享給大家，祝開卷有益。

成功的祕訣是對目標的鍥而不捨。在布魯克斯的第一天，我在辦公室的白板上寫下了本傑明·迪斯雷利的這句名言，並將它一直留在那里。

這句話時刻提醒我，要集中精力，打持久戰，不要分心。

我對迪斯雷利沒有過多的瞭解，但他的這句話表達了我深信不疑的觀點，即持續的專注和明確的目標是成功的關鍵。而當時的布魯克斯恰恰缺乏這兩種品質，我決定加以補救。

「布魯克斯將會成為什麼？」

2001年4月的一個春日早晨，我驅車穿過西雅圖，前往市中心參加布魯克斯國際經銷商年度大會。當時，我剛擔任布魯克斯首席執行官兩周，這是我第一次面對滿屋子的全球合作伙伴。那是一個灰濛濛的雨天，酒店大廳里燈光昏暗，會議室內的氣氛更是沉悶。

布魯克斯虧損了500萬美元，負債超過3000萬美元。我們積壓了大量庫存，包括價值數百萬美元的過時服裝面料。布魯克斯已經多年未能實現預期業績，為布魯克斯提供資金的銀行想要退出。互聯網泡沫已經破裂，全球經濟嚴重衰退。我們的經銷商要麼憤怒，要麼焦慮。布魯克斯處於困境中，整個行業都知道這一點。

更糟糕的是，在100美元以上的高性能運動鞋市場上，競爭激烈的都是可見技術。耐克憑藉其久經考驗的Air系列球鞋高歌猛進，剛剛大張旗鼓推出的Shox風頭正勁。亞瑟士擁有廣受歡迎的凝膠系列。

在每個價格區間和零售渠道中，布魯克斯的銷售額都排在第6或第7位。耐克、阿迪達斯、鋭步、新百倫、亞瑟士和索康尼都在我們前面。

我知道我要面對的是什麼，但當我走進那間昏暗的會議室時，我出乎意料地自信。作為布魯克斯的董事會成員，我仔細研究過市場。我們有一個在高性能跑步裝備中生存的計劃，即使這個計劃一開始會引發爭議。

我知道市場就在那里。在過去的5年里，參加公路賽的人數增加了25%，這是一個由各種能力的慢跑者和長跑者組成的羣體。這些數據充分説明，跑步是一項驚人的投資，但少有運動鞋品牌注意到這一點。

相反，我們都在爭奪大眾市場，試圖用有眼球效應的可見技術覆蓋每一項運動和每一個價格點。高性能跑鞋市場一潭死水。耐克和阿迪達斯在整體上處於領先地位，但在高性能跑鞋品類中卻不及新百倫和亞瑟士。

跑鞋過去是、現在仍然是運動鞋和服裝中最大的品類。當時我覺得，如果我們集中精力並從中分得一小部分市場份額，我們不僅可以生存，而且可以建立起一個有意義的品牌和一項有價值的業務。

那天早上，當我通過幻燈片介紹布魯克斯現狀時，我感覺到有人在翻白眼。這很正常。我只是布魯克斯一長串首席執行官中的一個——僅在過去兩年中就換了三任。但至少他們聽到了關於布魯克斯處於困境的事實和真相。總體而言，布魯克斯的銷售額遠遠低於預期，發貨延迟，預測過於激進，且分銷渠道不同步。

我早就聽説有一個新的首席執行官招聘計劃。至於這個招聘計劃何時執行，取決於我能堅持多久。但是，當我翻到第8張幻燈片時，會議室里頓時安靜了下來，我的聽眾開始在椅子上挺起身來。

「布魯克斯將會成為什麼？」我問道。

接下來，我告訴他們，未來，我們將成為一個專注於跑鞋的品牌，為真正的跑者提供卓越的性能服務。我們的產品將為最挑剔的跑者服務，贏得他們一英里又一英里的信任。我們的品牌將體現所有跑者的精神和靈魂。我們會認真對待跑步這種生活方式，會慶祝人們從中獲得了正能量。我們的產品線將分為最好的跑鞋、最好的跑步內衣、跑步襪和跑步服裝。

一切都在圍繞跑步展開，跑步，跑步，還是跑步。

相當長的一段時期內，我們的重點用户將是活躍的跑者，從競技跑者到每周健身的跑者。布魯克斯將製造高性能的專業跑步裝備，並據此定價。我們的裝備將服務於運動和跑步發燒友，完善他們的生活方式，而不是供任何人休閒使用。所以，我們的產品不是家庭鞋類，也不是時尚鞋類。

我説完后，會議室里變得更加安靜了。

向前移動一堵磚牆

布魯克斯由賓夕法尼亞大學的一名學生於1914年創立。在前幾十年里，布魯克斯試圖為所有運動員——跑者、摔跤手、滑冰者以及足球、籃球和棒球運動員提供一切產品。從一開始，布魯克斯就採用了標準的運動鞋玩法。

大家對運動鞋生產的共識是，你至少需要看到一個凳子的三條腿：跑步、球場、訓練等。此外，你還需要在零售渠道上玩「好、更好、最好」的定價策略遊戲，從100美元以上的高性能產品到60～80美元的運動休閒產品，再到30～50美元的大眾運動產品。

許多大品牌都有一個公開的祕密：穿它們運動鞋的人有一半不會去跑步、打籃球或在健身房鍛鍊。

2000年，布魯克斯50%以上的銷售額來自30～50美元的大眾運動產品。在布魯克斯內部，我們稱之為「燒烤」鞋，因為這是它們的真正用途。還有人會穿着它們來修剪草坪。今天，這類鞋被歸為運動休閒鞋。

1999年，后來收購布魯克斯的私募股權公司約翰·惠特尼公司邀請我在布魯克斯董事會任職。布魯克斯被約翰·惠特尼公司收購后不久，布魯克斯的首席執行官海倫·羅基在掌舵7年后離開了該企業。她成功地扭轉了企業的頹勢，將跑鞋定位為企業的核心品牌，這一調整使企業扭虧為盈。

在羅基之后兩任首席執行官的領導下，布魯克斯業務開始走下坡路。虧損再次出現。現在，由於布魯克斯在出售給約翰·惠特尼公司的過程中揹負了數百萬美元的債務，已經沒有出錯的余地了。

2000年秋天，布魯克斯陷入了危機。

我們每周都會召開董事會會議，因為銀行拒絕為企業運營繼續提供資金。這就導致「工資支票是否會跳票」成為迫在眉睫的問題。

在董事會要求我接管布魯克斯之后，我花了3個月的時間研究這些數據，試圖找到一條既可以遏制虧損又可以盈利的策略。2001年3月，我在康涅狄格州的辦公室與約翰·惠特尼公司的幾個合作伙伴共度了一天。在評估了挑戰之后，我最終決定加入布魯克斯。

2001年4月4日，我被任命為布魯克斯的首席執行官。

一步步，背離行業傳統觀念

我在上任后的第一個春天和夏天，會見了幾十個布魯克斯的零售合作伙伴，以測試想法並聽取反饋。其中一次，我拜訪的是Big 5體育用品。在那之前的一年，它是布魯克斯最大的客户，在我們6000萬美元的總收入中，它的銷售額為1000萬美元。我們的銷售團隊擔心我會把事情搞砸。

我走進會場后得知，在大型體育用品商店，我們鞋子的平均價格是30美元左右，而以這個價格銷售，我們其實是在賠錢。利潤如此之低，我們充其量只是在換錢。我們有數百萬美元的庫存，這些庫存佔用了銀行向我們提供的大量資金。

會議期間，Big5體育用品的一位高管看着我説：「吉姆，我們喜歡布魯克斯。我們看到布魯克斯有很多機會，但我們更看好的是你的鞋子19.99美元這個價位。這就是布魯克斯的機會所在。」

我心想，好吧，一切都結束了。以那樣的價格，我們不可能盈利。回到西雅圖后，我對那部分業務沒有做任何努力，只是讓它逐漸歸零，因為按照既定的模式走下去，我們或我們的用户都不會成為贏家。

《跑者世界》當時的一項調查發現，價格和外觀對跑者來説是最不重要的鞋子屬性。合腳度和舒適性排在第一位，其次是防損傷和性能特點。

當我們削減了60%的產品線后，不出我所料，收入迅速下降。這樣的轉變可能會令人很難理解。放棄全國性的大客户看起來是一個存在巨大風險的舉措。但這是必須要做的，因為我知道，這最終會減少損失和庫存，併產生急需的現金。

我們的計劃是優先考慮與跑鞋專賣店建立合作關係，這些店鋪向跑者銷售專業裝備。例如，西雅圖的Super Jock'n Jill就是一家這樣的店，它被視為在跑鞋、步行鞋、運動服裝和頂級客户服務方面最值得信賴的資源。

像SuperJock'n Jill這樣的專賣店常常會成為最好的跑步裝備策展人。它們是守門人，是社羣跑步的中心。我們知道，必須贏得它們對布魯克斯產品和服務的信任，於是，我們開始將它們視為上帝。

在此之前，沒有一個大品牌會只專注於某一細分市場。總之，我們聚焦高端跑鞋的大膽聲明，在業內聽起來並不明智。

雖然不再需要全年去生產全系列的運動鞋，但布魯克斯必須得有精確的質量控制。布魯克斯決定在跑鞋的穿着測試方面投入巨資。

我們現在有一個由10萬名跑者組成的社羣，在新產品商業化之前，他們會提供實時反饋，包括多個尺碼。我們得到了大量反饋，有好有壞，但總歸是建設性的建議。

徹底轉變分銷戰略

我很清楚，我們的專業跑鞋零售夥伴非常關心布魯克斯生產的跑鞋，他們也希望看到我們的計劃能取得成功。在一次訪問中，我見到了公路賽跑運動公司的首席商人，他當時是世界上最大的跑鞋買家。

好吧，吉姆，歡迎你加入，成為布魯克斯兩年內的第四任首席執行官，祝你好運。之前聽説過……但我們支持你。只是，無論你做什麼，都不要搞砸這種文化，因為當你走進布魯克斯的門時，總會有好事發生。那里的人們是積極樂觀的，他們想要解決問題，讓改變發生，他們看起來很開心。

布魯克斯的文化深深根植於跑步，現在它將專注於高利潤、高性價比的跑步裝備。如果這些產品達到了預期效果，我們就有機會贏得跑者的信任。

根據《跑者世界》的數據，經常跑步的跑者每年平均購買2.6雙跑鞋。我們將所有的營銷工作都集中在跑者跑步和購物的場所。我們努力從專賣店的老闆、經理和員工開始，從而贏得關鍵影響者的信任。

到了2002年，我們的分銷戰略徹底轉變：不再關注鞋的銷售地點，而是關注跑者購買專業裝備的地點。

這意味着我們調整了銷售策略，以匹配我們的產品和消費者的關注焦點。布魯克斯一直專注於銷量，其分銷金字塔以商場、家庭鞋店、體育用品商店、連鎖百貨店為基礎，加上頂部的一小部分跑鞋專賣店。

但是我將金字塔翻轉，將跑鞋專賣店排在首位，然后是體育用品商店，最后是專注於跑者購買專業裝備的商店和百貨商店（見圖3-1）。

這意味着，我們的產品將在所有運動鞋分銷渠道中不到20%的門店中出現，但我們將重點關注的4000家商店是購買高價跑步產品的地方。

高性能跑鞋產品的不斷起飛

2001年，野獸系列（Beast）和上癮系列（Addiction）是布魯克斯最成功的兩款運動鞋，其銷售收入佔據企業高性能跑鞋業務的一半，約為1500萬美元。野獸系列和上癮系列分別在運動控制跑鞋類目中排名第一和第二。

除了這兩款鞋，布魯克斯幾乎沒有其他成功的鞋款。我們需要加強布魯克斯在最重要的性能領域中的地位：擁有穩定性類目，重點面向那些需要一些支撐，但想要一雙比運動控制跑鞋更輕便、更具靈活性的跑鞋的跑者。

我們團隊聚焦高性能跑鞋的一個關鍵結果，是重塑了布魯克斯的中等價位穩定系跑鞋——追嵐系列（Adrenaline GTS）。

當時，這款鞋已經迭代了3次，儘管它還沒有火起來。但我們知道，如果我們能把握住產品設計，然后確保供貨，它就有潛力成為爆款。我們把它做成了一個單色組合（藍色/白色），並在18個月里保持不變。

這使我們能夠以很小的風險應對庫存問題，並滿足了銷售的需求。我們創造了一個新的鞋楦（即鞋的形狀），調整了鞋的合腳性，完善了鞋頭部分，並實現了平穩的穿着體驗。

一個更大的突破是漸進式對角線滾動條，它使用了3倍密度的中底泡沫，波浪狀地從外向內的設計避免了腳的過度前傾，使穿者能從腳跟觸地平穩過渡到腳趾離地。可以説，這款鞋的第四個版本完善了該鞋的合腳性，觸感出衆，穿着舒適。

之后，追嵐系列贏得了《跑者世界》的「最佳革新」獎和跑步網絡的「最佳創新」金獎。

20年后的今天，它被公認為市場上最暢銷的穩定性跑鞋，也是有史以來最暢銷的跑鞋之一，銷量超過3000萬雙。我們的一位跑鞋測試者稱其為「跑鞋中的自動駕駛汽車」，他寫道：「這雙鞋似乎可以控制你的跑步，防止你變得懶惰或步伐失調。」

追嵐系列成為拯救布魯克斯的特許經營產品，併爲企業未來10年的增長提供了資金。隨着廉價的低利潤產品的退出，我們可以專注於我在上一章中概述的領導力原則：挑戰自我以引領跑者，實現盈利增長，圍繞我們的品牌建立一條「護城河」，並迅速執行。

隨着追嵐系列的起飛，布魯克斯開始在其他品類取得進展。在中性鞋款的市場上，甘油系列（Glycerin）和幽靈系列（Ghost）增加了我們對跑者的吸引力……

「從左邊超過去」

我們正在不斷取得進展。但跑步愛好者是一羣眼光挑剔的人。你必須不斷贏得他們的信任。

我相信我們能生存下來，但我們的旅程不適合膽小的人。我們拋棄了75美元以下的所有鞋子，不再生產或銷售它們。即便如此，那一年我們還是實現了既定的業績目標，團隊也獲得了 很長一段時間以來的第一筆獎金。

布魯克斯在行業中的排名不斷上升，以至於我們對增長趨勢的內部口號變成「從左邊超過去」，這是跑步時從后面超過另一名跑者的通用信號。是時候通過聰明的營銷方法來提高我們的聲音了。

我們所做的一切都是爲了實現更遠大的目標：業績領先、專注高質量增長和行業領先的盈利能力。爲了實現這些目標，我們將所有資源用於開發領先的產品和服務優質的客户，以及讓跑者和有關鍵影響力的人對我們的產品和品牌產生興奮。

當然，耐克每天上午10點之前在營銷上的花費比我們全年的花費都多。但我們致力於真實的、充滿激情和活力的營銷，為跑者創建一個真正的社羣——從草根到線上，再到賽事。

我們的商業目標是推出更多更好的新產品，但我們也希望看到，有更多繁榮跑步這項運動的品牌能脫穎而出。

跑步網的總裁拉里·埃德爾告訴記者，布魯克斯的娛樂營銷活動突出了跑步的興奮感。「在營銷資金有限的情況下，布魯克斯獲得的價值比大企業要多得多。」這是事實，因為我們的目的非常明確。

我們的每一次營銷活動和所有員工都專注於跑者，我們並不介意非跑者從未聽説過布魯克斯這個品牌。

構建布魯克斯的「護城河」

2004年，布魯克斯的故事、產品、分銷和業績證實了我從一開始就給團隊做出的預測：投資者一定會主動上門。在轉向專業跑鞋領域幾年后，布魯克斯重新吸引到了投資者的關注，更不用説媒體和零售商的關注了。

布魯克斯的銷售增長、利潤率和資本回報率都位居行業的前¼。我們積壓了大量訂單，營收比前一年增長了26%。那時，耐克已經簽下了勒布朗·詹姆斯和科比·布萊恩特，並收購了匡威。

另一個百年品牌羅素運動服裝公司（以下簡稱「羅素運動」）也注意到了這一點。羅素運動一直是老鷹隊、牛仔隊、公羊隊、烏鴉隊、奧本大學足球隊和美國職業棒球大聯盟每支球隊的隊服品牌。

2004年，羅素運動以1.15億美元（9倍於我們的息税折舊攤銷前利潤）的價格收購了布魯克斯，我們很高興擁有了一名理解體育的新投資者。羅素運動首席執行官傑克·沃德告訴記者，這次收購源於布魯克斯在高性能跑步產品方面的領導地位。

2006年春天，也就是我成為布魯克斯首席執行官的5年后，沃倫·巴菲特的伯克希爾收購了羅素運動，使其股價上漲了35%。羅素運動、布魯克斯以及羅素運動旗下的其他運動品牌加入了伯克希爾的鮮果布衣，這家子公司是巴菲特幾年前從破產企業中收購的。

雖然我們還不是一家偉大的企業，但我們已經走上正軌，並開始持續執行三個領導力原則：引領利基市場、持續增長和獲得優質利潤。

很有預見性的是，我曾在學校學習過沃倫·巴菲特關於建立經濟「護城河」的想法——創造對客户有價值的競爭優勢。即使我在羅素運動和鮮果布衣的老闆不太理解我們在布魯克斯所做的事情，我卻依然相信，隨着時間的推移，沃倫·巴菲特和查理·芒格會理解的。

我們的「舒適-體驗-駕馭」的承諾將成為布魯克斯「護城河」的一部分。我們知道，如果我們在20英里處贏得了跑者的信任，他們就會再次購買我們的產品。我們始終如一地準時向零售商交付產品的方式，是我們「護城河」的一部分。

我們沒有平臺、網絡或壟斷帶來的經典網絡效應，但如果我們能通過追嵐系列等特許經營產品贏得用户的忠誠度，進而創造出口碑並吸引到回頭客，那麼這些特許經營產品就可以獲得規模優勢，從而降低生產成本並擴大分銷範圍，增加銷售機會。

很快，你就會比其他品牌在創新和營銷上投入更多。如果再加上世界級的庫存管理，你就能獲得巨大的發展勢能。

《跑者世界》的鞋類編輯、得克薩斯州奧斯汀跑鞋連鎖專賣店的老闆保羅·卡羅扎很快就明白了這一點。他告訴記者，布魯克斯正處於上升期，野獸和追嵐系列開始躋身暢銷鞋之列。體育用品情報公司的約翰·霍蘭也寫道，布魯克斯正在向一個利潤更豐厚的市場銷售產品，並取得了領先地位。

正如這些業內人士所看到的，布魯克斯正在構建一條「護城河」。