3年虧損超80億！無法簡單複製胖東來，昔日「生鮮之王」的出路在哪？

2024.12.05

9月23日，永輝超市發佈公告稱名創優品實控的駿才國際宣佈出資約62.7億元，收購牛奶公司和京東各自持有的21.08%、8.32%永輝超市股份，以持股29.4%成為永輝第一大股東。

這筆交易預計在2025年上半年完成，名創優品現階段不會作為永輝超市的控股股東、實控人，也不會合並財務報表。永輝超市日常業務的操盤人仍是該公司始創人、現任董事長張軒松。2024年半年報顯示，張軒松目前持股佔比8.72%。

資本市場的第一反應是不看好這筆交易。在收購公告發出一小時后，美股開盤，名創優品股價下跌約18%，截至當日收盤跌24%。這筆交易不僅涉及的金額巨大，市場更大的擔憂在於永輝超市正處於它成立以來最艱難的階 段。

這家國內「大賣場」的標誌性企業，在2021年出現上市以來首次營收下滑和首次淨利潤虧損，此后永輝的營收連續3年下滑，同期淨利也連續虧損，3年的虧損總額超過80億元。作為戰略投資者的原大股東——牛奶公司和京東顯然對永輝失去了耐心。大股東們在這個夏天公開尋找接盤者，此外京東還在年內兩度在一級市級直接減持套現。

10月，名創優品創始人葉國富在接受播客節目《高能量》採訪時，評價目前永輝超市銷售的主要商品對應的是食品這類「必選消費」，因此有着應對不確定性和穿越經濟周期的能力。他認為此時入手股價正處於低位的永輝是一次抄底——其收購價格分別是京東和騰訊在2015年和2017年入股永輝超市時的1/2和1/4。

「市場疲軟，消費力不足，線上競爭者眾多且實力雄厚。」永輝超市CEO李松峰在去年8月的一場財報業績説明會上回應股民提問時這樣描述永輝現階段面臨的發展阻力。

不止是永輝一家，國內超市業態似乎都在走下坡路。根據國家統計局發佈的信息，2023年超市業態零售額第一次出現同比下降。在今年上半年的半年報中，12家超市上市企業里，有7家出現同比下滑。

過去10年，在互聯網平臺的推動下，生鮮賣場確實是國內零售產業創新最活躍的領域。面對一輪輪的創新模式，永輝一直抱着積極投入、緊緊跟隨的態度，每一輪它都會投入精力和成本試水相應的店型。但是，永輝顯然並沒有在其中找到真正適合自己的一條路。

10月19日，永輝首次在一線城市「學習胖東來」的自主調改店——位於北京石景山的喜隆多店恢復營業，最大的改革發生在商品側：重新規劃的1.27萬個單品佔到門店總商品數的76.2%。重新開業的首日，這家門店銷售總額達到170萬元，為調改前日均銷售額的6倍多。

自今年5月以來，永輝劃出的同類調改店目前接近20家。這也是葉國富入股永輝的一個重要原因，他本人非常看好胖東來模式。這家成立於河南許昌的區域型賣場品牌，目前擁有13家門店（大賣場僅8家），在商品結構上參考了開市客和山姆會員店的重要經驗，推出大量高品質的自有品牌商品、成功製造銷售爆款，並配合「海底撈」式的門店服務，成為目前國內最具人氣的網紅商超品牌。

葉國富透露，刨除開業效應，最早完成調改的幾家永輝門店的銷售額依然能達到過去的3倍左右，他對此很滿意。但問題在於，永輝引入胖東來模式的調改效果需要給予一個更長的觀察期，請讓子彈飛一會。

昔日的「生鮮之王」

2024年上半年財報顯示，永輝超市的營收結構中，生鮮及加工類商品的佔比為36%。在零售的各種商品類型中，生鮮是一個讓經營者「又愛又恨」的品類。

生鮮被視為商超業態最核心的引流品，但也最難經營。生鮮品種豐富、分散且非標準化，運營的最大難點在於保鮮。大多生鮮品保鮮期短，且不同種類所需要的儲存環境不同，導致生鮮的損耗率高且物流成本極高。加之生鮮類商品大多缺乏品牌溢價，因此生鮮品類零售商的利潤空間並不大。

雖然營收和利潤均出現動盪，永輝的生鮮毛利率始終穩定在12%左右的水平，並未出現太大波動。這也再次證明了業內的一個共識：對生鮮品類的運營能力一直是永輝的核心競爭 力。

如今我們認為在超市里購買新鮮蔬菜是一件再正常不過的事情，但永輝是這一模式在中國的重要開創者。永輝超市創始人張軒松2001年3月創立的首家「農改超」永輝屏西生鮮超市開業時，其生鮮經營面積佔到50%以上；而其他超市中生鮮區所佔的面積僅在20%左右。開門時間也提前到6點30分以配合居民早上採買生鮮食材所需。

2010年12月，以「生鮮第一股」為標籤的永輝超市在A股掛牌。從上市到2019年，生鮮品類在永輝銷售額中的佔比一直保持在45%左右。永輝進入在門店規模上全速前進的發展階段，依靠生鮮品類帶動客流，保持着每年兩位數的營收增速。

永輝超市的生鮮類商品中，自營品的佔比超過90%。對於生鮮這門薄利的生意，永輝利用直採團隊來減少中間商環節，這些員工在永輝內部被稱為「買手」，他們會與農户或農村合作社直接對接，準確掌握產品價格和質量的變化情況。在2018年前后，永輝的買手團隊約1200人。對供應鏈的極致管理能力反映在前端的超市貨架上，正是零售商在保證生鮮質量的同時又能具備很好的控價能力。2018年，西南證券曾在研報中指出，生鮮行業的損耗率為20%至30%，而永輝超市的生鮮損耗率僅3%至4%。但買手製在發展了十余年后也成為腐敗滋生的重災區，影響了庫存周轉和經營資金回籠的效率。

從2014年開始，永輝通過合資和入股的方式不斷整合供應鏈能力，逐步建立起全國性統採和區域直採體系。同時它也開啟了利用股權投資加速完成市場圈地的戰略，力爭最大化發揮其全國供應鏈的協同效應。2013年永輝通過一級市場增持的方式，試圖收購中百集團，雙方開啟了長達6年的股權爭奪戰，永輝對中百的持股在2019年達到29.86%。2017年永輝斥資9.47億元入股紅旗連鎖，以加強在西南市場的網絡佈局。2018年永輝又試圖參與競購家樂福中國和麥德龍中國，但均告失敗，這一年永輝的戰績是出資6.22億元拿到百佳超市的控股權。這些激進的股權投資行為，都為永輝的淨利潤由正轉負埋下伏筆。

2020年年底，永輝進入「千店時代」，但它的經營危機也在同期浮現。那一年永輝實現淨利潤17.9億元，這個數字低於它2017年的淨利潤水平——18.2億元。兩個年份之間，永輝的門店規模相差200家之多。

值得注意的是，永輝超市的綜合毛利率一直穩定保持在20%上下。毛利率水平似乎是永輝衡量經營健康度最重要的一根指揮棒。但與此同時，永輝的門店經營效率在下滑——2019年之前，其庫存周轉率一直都保持在8次以上，但2023年降至6.6次。同時永輝的門店坪效（計算公式為營收÷經營面積）也呈下降趨勢。這些數據均反映出尾部低效門店對永輝整體毛利率水平的拖累。

截至10月20日，永輝官網顯示其門店數量已從去年年底的1000家縮水至812家，同期全國新開門店僅7家，閉店率高達19.5%。半年報顯示，永輝在今年前半年關店62家，説明公司在第三季度以來進一步加快了關店決策，已連續關店126家，是永輝成立以來最大規模的關店潮。而隨着門店資產減值規模的持續擴大，永輝的淨利率水平短期內仍會面臨很大的壓力。2021年至2023年永輝總計關店119家，財報披露對長期虧損及準備閉店門店的相關資產提取減值準備達8.33億元。

永輝淨利潤下滑、連續3年走不出虧損陰影的另一個重要因素，在於它過往的外部投資的資產減值。自2019年起，永輝的年報中出現了「長期股權投資減值損失」或「商譽及無形資產減值」，截至2023年相關減值累計達到17.32億元。

追趕新零售

2014年，前置倉模式的生鮮O2O電商平臺每日優鮮在北京成立。

2016年年初，倉店一體的盒馬鮮生在上海開出首家門店，50%的訂單來自線上App下單。

2018年，一批社區團購創業公司累計融資規模超過20億元。

不得不説，伴隨着一大批互聯網企業殺入生鮮零售賽道，過去長期埋頭於供應鏈體系建設的永輝被打亂陣腳，從被模仿者變成了模仿 者。

2017年，永輝對標盒馬新零售，推出以「超級物種」為品牌的全新高端店型，令永輝的股價從年初的4.8元一度漲到2018年1月的12.1元，市盈率達到超70倍的歷史高點。2017年年底，永輝獲得騰訊42億元的投資。

和盒馬一樣，除了提供線上下單配送到家的服務，超級物種也主打「超市+餐飲」的模式，以海鮮、牛排作為爆款品類，消費者下單后可讓店員在后廚加工，直接在店內用餐。

永輝內部人士曾表示，在開設超級物種之前，永輝內部對於這種形態的門店究竟能否成立其實沒底。彼時永輝的兩位創始人張軒松和張軒寧對於超級物種的價值也存在分歧。張軒松曾對外表示，「對於超級物種，張軒寧看好餐飲，而我認為重心應該做到家。」

然而超級物種的線下開店決策先於其「在線下單」服務的籌備，門店並沒有為此做空間預留和撿貨設計。雖然面向消費者開設了線上業務，但超級物種的履約質量無法保證。「零售+餐飲」的模式看似創新，能夠通過餐飲為零售引流，但兩種業態的門店選址、店內佈局和服務完全不同。超級物種選址以寫字樓密集區、高端住宅區及領先的購物中心為首選，這些位置的門店租金價格普遍高於普通超市，而普通商超零售的利潤難以覆蓋餐飲選址的費用。

超級物種曾在2018年定下開出100家門店的計劃，但實際上2017年和2018年，超級物種分別開店27家和46家，最多時門店數量也只有80余家。開發超級物種的過程，最終還引發了張軒松和張軒寧兩兄弟的「分家」。2018年12月，張軒松、張軒寧兄弟二人解除了長達8年的一致行動人關係，張軒寧帶着虧損的新業務永輝雲創剝離出永輝超市體系。2020年超級物種在全國僅剩不足20家，2021年之后該項目徹底宣佈失敗，引用張軒松的説法，「永輝將回歸到民生超市的原點」。

可既使是民生超市這條路，永輝也遇到了一羣依靠拼低價擴張的「互聯網巨頭」。2020年下半年，疫情推動社區團購成為生鮮零售又一個風口。滴滴、美團和拼多多紛紛上車，在全國範圍內迅速佈局社區團購業務，用高額補貼換來的超低價格迅速佔領用户心智，每家都定下了全年實現超千億元GMV的擴張目標。

社區團購針對的價格敏感型消費者，剛好與永輝線下大賣場的客羣高度重合。2021年永輝出現公司歷史上第一次營收下滑，財報中解釋稱業績受到居民消費水平下滑以及社區團購低價擴張的綜合影響。

事實上，2015年採用前置倉模式的生鮮電商平臺將戰場拉至社區時已經引發永輝的關注，它以「永輝生活」為品牌推出社區便利店，同時發力到家業務。2018年，當國內第一批社區團購創業公司集中涌現時，永輝又推出「永輝mini」店型，目標是高頻採購、中低客單價的消費羣體，希望能在社區生鮮市場佔據主 動。

永輝mini店2019年開店573家，其中在永輝大店網絡最成熟的福建、重慶及四川地區，mini店數量全年均突破100家。然而轉至2020年，永輝mini店擴張戰略出現了急剎——2020年10月至2021年3月年關店336家。現在，和超級物種的命運一樣，永輝生活社區店和永輝mini都已經在永輝的門店名錄中消失了。

回顧這些創新，可以説永輝是迷失在了一眾互聯網企業所謂「不計成本先燒錢佔領市場」的經驗之談里，因為盲目地追趕復刻那些在當時尚未被驗證有效的生鮮零售創新模式，最終付出了高昂的學費。2021年永輝的毛利率同比下降2.48個百分點，跌至18.1%的歷史冰點，並錄得驚人的39.4億元淨虧損。這一年，永輝超市多位高管離職，包括CEO李國、副總裁兼財務總監吳莉敏、副總裁金斌、董祕張經儀。張經儀離職時發朋友圈稱，永輝超市「正在下山」。

尋找大賣場的調改思路

事后看，永輝在屢敗屢戰的新零售創新中，唯一得到正向回報的是其自2018年以來基於永輝生活App逐步壯大的電商業務。永輝在對外的業務表述中極少使用「電商」這個詞匯，它始終是站在一個線下大賣場的視角，將這塊新渠道提供的增量服務稱為到家業務。2019年，永輝首次披露「到家」部分的銷售額全年達到35.1億元，佔總營收的4%，訂單同時來自於內部的永輝生活App以及外部的京東到家App等第三方平臺。

2022年，永輝提出以線下門店網絡為基礎，推動倉店一體建設，並稱這種模式是生鮮到家業務「最有希望看到盈利的機會」。

到今年上半年，永輝線上業務營收在總營收中的佔比已經超過20%，永輝生活App自營到家業務和第三方平臺到家業務的營收貢獻分別為54%、46%。永輝生活App的註冊用户突破2億，日均單量30.6萬單，月平均復購率達到47.3%。但是這個數字與目前前置倉模式的頭部玩家仍有差距。叮咚買菜前置倉的倉均日訂單量超過100萬單，今年上半年營收為106億 元。

除了倉店一體模式，永輝針對線上業務還推出了全倉、半倉、衞星倉等多種類型的電商倉。超出門店配送覆蓋範圍的地區將被對接到永輝雲倉的商品庫。

在超市+餐飲、社區團購等新零售概念「熄火」之后，國內的零售行業開始將學習的目標聚焦于山姆，強調對自有品牌商品的開發能力。

2021年5月，永輝超市曾將部分門店直接改造成倉儲店形式，並不收取會員費。但這種外觀形式上的改造不能實現在客羣分層上真正對標山姆。僅僅一年后，這批模仿的產物就迎來了陸續閉店。2023年半年度業績説明上，永輝高管提及倉儲會員店數量為44家且主要集中在福州，短期內不會繼續尋求門店規模擴 張。

截至2023年年底山姆會員店在中國擁有48家門店。據《北京商報》報道，山姆這些門店在去年創造了800億元的營業額，同比增長21.21%，單店單日的平均營收高達466萬元。

如果結合中國連鎖經營協會的數據來看，沃爾瑪門店的銷售狀況遠差於山姆——同年其近320家門店僅獲得400億元的銷售額，平均單店單日營收不足35萬元。

山姆的整體貨盤長期保持在4000種商品的規模。2020年，山姆中國區的高管曾對媒體介紹，山姆中國區門店自有品牌商品的種類達到700種，自有品牌佔比為17.5%，卻能貢獻30%的銷售額。

零售商發展自有品牌，可以增強在渠道競爭中的產品差異化。同時，當自有品牌商品實現相對較高的銷售貢獻率，還會幫助零售商在與同類商品外部供應商的採購談判中擁有更多掌控權。但是，做自有品牌不止在包裝上印渠道商的logo這麼簡單。2018年盒馬創始人侯毅曾提出盒馬的自有品牌商品佔比最終應該提升至50%，隨后幾年盒馬的自有品牌商品雖然保持着高頻上新，但淘汰率也很高。去年10月，《第一財經》YiMagazine採訪時獲悉，盒馬自有品牌商品的比例已達到35%。

發展自有品牌商品需要以強大的供應鏈採購能力為基礎，永輝並不缺少這項能力。但是，永輝2023年財報顯示，其自有商品的銷售額為35.4億元，僅佔整體營收的4.5%。今年上半年，這類商品的銷售額進一步萎縮至12.8億元，佔比下降至3.4%。一方面，永輝與山姆的自有品牌商品營收的絕對金額差距，表明永輝的消費者對於其自有品牌商品尚未建立足夠的品牌心智。另一方面，永輝的商品規模在1.5萬至2萬種，而山姆的整個貨盤只有4000種商品。商品庫的規模不同，使得永輝不具備快速提升自有品牌商品佔比的可能性。

國內零售圈早年並不看好山姆模式的可複製性，理由是山姆進入中國市場的頭15年只開出了不足30家門店，表明它的經營模式並不適合中國零售市場的主流消費羣體。這句總結其實到今天依然有效。

早在2017年山姆中國區曾對《第一財經周刊》透露其門店的人均客單價高達1000元。據媒體報道，山姆的會員規模在2023年有可能達到450萬至500萬。這些數據表明，山姆雖然生意紅火，但它針對的市場圈層僅僅是中國十幾億消費者中相對窄眾的「中產人羣」。值得一提的是，山姆在2019年推出「極速達」前置倉，2023年線上銷售佔比已拉昇到了48%。沃爾瑪財報披露，今年第二季度，山姆在中國整體市場「極速達」的訂單量同比增長28%，達到5900萬單。山姆在中國整體營收的高速增長，在很大程度上得益於線上業務提供的增量。山姆「大包裝+精簡SKU」的商品庫特徵，與極速達構成完美結合，讓它的用户可以更方便地完成周期性復購，同時高客單價也決定了山姆不會有太大的履約成本壓力。相反，過去幾年盒馬倉店一體模式面臨的一個重要困境就在於當其線上訂單佔比超過50%后，相應履約成本高企，成為盒馬實現盈虧平衡的最大障礙。

所以，從客羣特徵和商品庫特徵來看，永輝選擇直接照抄山姆或者盒馬，都不是最佳方案。更理智的思路，可能是要在自有品牌商品佔比、電商渠道的發展策略上，結合自己平臺的用户實際需求設計出更合理的增長節奏。

葉國富給到永輝的調改藥方，是「選品對標山姆，產品規格對標胖東來，不辦會員卡，不打折促銷，不搞大包裝」。在他看來，胖東來就是中國版的山姆，更適合中國消費者的需求。

但是，胖東來目前仍然只是一個地方性連鎖超市，在供應鏈和門店管理以及經營成本上，它面臨的挑戰與永輝這個全國性超市完全不是一個量級。

胖東來調改方案的重點有兩塊，一是優化商品採購渠道，二是通過提升門店員工薪酬來激發他們服務消費者的自主意識。其中，優化採購渠道主要指去掉賣場中包裝食品等非自採商品的后臺費用，包括條碼費、上架費、進場費等。財報顯示，2023年永輝從供應商處取得的這筆收入為49.32億元，在總收入中佔比為6.3%，但佔到整體毛利的28%，所以不可能一筆勾銷。去年，永輝的門店銷售人員接近9.3萬人，如果按照北京石景山喜隆多店員工每人每月2000元的漲薪水平，全公司的單月員工成本就要增加約2億元。

永輝亦不可能簡單複製胖東來。