獨家｜增長放緩，SHEIN調整步調

自打成為SHEIN供應商，服裝廠主老吳（化名）的日子就好起來了。不到兩年的時間里，他的廠子面積翻了3倍，日訂單量翻2倍，最好的時候一個月淨賺二三十萬元。他參加SHEIN組織的培訓，學習如何管理工廠，這些經歷改變了他。他決心把廠子做大，為此炒掉了認識十多年但不干實事、只知喝酒吹牛的合夥人，開掉了不適應數字化系統的員工。

但最近，他有點不確定了。2024年以來，SHEIN給到的同款服裝訂單的價錢，普遍低了5%-7%。這意味着那些以往薄利的單子變得不再掙錢。身邊做SHEIN更久的朋友們抱怨訂單量下降，他們不得不把工廠從廣州遷回人力、地租成本更低的江西、湖北。

過去，這家創立於2012年的快時尚公司快速成長，業務遍佈全球150多個國家，2023年的GMV（總交易額）已經達到450億美元，約是成立於1975年的國際快時尚巨頭ZARA的1.6倍，最新估值約660億美元，在全球獨角獸中排第五。SHEIN供應商們也隨之乘上火箭，擴大工廠面積，招聘更多員工，在高度內卷的服裝製造行業賺到了錢。

2024年，SHEIN增速放緩了。一位知情人士稱，SHEIN 2024年上半年銷售訂單量同比增速較上一年降低二分之一。據媒體報道，2024年上半年，SHEIN營收同比增速從去年的40%降低至23%，利潤率從8%降至2%。

這是所有成長中的公司都會面對的境況——業務達到一定體量后，很難保持高增速。SHEIN過往的高增長來自穩定且目標一致的創始團隊、中國強大的服裝供應鏈、海外市場流量紅利。當業務體量越來越大，這些因素的助推效果逐漸減弱，而此時，SHEIN又遭遇激烈的外部競爭和不可控的監管壓力。其最大競爭對手Temu的母公司拼多多，2024年三季度的單季淨利潤就達到250億元（人民幣），而據公開資料，SHEIN過往十余年的融資總額，為40億-50億美元左右。

同時，SHEIN有其特殊性。這家公司向來重視利潤，創立十余年來始終保持盈利。但增長和盈利很難兼顧，尤其是在體量已經如此龐大的情況下——過往互聯網行業的成熟經驗是，燒錢虧損換取增長，或收縮規模換取利潤。SHEIN要兼顧增長和利潤，並不容易。

調整已經開始。2023年5月，SHEIN開放第三方商家入駐，開通區別於自營的「平臺」模式，次月開啟全品類招商，將在售商品從時尚拓展至美粧、家居、寵物等品類；2024年5月，SHEIN上線半托管模式，吸引在海外有貨盤和自主發貨能力的賣家。

《財經》獨家獲悉，2024年8月，COO（首席運營官）苗苗主持召開年中總結會，宣佈「試跑」商品中心、品類運營中心、全球運營中心自負盈虧。一位知情人士稱，此舉是爲了「看清楚」，而「看清楚」是爲了更好地做決策。

一位關注電商的投資人告訴《財經》，SHEIN的核心競爭力在於供應鏈和海外市場深入人心的女裝品牌形象。前所未有的競爭和複雜的外部環境，讓SHEIN選擇調整步調，先解決眼前的問題，「SHEIN要再進一步，必須證明自己能繼續高增長，同時利潤率穩定，這很難」。

調整和試驗

和老吳一樣，林繼榮（化名）也感受到了平臺的變化。他給SHEIN供貨多年，乘上過往高速發展的火箭。但2024年他發現，SHEIN給到的訂單量相比上一年同期降低了三分之一。工價也在壓低，以前能給到7元的款式，現在只有5.5元。

他是SHEIN的OEM（代工生產）供應商，根據SHEIN提供的圖片打版樣衣、上報加工價格。報價經SHEIN覈定通過后，他再根據SHEIN下達的訂單量投入生產。SHEIN採用「小單快反」模式，向工廠下達的首單量往往是一兩百件，上架后根據銷售情況，再追加幾百至上千件不等的訂單，由工廠發貨至SHEIN倉庫，如此實現按需生產，降低庫存風險。

2024年5月，林繼榮觀察到，新的變化發生了。當首單銷售情況良好，SHEIN開始要求他在生產追單時壓低報價，否則會將追單分配給其他報價更低的工廠。

追單的下單量也變得保守，轉而開始強調供應商按照銷售數據自行備貨。SHEIN對供應商有一套嚴格的考覈標準，每個季度，根據時效、客評分、斷碼率（關乎工廠是否及時補貨）、信用（對面料檔口等的付款及時性）等指標，SHEIN對工廠打分、評級，其結果直接影響分配給工廠的單量。在同等銷售情況下，產品依然可能走紅，但因SHEIN追單量降低，工廠若沒有自行提前備貨，可能導致產品斷碼，而斷碼會影響工廠的評分，進而影響到下個季度的訂單量。林繼榮認為，這是平臺把備貨壓力轉嫁給供應商。

很多像林繼榮這樣的工廠，只有SHEIN一家客户，但他可以理解平臺的選擇。他知道這是平臺發展、引入更多供應商之后必經的過程。他已經把工廠從廣州搬回老家，同時考察其他跨境電商平臺，做好縮小工廠規模或開拓新銷售渠道的心理準備。

在林繼榮看不到的公司內部，調整也在發生。SHEIN開始實行更嚴格的末位淘汰制度，每半年一次的績效評定中，連續兩次獲得最末等級「C」的員工，將簽署PIP（Performance Improvement Plan，員工績效改進計劃），進入考察期。部分部門員工的打卡時間被要求達到每月242小時，按照一個月22個工作日計算，日均打卡時長11小時。

另一個關鍵變化發生在2023年5月，SHEIN開放第三方商家入駐，從自營模式轉為自營+平臺。

SHEIN擁有超過1000家合作服裝工廠，並深入上游面輔料環節，通過自建的數字化系統進行管理。這部分自營業務是SHEIN的核心競爭力，但是鏈條很長——SHEIN需要包攬銷量預測、生產規劃、倉儲物流、售后服務等職責，承擔部分庫存風險，甚至會介入生產環節，指導服裝工廠優化生產流程，進行設備和技術創新。

平臺模式鏈條更短。目前，SHEIN的平臺分為代運營賦能、半托管、自主運營三種模式。代運營賦能模式，賣家備貨至SHEIN國內倉庫，SHEIN負責營銷、履約，類似於全託管，主體是貨在國內的跨境賣家。半托管模式，賣家在海外本地備貨、物流履約，SHEIN協助賣家運營店鋪；自主運營模式，賣家入駐平臺開店，全環節皆由賣家負責。這兩個模式的主體是貨在海外的本土賣家。

2024年8月，COO（首席運營官）苗苗主持召開年中總結會，宣佈「試跑」商品中心、品類運營中心、全球運營中心自負盈虧，計劃2024年四季度嘗試，2025年正式實行。商品中心、運營中心（包括品類和全球兩個中心）、履約與紡織品創新中心（FTIC）是SHEIN最重要的部門。具體來説：

商品中心負責款式設計、面輔料資源、商品生產等自營供應鏈環節，由顧曉慶管理，她向苗苗匯報。

運營中心負責流量獲取和分配，以及第三方平臺賣家招商、管理，由苗苗主管，她向CEO（首席執行官）許仰天匯報。運營中心有兩個部分，品類運營中心和全球運營中心，兩者皆為公司一級部門。

FTIC負責物流履約，是成本中心，原由任曉慶管理，2024年3月任曉慶卸任，前SHEIN平臺物流總監沈勝接任，他向苗苗匯報。

其中，許仰天、苗苗、任曉慶、顧曉慶是SHEIN創始團隊成員。

《財經》獨家獲悉，自負盈虧調整之下，商品中心、品類運營中心、全球運營中心的財務狀況將進行分離，獨立覈算。具體來説，商品中心的角色類似於工廠，賺取供貨給品類運營中心的售價和生產成本的差價；品類運營中心的角色類似於商家，賺取賣給消費者的售價和批發貨物成本的差價，其貨物來自商品中心（自營貨）和備貨至SHEIN國內倉庫的國內第三方商家（即上述代運營賦能模式商家）；全球運營中心的角色類似於平臺，在自營貨和平臺貨（即上述三類第三方商家的貨物）售出后，按一定比例抽取佣金。

苗苗在會上稱，調整目的是保障對平臺貨的公平性，因為SHEIN自有供應鏈，且以往經營狀況整體覈算，相當於SHEIN自己既是工廠又是商家；而第三方商家與工廠分離，整個供應鏈條比SHEIN多出一個環節，這會帶來更高的成本，所以自營貨比平臺貨更具優勢。三大中心自負盈虧之后，原本混合的SHEIN作為工廠、作為商家的兩個環節分離，如此能達到自營貨和平臺貨的相對公平。

一位知情人士評價，此舉是爲了「看清楚」，而「看清楚」是爲了更好地做決策。以SHEIN主力產品自營女裝為例，以前，該業務線的總體銷售收入可以算清，但它的鏈條前半段（即生產環節）計在商品中心，后半段（即銷售環節）計在品類運營中心，前后兩段情況並不完全清晰。三大中心自負盈虧之后，前后兩段的財務狀況得以更好釐清，這樣能更好做出決策，比如是提價還是降價、具體在哪個環節提/降。

曾經的狂奔

如今，SHEIN廣州總部坐落在番禺區四海城。二十四層高的現代化建築門前，黑色SHEIN標識矗立，一樓是高聳的落地窗和暖黃色調燈光。工區被幾個商場環繞。夜晚霓虹燈閃爍，藝術裝置分佈在下沉廣場。五公里外便是南村鎮，數不清的工業園區、服裝工廠散落於霓虹燈同樣明亮的城中村，託舉出SHEIN的發展速度。

這家快時尚公司的故事開始於2007年，創始人許仰天自青島科技大學國際貿易專業畢業。大學期間，他多次嘗試外貿創業，畢業后入職南京一家外貿線上營銷公司，從事搜索引擎優化（SEO）工作，即利用規則，提高相關網站在搜索引擎內的排名。

次年，他在南京開啟新的跨境電商創業，曾嘗試婚紗等品類，最終選定價格低但周轉高的女裝。2012年，創始團隊將品牌定名為「SHEIN」。2015年，他們來到服裝供應鏈高度發達的廣州。最開始，他們在十三行等檔口批發現貨，把商標換成SHEIN，在網上售賣。2015年底，他們開始僱傭設計師，自主研發款式，同時採購部分現貨，作為過渡。

前SHEIN供應鏈顧問劉明光回憶，早期SHEIN訂單單量小、貨期緊、價格低，沒人願意做，SHEIN就自己開設四個工廠，依靠更短的賬期吸引第三方供應商。起初是一交貨，SHEIN馬上結賬，信任與聲望建立后，賬期慢慢延長，約7天、15天或30天——依然遠遠短於行業普遍的三個月乃至半年。

創始團隊成員任曉慶是其中的關鍵人物。職場社交平臺資料顯示，他2007年畢業於南京工業大學，2008年11月加入SHEIN至今。一位接近SHEIN的人士告訴《財經》，初期服裝廠不願接單，是任曉慶陪工廠老闆們抽菸喝酒，「軟磨硬泡」談下的合作。

劉明光已經在服裝行業工作三十年。在他看來，SHEIN來到廣州的2015年，正是中國服裝行業「內卷」的開始。彼時直播帶貨興起，網紅大多不懂服裝、不懂成本，只知盲目壓價，品牌和工廠壓力陡增。在這個背景下，積累一定體量的SHEIN成為不錯的選擇：單量穩定、結賬快、懂得給供應商留出利潤空間。因此，越來越多供應商願意配合SHEIN的要求。

另一頭，SHEIN在海外市場接到流量紅利。2018年前后，字節跳動旗下的短視頻平臺TikTok在美國增長勢頭明顯，為爭奪廣告客户，Facebook等海外社交媒體開始降低優質流量的價格。許仰天有多次跨境創業及SEO背景，瞭解海外流量，抓住機會。通過自建的MES（製造執行系統），SHEIN收集流行趨勢，生成建議、分發訂單；一件新款從設計到生產出來上架，可以快至七天。

一位SHEIN早期投資人告訴《財經》，當時SHEIN已經有一定的供應鏈能力，能夠承接住龐大流量帶來的訂單量，同時期沒有其他類似SHEIN的公司能夠做到，所以「SHEIN完整吃到了這部分紅利」。

高速增長的訂單量吸引了投資人的關注。2018年，紅杉資本、順為資本投資SHEIN數億美元，此后兩年，SHEIN持續獲得高額融資。

穩定的創始團隊也是SHEIN高速增長的原因之一。一位接近SHEIN的人士稱，許仰天之外的三位創始人中，苗苗本就是運營出身，對數據敏感，后主管運營中心；顧曉慶原本是英語老師，最初加入時負責客服團隊，后來主管商品中心；任曉慶是B2B銷售出身，擅長談判和協調各方利益，后主管供應鏈中心（即FTIC），領導建立起包括面輔料資源、服裝生產、倉儲物流在內的供應鏈體系。

中國高效的供應鏈、海外流量紅利、各在其位且穩定的創始團隊，讓SHEIN的雪球滾動起來。到了2020年，新冠疫情催化海外線上消費，SHEIN接住這波流量，開始進入大眾視野，被媒體評價為「中國版ZARA」「最隱祕的獨角獸」。據數據機構Statista估算，SHEIN 2020年營收較上年翻了3倍，達到98億美元——同年，拼多多的年營收也只有84億美元。2022年，SHEIN的估值漲至1000億美元，是兩年前的7倍。

得益於此，SHEIN團隊規模快速膨脹。2017年，SHEIN只有1000來號員工，到2021年，入職員工的工號已是1萬多；現在，最新工號已經超過20萬。供應商的業績也爆炸式增長。林繼榮工廠的訂單，在疫情三年間以每年3倍的速度增長。成為SHEIN供應商至今，他的廠子面積已經擴大6倍。

至此，SHEIN通過數字化系統構建的供應鏈上的觸角，已經足夠密集、深入、高效，很難再進一步；已有的體量決定，其難以再保持過去的增速。融資也沒有明確進展，SHEIN最新一輪公開的融資信息停留在2023年5月，IPO（首次公開募股）也還未成行。

這個時候，拼多多旗下的跨境平臺Temu出現了。

強勢的對手

2022年9月，Temu上線美國。這個被視作拼多多新增長點的全品類電商平臺，擁有與SHEIN相似的定位：跨境，低價。它的廣州總部也設在番禺區，與SHEIN僅相隔800米。來自Temu的招聘者在四海城工區樓下搭訕SHEIN員工，給出翻倍的薪酬。員工之間盛傳「一張SHEIN工牌，可以換一個Temu offer」。

最開始，SHEIN員工們沒太在意這位對手。一位SHEIN人士回憶，當時諸如字節跳動的大廠，已經嘗試過類似SHEIN的獨立站項目，沒過多久又關閉了，加上拼多多沒有海外業務經驗，他對於拼多多的投入力度持觀望態度。

但很快，Temu向包括他在內的所有SHEIN員工，乃至整個世界展露了決心。2023年2月，在美國橄欖球聯盟年度冠軍賽、有「美國春晚」之稱的「超級碗」（Super Bowl），Temu豪擲1400萬美元，購買兩個30秒的廣告時段。據分析機構Sensor Tower，超級碗當天，Temu下載量相較前一日增長45%，日活躍用户量增長20%。據當地媒體報道，2023年，Temu在Meta上花費20億美元廣告費，是Meta最大的廣告客户，同時是谷歌的前五大廣告客户之一。

SHEIN員工頻繁地收到來自Temu的面試邀請，有的人前后共收到十幾個。一些SHEIN員工被更高昂的薪酬吸引，選擇離開。2023年，SHEIN隱藏了內部組織架構，員工認為這是因為Temu挖人太狠。

Temu同時開始爭取SHEIN的供應商。Temu採用全託管模式，商家只需發貨至國內指定倉庫，並上報供貨價，平臺負責覈價（覈准供貨價）、廣告、物流、客服等其他所有環節，這被認為非常適合擅長生產、不擅長運營的工廠型賣家，而SHEIN的供應商就是這種類型。

Temu的招商人員找來服裝工廠老闆的聯繫方式，挨個打電話，或是聯繫當地政府，組織工廠開會。會上，他們稱Temu單量大，允諾開闢「綠色通道」，扶持服裝廠在一年之內賣出特定件數。林繼榮在2023年年中頻繁接到這樣的電話。在全託管模式下，Temu使用競價機制，同款商品供貨價更低者得流量，但在服裝行業，林繼榮説，Temu給到的同款價格普遍比SHEIN高出5元-8元。

另一個直接的影響是，Temu的入局炒高了SHEIN的物流成本。和SHEIN一樣，Temu的國內倉庫設在廣東，且用航空小包跨境發貨，激增的貨量導致艙位價格上漲。一位物流行業人士回憶，2022年下半年，華南到北美的空運價格上漲了30%-40%。

競爭的節點很快到來。2023年6月，Temu在美國的銷售額超過SHEIN。據數據分析機構Earnest的一份報告，Temu上線三周后，在美國的周活躍用户數即達到SHEIN的一半。到2023年6月，兩個平臺在美國的月銷售總額中，Temu佔據50.6%，超過SHEIN的49.4%。據另一家數據分析機構YipitData，截至2023年8月，在美國，超過20%的SHEIN年度消費者同時在Temu消費，這一比例超過Five Below、Dollar Tree等美國折扣商店。

美國是海外最大的電商市場。此時，Temu剛上線美國九個月，而SHEIN已經進入美國八年。

此后，Temu在全球市場快速追趕。據《36氪》報道，Temu 2024年上半年GMV達200億美元，超過2023年全年；據英國媒體報道，SHEIN在2023年的GMV約為450億美元。

Temu如此快速的崛起，依靠母公司拼多多的支持——在供應鏈端加價挖人、挖工廠，在消費者端加大補貼。目前，Temu仍處於虧損狀態。交銀國際報告稱，2024年一季度，Temu虧損率約9%。最新兩個季度，拼多多的利潤增速放緩，但依然實現超過60%的同比增幅。

SHEIN進入防守姿態。2023年5月，SHEIN上線平臺業務，開放第三方商家入駐；次月，SHEIN開啟全品類招商，從時尚拓展至美粧、家居、寵物等品類。一位知情人士稱，SHEIN平臺業務將Temu視作重要對手之一，關注Temu的招商、選品、活動補貼和運營方式。

爲了挽留頭部供應商，一位SHEIN人士稱，SHEIN正有意識地將更多訂單分配給他們。這繼而會影響到老吳、林繼榮這些腰尾部供應商的訂單量。同時，SHEIN正在更加嚴格地核定供貨價格，這是林繼榮自2024年5月起感受到的變化的來源。他曾在后台詢問SHEIN工作人員壓價原因，對方回答他，「其他平臺競爭太激烈了，我們只能用低價的形式共渡難關。」

一位SHEIN早期投資人表示，他非常認可許仰天和創始團隊的能力，但他不太能理解SHEIN近期的一系列調整。他認為，平臺模式和自營女裝模式是兩條完全不同的路線，需要公司有不同的能力，「這樣的調整，可能會削弱SHEIN本身的護城河」。另有兩位接近SHEIN的人士也表達了類似看法。

海外戰場

強勢的競爭對手不是SHEIN當下唯一的擔憂。和其他中國出海電商平臺一樣，SHEIN面對合規風險。由於輸出中國完善供應鏈生產的低價產品，他們引發外國政府對於擠壓當地中小企業生存空間，以及商品質量、售后服務等問題的擔憂。在美國、日韓、東南亞、歐盟等市場，當地政府皆已出臺相關限制規定，包括加強監管、提高關税等。

SHEIN的解決方式之一，是在海外當地佈局供應鏈。這不單有利於規避政治風險，還有助於縮短履約時效、降低物流成本。他們選中了巴西和土耳其。巴西是世界第七大人口國，拉美最大的經濟體。2023年4月，SHEIN宣佈投資1.5億美元，幫助巴西當地工廠從傳統生產模式升級為按需生產，並開放第三方商家入駐。預計到2026年底，SHEIN巴西85%的銷售額將來自本地供應鏈。

而在靠近中東與歐洲兩個大市場的土耳其，SHEIN頭部供應商達達辛巴達已經投資建廠。創始人兼CEO大風接受《36氪》採訪時説，土耳其有大量熟練工人和年輕農民，平均年齡22歲，但缺少面輔料配套。

《財經》同時獲悉，SHEIN已經向墨西哥外派員工，負責當地招商工作，並考慮在墨西哥建廠。兩位知情人士告訴《財經》，關於工廠選址，SHEIN考察過工業城市蒙特雷的工業園區，但還未最終確定。

在產業鏈不甚完備的國家複製一套供應系統，早期會遇到不少挑戰。而且，目前只有中國有如此勤勞的工人、熟練的工廠、豐富的面輔料和完備的供應鏈（詳見《永不疲倦的SHEIN村，只在中國》）。

此外，中國出海電商平臺曾藉助各國的「小額免税」規定降低履約成本，即價值低於特定金額的跨境包裹，可以免除關税。如今，包括美國、巴西、墨西哥在內的國家計劃提高關税門檻。以美國為例，其小額免税門檻是800美元。美國海關數據顯示，2023年，共有10億個包裹通過小額免税進入美國，是2019年的2倍，其中約30%的包裹來自Temu和SHEIN；2024年，前五個月的免税快遞包裹數量已經超過7億。

2021年以來，不斷有美國國會議員要求終止「小額免税」規定，或是加大跨境包裹審查力度。2024年11月，特朗普被選為美國總統，他曾在上一個任期（2017年—2021年）發起中美貿易戰，持續對中國出口美國的商品加徵關税。此次競選期間，他提議對所有美國進口產品徵收20%的關税，對所有中國商品徵收60%的關税。

儘管加税舉措還未確定，但中國出海電商平臺都已經開始加速本地化佈局。2024年以來，「半托管」成為行業趨勢。平臺們尋找在海外擁有貨盤和自主發貨能力的賣家，以防止繳納過高關税。2024年6月，SHEIN上線半托管模式，在美國、墨西哥及部分歐洲國家站點開放，0月租、0佣金、無業績門檻要求。本地發貨的商品，標題前會有綠色的「QuickShip」標識。

在組織架構與人事任免上，SHEIN也做出調整。2021年以來，SHEIN持續引入具有國際背景的高管。引入高管及職位包括：

桂鐳，任SHEIN CFO，曾就職於eBay、PayPal等跨境支付業務相關公司；

唐偉（Donald Tang），任SHEIN執行主席，曾就職於美林、貝爾斯登等投行；

馬塞洛·克勞爾（Marcelo Claure），在SHEIN先后任拉美董事長與集團副董事長，曾是軟銀集團COO；

Frances Townsend，任SHEIN高級顧問，曾就職於動視暴雪、美國白宮和司法部；

Leonard Lin，任SHEIN全球公共事務主管，曾在新加坡國防部和淡馬錫（新加坡政府旗下投資機構）工作。

創始團隊成員的職位也有所調整。2024年11月，《財經》獲悉，任曉慶已經出任CRO（Chief Risk Officer，首席風險官），「CRO辦公室」是一級部門。全球公共事務主管Leonard Lin向他匯報。Leonard Lin是新加坡人，主管全球PR（公共關係）、GR（政府關係）、ESG（環保、社會責任和公司治理）等事務。一位知情人士稱，過去幾年，任曉慶曾頻繁帶隊出國，考察工廠、海外倉網、物流等供應鏈情況。

此前，任曉慶的職位已經有所調整。他領導建立起SHEIN的供應鏈體系，最初是一級部門FTIC（履約與紡織品創新中心）的負責人，管理包括面輔料資源、成衣工廠、倉儲物流、紡織品創新中心等在內的供應鏈事務。2023年以來，面輔料資源、成衣工廠、紡織品創新中心陸續脱離FTIC，併入顧曉慶領導的商品中心。2024年3月，任曉慶卸任FTIC總經理一職，公告稱他此后將聚焦於集團長期戰略發展項目，向CEO許仰天匯報。前SHEIN平臺物流總監沈勝接任FTIC總經理，向COO苗苗匯報。此時的FTIC，主要業務僅剩倉儲物流履約。

一位知情人士告訴《財經》，任曉慶想要改變服裝行業，他曾因覺得工廠工人辛苦，要求給每個工人發一個坐墊，同時，他牽頭搭建自動化示範工廠。另一位與他接觸過的人士稱，任的理念「比較懷柔」，他希望改善條件差的退貨倉、學習條件好的倉庫的經驗，但從商業視角看，這些都需要付出巨大成本。

2024年8月的一個下午，這幾年靠SHEIN發家的老吳坐在他新近裝修、略顯空蕩的40多平米的新辦公室里，打聽其他跨境電商平臺的消息。三個月后，他已經開始佈局亞馬遜。

（為保護受訪者隱私，文中老吳、林繼榮均為化名）