即使沒有新疆棉事件，優衣庫在中國也四面楚歌

　　來源 鈦媒體APP

　　作者|謝璇

　　編輯|房煜

　　▎優衣庫在中國的未來正面臨巨大不確定。

　　「優衣庫大中華區的經營即將來到轉折點」，這既是優衣庫大中華區首席執行官潘寧對該公司未來走向的判斷，更可以視為優衣庫當下處境的一個預言。

　　近日，優衣庫創始人柳井正在接受BBC採訪時，針對現在優衣庫是否使用了新疆棉的問題回答道，「沒有使用，你一定得聊是哪的棉……再説就政治化了，我們就此打住吧。」

　　對此，外交部發言人毛寧在11月29日例行記者會上表示，新疆地區的棉花是世界上最好的棉花之一。希望有關企業能夠排除政治壓力和不良干擾，獨立自主作出符合自身利益的商業決策。

　　日、英、中三種語言的轉換之間，讓優衣庫陷入了巨大的輿論旋渦之中。不過，即使沒有新疆棉事件，優衣庫在中國也四面楚歌。平替之風，早就瞄上了優衣庫。

　　放緩的市場

　　作為優衣庫第二增長支柱的中國市場，開始陷入增速大幅放緩的境況。截至2024年8月底的2024財年內，優衣庫在大中華區的營收增長9.2%，營業利潤微增0.5%，較此前雙位數增速明顯放緩。

　　優衣庫大中華區首席執行官潘寧在財政簡報中着重提到了「平替」消費潮對公司的衝擊。他指出，大多數中國消費者的心態正在發生變化，他們更傾向於選擇質量與品牌商品幾乎沒有區別，但價格更實惠的產品。

　　而就在中國市場陷入平替內卷的同時，包括日本本土以及歐美等地區，卻實現了十分顯著的增長。財報數據顯示，2024年優衣庫在第一大市場日本的營收和營業利潤分別增長4.7%和32.2%，達到歷史最好水平。此外，南韓、東南亞、印度和澳洲的營收和營業利潤均錄得超20%增長，體量更小的北美和歐洲市場的營收增幅分別為33%和45%，營業利潤增幅分別為65%和70%。

　　平替之風來勢洶洶，市場表現起伏輪轉，雖然柳井正表示，希望能夠將中國市場門店從目前的1000余家，擴張至未來的3000家，但是在服裝消費市場的解構和動盪之下，優衣庫顯然需要再次審視中國這個充滿變化的市場。

　　據尼爾森 IQ《2024 中國消費者展望》調研，與2023年初調研相比，消費者對價格敏感度整體上升，在意低價的消費者佔比從 20% 上升至 35%；看重性價比、多平臺比價的消費者佔比從28%上升爲30%，而消費自由、追求進階價值的消費者整體佔比從52%下降至 35%。

　　這樣的消費趨勢變化，顯然不是一句消費降級就可以概括的。畢竟，服裝曾經是個利潤極為豐厚的好買賣。

　　如果時間倒退5-10年，一件成本為100元的衣服，賣700到1200元之間是行業正常水平，少部分品牌更是可以賣出1700元的價格。

　　因此，那時候服裝品牌的倍率（服裝的零售價與製作成本之間的比率，零售價=成本×倍率）普遍在7倍到12倍之間，個別品牌甚至一度摸到了倍率17的天花板。

　　相比之下，部分倍率處於5倍到6倍的品牌，則成爲了薄利多銷的少數分子。

　　幾乎是全行業倍率最低的水平。

　　而到了今天，這種一本十利的景象早已成爲了歷史。在服裝行業極為發達的杭州，當地高端商場蕭山萬象匯中的服裝品牌倍率水平，已經跌至了2.5倍，3.5至4倍的倍率已經可以位居該商場內的收入最高水平。要知道，數年前，5倍的倍率，在這個商場里不過是墊底的水平。

　　想要在今天的市場環境下賺到錢，2.5倍已經是最低的倍率水平了，否則品牌很難支撐起運營成本。

　　而在無形的市場壓力之下，更多的品牌則選擇加入「平替」大潮。

　　面對業績下滑的嚴峻挑戰，美特斯邦威在今年8月美邦召開了「大牌平替潮流户外新品發佈會」，創始人周成建在會上表示：「更希望始祖鳥越來越好，更希望始祖鳥始終能成為我們的學習標杆，平替對標。美特斯邦威有一天能實現讓消費者穿始祖鳥與穿美邦有相當的舒適體驗。」

　　以「新一代的基本款」為定位的本來（BENLAI），是UR母公司FMG集團在2022年推出的子品牌。對於該品牌的產品方向，UR創始人、FMG集團董事長兼首席執行官李明光曾表示，本來（BENLAI）在款式和外觀上類似於優衣庫，但在面料和功能上更接近lululemon、始祖鳥等品牌。

　　當以平價走遍全球的優衣庫都被貼上了「貴」的標籤，當市場能夠提供更低價且同等質量的商品，這或許意味着，生產能力的更新迭代，形成了更低的成本和更平價的產品。「平替」的背后，不僅僅是價格的走勢變化，更是一次生產力的再造與新市場機遇的開啟。

　　供應鏈之變

　　一切都是從模仿開始的。

　　2009年，優衣庫的初代輕羽絨系列問世。不同於當時厚重、笨拙且易鑽毛的傳統羽絨服，該產品將超細原紗織成的輕薄面料和高蓬松度的羽絨結合，輕薄易收納，甚至可以穿在大衣里面。該產品一經推出便備受市場青睞，暢銷多年，被稱為新世代的羽絨服。

　　2019年，優衣庫高級輕羽絨甚至與iPhone、戴森吸塵器、Mac電腦、Google搜索引擎等產品，共同登上了《財富》評選的‘100個偉大的現代設計’榜單。

　　中國和韓國的服裝生產商們，都在努力模仿優衣庫的產品工藝。本土品牌想追趕，國際品牌也想追趕，都希望能跟上這波熱潮，壓力傳導到了供應鏈端。但想要做到像優衣庫一樣輕薄、保暖又便宜，面料、生產能力和成本都一時達不到要求，生產廠家們最初只能建議品牌們先以高端類型的輕薄羽絨服，跟上這股風潮。

　　但這種差距很快就被縮小了，隨着優衣庫訂單量的持續增長，市場對於相關面料的研究和創新逐步加深，5到7年的時間里，國內生產商已經可以以更高的效率和更低的成本，生產出同樣輕薄、不鑽絨且便宜的輕薄羽絨服了。

　　除了在原料側對以優衣庫為代表的頭部企業的模仿和趕超，SHEIN對於樣式、速度的要求，也進一步促進了服裝產業鏈的效率機制化。

　　這其中，「小單快反」的柔性供應鏈模式對於服裝產業來説，是一次顛覆性的系統迭代。

　　在過去，幾千人的服裝廠只接幾萬件起的訂單，而一旦某個單品大爆后追加生產，就需要等待更長的銷售和回款周期。即便是以快時尚著稱的 ZARA，其識別趨勢、擴大生產並投入門店的周期大約為 15~30 天，隨后的平均銷售周期更是需要四周。這45到60天的周期，對供應商來説是極大的壓力。

　　而SHEIN的出現，推動了國內柔性供應鏈的發展。2017年以前，幾乎只有Zara具備相對比較成熟的柔性供應鏈，並僅在西班牙得到了應用。因此在當時的全球範圍內，幾乎沒有多余的柔性供應鏈產能可以用來服務其他客户。

　　2014年，SHEIN在廣州成立供應鏈總部，模式為「按需生產的數字化的柔性供應鏈體系」，即按照市場和用户的需求「以銷定產」——從100件的小訂單開始測試市場反饋，需求多就繼續追加訂單，反之則停止。這也成爲了國內服裝行業柔性供應鏈發展的起點。而隨着柔性供應鏈開始逐步成熟，該模式在中國市場被快速複製。

　　在這種模式的錘鍊下，國內的生產廠商逐步形成了通過數字化柔性供應鏈平臺實時響應不同客户的多個訂單需求，自動向原材料供應商下達訂單，並快速將工作任務和工藝參數分派到產線的系統性高效生產能力。

　　在這種模式下，部分廠家可以實現單款50件訂單的價格，僅為單款500件訂單的1.2倍。

　　並且，在小單快反的柔性供應鏈體系下，不僅讓整個模式流程得以快速提效，更切實的減輕了庫存壓力，讓品牌方有動力進一步壓低倍率，實現薄利多銷，高速流轉。

　　在生產模式迭代+面料研發升級的雙管驅動下，中國服裝業的生產能力實現了進一步的爆發。

　　這其中，SHEIN成爲了最大的受益方。根據數據分析網站Similarweb數據顯示，SHEIN成為2024年9月以及第三季度全球訪問量最大的服裝與時尚品牌，第三季度流量份額佔比為2.68%。SHEIN用户數量大幅增長，據Earnest數據顯示，SHEIN平臺8月份進行交易的用户相較1月大漲近四成。

　　與此同時，另一個能體現這種生產能力迭代所帶來的爆發力的案例，就是一向以便宜為賣點的優衣庫，卻在自己的主場日本市場，被SHEIN反超。

　　據日本調查公司VALUES的數據顯示，2024年9月SHEIN的APP用户為804萬人，超過優衣庫的648萬人。而相比2013年就推出了APP的優衣庫，SHEIN的APP則是2021年才登陸日本。

　　亂世會出英雄嗎

　　「這麼多年來，國內的品牌和供應商都會在功能和樣式上，全面對標優衣庫。而隨着供應鏈的逐漸成熟，供應商和訂單量的增加，今天的供需關係已經使得國內的品牌已經可以做出更多與優衣庫有着相似功能，而且價格更便宜的產品了。」據時尚&可持續行業資深創業者鄭榮昇觀察，如今已經有越來越多的品牌提出要求，既要模仿某個大牌的面料、質感和功能，又要更便宜的價格。

　　在他看來，雖然國內品牌還無法在供應鏈管理能力和設計能力上，追上優衣庫，但是在生產能力上的巨大差距，現在已經被大大縮小了。畢竟在今天的市場環境下，想找到lululemon的面料廠商或始祖鳥的代工廠，並不是什麼難事。

　　但對於中小品牌來説，僅僅有面料和產品只是個開始，難點在於如何做預算、如何定價、如何制定倍率、如何管理供應商？要犧牲哪些產品特質？放大哪些功能屬性以打動消費者？如何定價？選擇哪個產品作為品牌的爆品？如何預估產量和投入……

　　雖然，生產和原料上的差距已經幾乎可以忽略不計了，但想要成為新的優衣庫或新的Lululemon，顯然還有着更遠的距離。

　　「與優衣庫一模一樣的產品，將成本控制在80%，是肯定是沒問題的。部分廠家還有可能將成本降到60%。」服裝行業專家阿福把如今的服裝市場現狀比喻成一次「亂世」——在流量時代成長起來的新品牌們，就如同各地野蠻生長起來的「農民軍」，他們抓住了一些細分領域的機會，以形態各異的方式在重重包圍中殺出來。

　　但在這個過程中，「農民軍」的缺點也暴露無遺，他們的目標大都僅僅侷限於開店賺錢，缺少系統性的品牌思路，更不要説如何設置倍率、該用哪些人才、如何實現持續性增長等深入的經營思考。

　　有些品牌剛剛拿到一點成績，就想「叫板」頭部品牌；有些品牌則總是懷有一顆做奢侈品的心，雖然是做「平替」出身，卻害怕被稱為平價品牌。

　　「這就好像農民軍剛剛打了幾個勝仗，就想要做皇帝了。既沒有完全摸清楚用户需求，也沒有擺正心態。優衣庫就是一個價值300億的平價品牌，如果今天還有品牌為‘平價’概念感到丟人，那會非常危險。」雖然生逢「亂世」，但是阿福仍然認為，很多從其他領域跨界而來的創業者想在今天的市場中持續的活下來，並最終成長為下一個「朱元璋」，也是極為困難的。

　　該受的苦一個都不會少，只是時候未到。

　　「大部分人只是運氣好，踩中了老品牌脱離羣眾而騰出來的巨大市場空間，並不是真的掌握了市場先機。」能保持十年，甚至是十數年健康增長的品牌從來都是稀缺的，也都是突破了眾多艱難險阻，才闖出來的。在阿福考察的新興服裝品牌中，很多都存在着庫存量大、周轉率低的問題。在目前市場勢能好，銷量提升顯著的情況下，這些問題都可以被忽略。而當未來所有的渠道都已經被填滿，品牌勢能不能持續的時候，這些問題都會成為影響企業發展的嚴重負擔。

　　「誰也別笑話誰，‘農民軍’笑話‘正規軍’老掉牙，那是因為新品牌還沒有遭遇過挑戰，更沒有遭遇過滯漲、戰略調整。只有經歷過調整之后，還能活下來，那纔算真的厲害。現在不過只是剛剛賺了點錢而已。」在阿福看來。

　　相比之下，頭部品牌雖然會遭遇挑戰，但其成熟的經營策略，仍然是新品牌難以輕易超越的壁壘。

　　以優衣庫為例，根據阿福的觀察，目前優衣庫的門店售罄率可以達到95%，甚至更高。並且由於優衣庫的產品中有大量襪子、內衣等沒有「過季」壓力的基本款式，因此這些品類無需打折促銷，可以在來年繼續售賣。從這個角度來看，優衣庫是服裝行業鮮有的、具備100%售罄率的品牌。

　　而在100%售罄率的背后，優衣庫的產品能力更是其形成百億規模的決定因素。

　　鄭榮昇認為，雖然優衣庫的產品僅僅聚焦於服裝，但是卻覆蓋了從8歲到80歲的廣泛消費人羣，這是一種極為可怕而全面的能力。他們擅長在品類和風格上做減法，在專業性上做加法，搖粒絨外套、輕薄羽絨服、保暖內衣到聯名T恤等持續創造爆款的能力，也造就了優衣庫如今的市場地位。

　　相比之下，國內服裝品牌在真正的消費者洞察上，仍然有着很長的路要走。

　　在鄭榮昇的觀察中，有些品牌爲了跟上一時的潮流，就開始進入到其原本並不擅長的户外運動、瑜伽、品牌聯名等細分賽道，但是設計師卻對相關領域經驗欠缺，設計出來的產品缺少應有的功能性，銷量也便無從談起。

　　「優衣庫平替」確實是個機遇，但是如何能夠有效的抓住機遇，纔是問題的關鍵。中國服裝品牌是否能抓住這次大品牌們尚未顧及到的、因生產能力迭代所帶來的市場機遇，除了需要更加努力以外，還需要品牌使用更具策略的打法。

　　「平替」的生意怎麼做？

　　「先説我像誰，再説我是誰。」在伯希和品牌市場負責人趙樂看來，「平替」是國產新興品牌與消費者溝通，最有效的語境與對話方式，作為新興的户外運動品牌，做知名品牌的「平替」，對標海外頭部品牌的最好產品，是快速獲得市場認知最直接有效的方式。

　　迅速增長的體量也驗證了伯希和的策略。作為一家成立於2012年的户外運動品牌，伯希和在2019年就實現銷售收入2.4億元。2023年銷量更是達到了20億元，並預計2024年的銷售額將達到40億規模。產品從定價不到500元的產品，到超千元的高性能專業產品，均有覆蓋。

　　這其中，伯希和‘北極星’系列表現尤為良好。這款對標始祖鳥Beta系列的產品，採用知名防水材料eVent，相比始祖鳥使用的GORE-TEX透氣性更強，穿着舒適度有所提升。而在價格方面，相比始祖鳥動輒5000元左右的價格，伯希和的‘北極星’系列售價僅為2000元左右。

　　這可以説是一次從性能到面料的全方位平替。而伯希和之所以可以將對標始祖鳥的產品售價，壓到如此之低的水平，還得益於供應鏈端的變化。

　　「過去，我們去接觸部分始祖鳥和lululemon的生產工廠，他們會覺得自己服務的都是高端品牌，不希望服務中小品牌。」而隨着近兩年銷量的快速增長，產能的急劇擴大，以及產品研發能力的愈發提升，伯希和的訂單體量已經讓曾經高高在上的工廠們難以拒絕。

　　在這個過程中，甚至連知名科技面料GORE-TEX的生產商戈爾公司，也開始逐步放下身段，開放合作。從過去僅供應始祖鳥等頭部品牌，到如今開始逐步與多家國內品牌簽署授權協議。

　　此外，基於愈發成熟的供應鏈生產研發能力，伯希和也已經開始自行研發功能性面料。其研發的STORM BREATH科技面料能通過織物內層複合多微孔性薄膜，達到防水透濕功能，能夠抵禦暴雨級別的降水。

　　而隨着頂尖面料科技的廣泛生產和應用，整體成本都出現了顯著的下降趨勢。因此，「堆料」也開始逐步成爲了國內户外服飾品牌的產品設計方向。

　　不過，作為面向一二線城市白領消費人羣的平價品牌，伯希和的產品以及營銷策略還是需要做出差異化調整。

　　畢竟，想要做好普通人的户外運動生意，就需要在場景、專業性以及價格上，做好平衡。這其中，伯希和的核心爆款產品「三合一」衝鋒衣，便最能體現平價品牌的消費特點。

　　「其實非常追求專業性的消費者一般不買‘三合一’，因為在專業場景下，應該遵循三層穿衣法，並且該產品的防風、防雨數值沒有非常高。從這個角度來看，‘三合一’其實是入門型的衝鋒衣產品，同時又在樣式和顏色上具備一些獨特性，因此成爲了很多想要嘗試衝鋒衣的普通消費者的性價比選擇。」

　　針對大多數人的生意總是更有想象力的。在伯希和覆蓋日常、專業和兒童的三條場景產品線中，針對日常場景的系列銷售表現是最好的。

　　專業線對品牌形象定位有輔助作用，而對於大量一二線城市白領或者寶媽來説，買户外服裝時首先考慮的是性價比是否合適，其次是穿上是否好看。從這個角度看，與專業面料生產商合作，與專業運動員簽約，以及進行自有技術的開發，都對塑造品牌形象起到了十分有效的作用。

　　但對於面向大眾消費者的品牌來説，也需要同時關注專業性所帶來的壓力和機會。一方面，户外運動領域繁雜，並且頭部品牌在細分領域的專業性上形成了極強的優勢，對新品牌來説，投入和風險都極高；另一方面，對於大量普通消費者來説，基於不同社交需求的徒步、登山、家庭親子露營纔是核心需求。

　　因此，伯希和一直在秉持着「出門即户外」的場景下，區別於始祖鳥硬核、極限的場景，聚焦於徒步、旅行等更加平民化的生活日常。

　　目前伯希和的線上銷售佔比約為70%。未來幾年時間里，拓展線下渠道將成為該品牌發展的重點。據悉，目前伯希和的線下門店數量已達150家，明年預計將拓展至300家，並將圍繞江浙滬、西南、東北等地區進行重點拓展。

　　「今天，也許我們也不一定要再做箇中國版的優衣庫。」對於中國服裝品牌的未來發展方向，鄭榮昇並不認為優衣庫就是最優解。此前市場就曾有過論斷，中國可能很難誕生一個寶潔，但是會誕生很多lululemon。這背后不僅僅是企業發展的水平，更有時代的機遇問題。寶潔誕生的時代，就是一個推崇大而全的時代，大家願意購買相似的經典單品。但今天各類細分人羣都有各自截然不同的需求，全品類的大品牌或許已經不再適應今天的市場。抓住垂直細分領域的機遇，快速成長，或許是更加適合當下市場環境的打法。

　　這是一場價格之戰，是一次消費價值觀的重塑，更是一場從原材料到生產的體系性變革。「亂世」打破藩籬與傳統，「亂世」重塑規則和秩序，在這個新舊交替之際，危機與機遇並存的節點，究竟誰能乘風而起，握住新時代的脈搏呢？

責任編輯：江鈺涵