把員工當成年人，而不是小孩子

（來源：劉潤）

提問。如果你是一位管理者，你會選擇嚴管員工，還是給他們放權？

你聽得直皺眉。別提了。別提了。你稍微不盯着一點，員工就在偷懶摸魚，最后就得自己一個人干完所有的活。

那如果你是一名員工呢？

你會希望你的管理者，是「家長式盯梢」，還是給你「放養式自由」？

哎，你搖搖頭。每天上下班打卡，領導就在屁股后面奪命追問：KPI完成了嗎？沒完成你怎麼就回家了？

真累。

累，是因為「錯位」了。什麼錯位了？

管理者和員工「所欲」錯位，事情，就很難做好。

為什麼會有這樣的錯位？怎樣纔是不錯位的管理，上上下下力出一孔呢？

先説一個結論：讓X流派組織管X型的員工，Y流派組織管Y型的員工。

什麼意思？

所謂的錯位，是X和Y的分別

過去所有的管理理論，基本上可以分成兩種：基於X理論的管理方法論，和基於Y理論的管理方法論。

給你舉個例子。

百勝中國，或許你沒聽過，但一定吃過。肯德基、必勝客，都是百勝中國旗下的，它是中國最大的餐飲公司。

但是，如果用騰訊的方法，去管理百勝中國的員工，肯定是不行的。

為什麼呢？這就相當於是，在用Y流派，管理X型員工，百勝中國會虧死的。

X和Y，到底是什麼意思？

員工，可以分成兩種，分別是X型和Y型。

我説得通俗一些，就是有兩批人，不是因為道德高低，而是因為所處階段不同，他們對待工作的積極性是完全不同的。

X型員工的工作狀態，屬於你不監管他，他就偷懶。你不給他明確的KPI，他就不認真干活。

但還是有一批人，你讓他休息他都不樂意。

他一門心思就想好好干，把工作干出色，把事業做強大，不然就覺得對不起自己。

后面這批人，就是Y型員工。

公司，也可以分成兩種，X流派和Y流派。

你可以簡單理解為，X流派喜歡用流程和系統管人，基層員工工資普遍不高。Y流派則信任員工的自驅力，給員工開出高工資，放權給員工去創新。

騰訊，就是個挺典型的Y流派公司。

個人認為，與其説騰訊是在互聯網行業，其實更像是一家科技行業的公司。

什麼叫科技？一切能夠極大提高效率的方法和工具，都叫科技。

那麼，一家科技公司可能會有什麼特色？

極高毛利。

科技的進步，讓以前一個成本80元的東西，現在降到10元。

過去賣100元，成本是80元，你纔有20元毛利。現在你賣70元，雖然賣得更便宜了，但是成本才10元。毛利可以高達60元，是以前的3倍。

騰訊，在互聯網加持下，不僅服務某一個地方，而是服務全中國。這就會有難以想象的規模效應。

百勝中國，則是個X流派公司。

以前和你聊過很多次。餐飲，有什麼特點？

分散。

百勝中國，主要靠的是RGM模式。

什麼是RGM？餐廳經理（Restaurant General Managers）的開頭縮寫。

簡單來講，就是「店長驅動」的模式。

全國上萬家門店，店長和店員怎麼管理？

靠標準。靠制度。然后，不斷複製、增長。

再來粗略看看財報，騰訊和百勝中國，各有多少員工，各有多少利潤？

騰訊。百勝。

員工。10萬。40萬。

淨利潤。1000多億。50多億。

人效差距極大。

這會導致什麼？

他們招募的人會非常不一樣。人不一樣，管理方式也會不一樣。

你可能到哪里都可以找一個人，按照流程培養成店長。但你很難隨便找一個人，上來就能幫你優化算法。

你還會發現，有了極高毛利，才發得出極高工資。

所以，如果用騰訊的方法，去管理百勝中國，肯定管不好的，得虧死。

騰訊，相當於是用Y流派，在管理Y型員工。而百勝中國，則是用X流派，管理X型員工。

X理論和Y理論。有意思。

你可能會説，騰訊和百勝中國，都發展了很多年，成爲了巨無霸企業，很難借鑑。

換到你的公司，到底應該怎麼管理呢？

你可能會想，要是員工都是Y型的就好了。對吧？

但是，當公司越做越大，這個願望就越難實現。

那麼，面對幾千、幾萬、幾十萬的X型員工，怎麼管？

答。狠狠定KPI。

給他們制定嚴格的上下班考勤制度，恨不得24小時看着他們干活，最好嚴格按照流程，干不好就懲罰。

畢竟，你都花了這麼多成本，他們產出跟不上，客户每天都在催，公司怎麼活？

浪費，到處都是浪費。

是的。你説的有一定道理。

150年前，有一位44歲的外國人，也是這麼想的，而且做得非常極致。

他不僅掀起了一場效率革命，還間接影響了二戰時期的軍事行動計劃制定。

我們繼續説。

如何管好不喜歡工作的人呢？

這位外國人，叫弗雷德里克·温斯洛·泰勒。

1900年，人們從四面八方趕來一個郊區展會，不惜排數小時的隊，只為看眼泰勒的系統。

有多牛？

比如，切割鋼鐵。

當時標準是2.7米/分鍾，泰勒能做到15米/分鍾。

又比如，檢修鍋爐、製造炮彈、工作用人......

這些到了泰勒手里，檢修成本就從62美元降到11美元，製造時間從10個小時變成90分鍾，工作用人從2000人減少到1200人......

天啊，這太震撼了。他是怎麼做到的？他會魔法嗎？

管理學大師彼得·德魯克曾説，如果沒有泰勒的創新，美國無法擊敗納粹德國。

泰勒創新了什麼？

比起技術，泰勒拿出了更有顛覆性的東西：流程優化。精準執行。

流程優化。優化到什麼程度？

泰勒輾轉過好幾個工廠，很快成為車間負責人，不斷觀察其他工人的工作。

他發現工人都十分依賴個人的「經驗」，也各有自己的休息和工作規律，效率有高有低。

但泰勒覺得，一定有一種「最好的辦法」，比其他的都有效率。

每天，泰勒就拿着秒錶，在工人堆里溜達着尋找。

尋找什麼？

他在找，每一個可能影響「工序時間長短」的變量。

他不斷記錄每個環節用時，然后調整工人們的動作，再計時。直到找到執行每個步驟最快的方法。

精準執行。執行到什麼程度？

每次優化迭代，泰勒會設計出許多「指導卡片」，給工人們下達非常精準的指令。

卡片上會寫下每一個精準的動作是什麼，旁邊還會標註預計完成的時間。

《賦能》書里這樣描述泰勒的極致追求：

一次次測試后，泰勒找到了切割鋼鐵的最佳温度、機器工具的最佳距離、用水冷卻機牀的最佳方式，以及傳送帶運送的最佳速度——

沒有一秒鍾被浪費，沒有一點點材料會放錯地方，工人的勞動力也沒有浪費。

在泰勒的啓發下，一戰的軍事領導者，開始追捧「時刻表戰爭」。

比如，尋找時間精準的鐵路運輸線。比如，每個小時每支部隊應該前進多少英寸。

上層給下層傳達命令的時候，就像是泰勒指導卡片那樣，都有明確的動作和該動作預計花費的時間。

泰勒帶來的世界，彷彿一個「發條宇宙」。

可是這樣的管理，也迎來過反噬。

什麼反噬呢？

工人們開始罷工，對泰勒「羞辱性」的要求激烈地抵制，甚至砸壞機器表達憤怒。

但是泰勒這人，預判了工人的預判。

他把工作拆得太細太具體。

你們罷工抗議，沒問題，去抗議吧。我再招募新的工人來，立馬上手。只不過到時候，你們就可以走人了。

冷漠而高傲。

但不論如何，你也無法否認泰勒不斷追求「最佳方式」帶來的效率提升。泰勒這套科學管理所帶來的制度，乾淨又整潔，穿越百年的時間，一直影響到了現在。

這種從管理層制定戰略，然后下一級拆分目標，一步步往下拆解成任務的模式，已經變成了如今大部分公司通用的組織架構。

60年后，麻省理工學院的一位教授道格拉斯·麥格雷戈，針對泰勒的理論提出質疑。

你請來的是一個人，卻只用上了一雙手。這難道不是極大的浪費嗎？

真有意思。

那麼，怎樣才能調動起一個「人」最大的積極性呢？

工作的動機，不僅僅是爲了錢

要解決人為什麼不喜歡工作這個問題，就需要想明白：人工作的動力，到底從哪里來？

你可能會不假思索地回答。那還用問，當然是錢啊。

這沒毛病。

畢竟，人要買房子還房貸，要吃喝拉撒睡。

每分每秒還在為飯錢發愁，如何要求人爲了夢想而工作呢？

但是，人們拼命工作，僅僅是爲了賺更多錢嗎？

自然不是。至少，不僅僅是。

舉個例子。微軟創始人比爾·蓋茨，他積累了富可敵國的財富后，在干什麼？

做慈善。

普通的做慈善，可能捐捐錢就結束了。

比爾·蓋茨卻覺得，光給錢是遠遠不夠的。

他專門成立了慈善基金會，聘請來最聰明的一羣人，每天都在努力去想，怎麼讓窮人靠着自己温飽。

比如，他給非洲捐小雞，培訓當地人養雞，一舉解決了無數非洲家庭的生存困境。

想想看。不爲了錢，他為的是什麼呢？他不僅解決問題，還會進一步找到更好的方案，動力又來自於哪里呢？

這或許，能用經典的馬斯洛需求理論來解釋。

美國著名的心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出，人有五層需求。

我在《5分鍾商學院》里，也和你分享過：

第一，是生理需求：人首先得活着；

第二，安全需求：解決生存問題后，不能擔驚受怕；

第三，社會需求：安全之后，融入集體，求歸屬感；

第四，尊重需求：不僅接受我，還希望能尊重我；

第五，自我實現需求：讓我的潛能完全釋放。

每一層需求滿足了，就會繼續追尋更高層次的需求。

瞭解了這個，對管理有什麼幫助呢？

有吃飯錢，是滿足了生理需求。公司給配置健康險，能請病假，是安全需求。

在公司組織一些集體活動，讓大家互相認識，提升感情，是社會需求。

總是能被人記住名字，工作內容被老闆誇讚，這是尊重需求。

最高層次的，是自我實現需求：「別賣糖水了，和我一起去改變世界吧。」

到了自我實現需求，可能不給錢也干活，爲了願景、夢想、使命......

泰勒派的X理論，相當於是假設了工作對於人們而言，只會在第一層生理需求里徘徊：只求活着。

所以，薪酬、獎勵、懲罰、威脅等「大棒」輪番上陣，試圖控制人們機械而高效地工作。

但是，到了現在，人們用很少的成本就能生活得不錯，社會安寧和諧，甚至不去公司上班都能擁有集體生活。

「大棒」，就遠遠沒有以前管用了。

你説好好干多給你加錢，員工説老闆我想陪家人。你説不好好干我就扣你的錢，員工説那你愛扣就扣吧，一邊打開了招聘網站。

每當一項需求被滿足了，這一層的動機就會消減。

所以你很困惑：「為什麼我給了他們不錯的薪酬、舒服的環境、商業保險，還經常團建，他們怎麼就不能多付出一點努力了？」

員工也在抱怨，仍然覺得你在剝削他們。

舊時代的遊戲規則，已經不太能適用於新世界的遊戲了。

比如，最高那一層的需求，自我價值的實現，是不是可以作為無限追求的事情呢？

員工偷懶，是管理者的問題

你覺得，員工為什麼會在工作中偷懶？

有的人，天生可能就傾向於更輕松的活法。

也有的人，可能是因為和同事領導不合，消極怠工。

麥格雷戈就覺得，公司里如果出現這樣的情況，是管理的責任，而不是員工的問題。

為什麼呢？

小時候被老師追着喊交作業，長大了被領導追着問KPI有沒有做完。

從上到下都在傳遞一種濃濃的信號。這個信號的名字叫做：不信任。

不被人信任是什麼感覺呢？會逐漸演變成，「我纔不想管你想要什麼，我只想我想要什麼」。

小時候寫作業，不是因為我喜歡你這個老師，而是爲了我寫完好可以去玩。

長大了，工作不是因為很有意義感，也不是公司榮譽感，而是一種爲了生活必須付出的代價。

沒有自由。也沒有尊重。自然，也沒有積極性。

沒有「上下同欲」。

麥格雷戈提出Y理論，認為人本性不是消極懶惰，而是積極主動的。

而管理者要做的，是把員工當做大人而不是小孩。

什麼是把員工當成大人？提供合適的資源和機會，給員工一定的自主選擇權利。

讓他們，在工作中，可以追尋自己的自我價值實現。

舉個典型的例子，奈飛。

奈飛（Netflix，也有譯作「網飛」），是美國的一家流媒體巨頭。你如果愛看美劇，應該聽説過它。

奈飛幾乎從創立開始，就一直在轉型。

最開始做租賃DVD，再到做視頻網站，再到自己製作內容，21年又開始進軍遊戲行業。

它轉型做得怎樣呢？至少從股價來看，還挺成功的。

奈飛業務一直在變，唯一不變的，是他們的企業文化：自由和責任。

上下班不打卡，如果你能完成工作，你甚至可以大半年都在外面度假。唯一就是，你需要對公司的事情負責任。

《奈飛文化手冊》中有一句話，我印象很深：「不要讓員工在不得不離開時才獲得應得的薪水。」

在奈飛，從面試的時候開始，就只討論薪酬理念，不討論具體數字，根據員工提供的價值定薪。

不過來面試的人都很清楚，進奈飛工作，幾乎就等同於，你能拿到比市場標準更有競爭力的薪資。

讓不合適的員工在公司，那也不是員工的錯，是你管理者沒有盡到開除的義務。

自由和責任，是管理者要思考的事情。

説個故事。

有一次，奈飛的一位經理爲了維持戀愛關係，和上司申請，能不能每周五到周一都在女友城市遠程工作。

如果你是他的上司，你會怎麼回答？

上司説：無所謂。

但上司也提醒了這位經理，他有部分工作可是需要和團隊一起協作的。這位經理就需要想清楚，飛去陪女朋友了，會不會影響自己和團隊的工作？

后來，這位經理想了想，評估完發現，自己這樣做確實會影響團隊工作。

最后，經理還是選擇了留在辦公室。

很可惜，過了一段時間，經理就和女友分手了。但是經理的工作，完成得很出色。

這也是經理自己的選擇。

把員工當成成年人，傳遞是另一個信號。這個信號的名字叫做：信任。

許多公司不信任員工，是害怕被員工傷害。於是他們做了各種防範動作，像管教不懂事的小孩子一樣，先預設了他們會造反，所以必須按照流程規章辦事。

但同時，這也會讓一些有判斷力且積極的員工，嚴重受到束縛。

Y理論的核心，認為人本性是積極的，而管理者要做的，就是想盡辦法激發這樣的積極性。

從「控制管理」，到「目標管理」。

自由和責任，也不僅僅屬於管理者。

就像管理學大師彼得·德魯克説的那樣：「激發員工的善意。」接收到你的善意后，你的員工更有可能自發地去改善工作，並不需要你手把手地去教。

哪怕是奈飛的前臺，也是如此。

前臺職責其實只有一句話：展現公司最好的一面。

除此之外，完全自由。

前臺自己會去思考。比如在辦公桌前吃飯，就很影響公司形象，不能做。但是穿着得體，給公司購置爆米花機，對公司有幫助，那就去做。

結果，奈飛擁有了一個非常好的前臺。

Y理論，就是給員工「胡蘿卜」，不斷激勵他們，激發出他們的積極性。

好了。X理論和Y理論，我們説完了。

那麼，哪一個更好呢？

X好還是Y好？

X有X的好，Y有Y的好。

應用的時候，自然是用哪種公司有好處，就會用哪種。

這不是廢話嗎？

別急。和你説個實驗。

在X理論和Y理論的基礎上，又延伸出了一個「超Y理論」。

美國管理心理學家莫爾斯和洛希，分別對一家工廠和一家研究所做了實驗。

實驗結果怎樣呢？

他們發現，對工廠來説，X理論效率最高。對研究所而言，是Y理論最高。

組織做的事情不一樣，適用的管理理論也就不一樣。

另外，隨着組織越長越大，隨着員工職級變化，組織和員工，都會在X和Y中間切換。

最好，X流派的組織，僱傭的是X型員工。而Y型員工，能夠去到Y流派的組織，才能發揮最大價值。

脱離了背景談選擇，是有失偏頗的。

比如騰訊，為什麼是Y流派的組織，又為什麼僱傭Y型的員工？

因為騰訊倡導建立「生態」。

什麼是生態？

生態里面，是沒有領導者的。

誰也不知道誰能活的好，怎麼辦？

后備計劃。

什麼意思？

定好高壓線，也就是不能踩的紅線。然后，你們隨便干。

大家平時都有自己的工作任務，但如果你能有自己的閒暇時間，能又干出什麼事，你來跟公司説。

如果你做的這個東西放到市場中測試，效果還不錯，那太好了，我們就給你成立一個團隊，讓你做一個組織的設計者。

就這樣，許多業務就從團隊里分離出來，生長出來。

這些事情，你發現了嗎？都不是員工單位時間生產的「件數」越多，就能做好的。

背后，都需要創新，需要算法，需要技術。

所以，高人效，強創新，是騰訊在做的事情。

那麼，它就是個Y流派的公司，應該找來Y型員工，給他們高薪，給他們一定的自主性，讓他們去生長。

百勝中國也很厲害。員工收入沒有那麼高，但依然能激發員工高效地做好工作。

食品製作和供應鏈的高度標準化，新店快速複製，店長批量培養......

你去到任何一家肯德基，點一份香辣雞翅，口味都是差不太多的。

這就是基於X理論的高度流程化、精準執行，在起作用。

所以，你無法説X理論就絕對好了，Y理論就絕對好了。

關鍵，還是要把組織和員工，真正地匹配起來。

上下同欲。

如果你想要Y型員工，那麼——

第一，給錢多。第二，招聘的時候就篩選好人。

如果你想管好X型員工，那麼——

你就需要多花精力，去簡化流程，精確執行。

孟子説：「行有不得者，皆反求諸己。」

好的管理者，反思自己。

好的公司，從來不會脱離背景來思考問題。

最后，對的員工，和對的公司匹配，才能迸發出最佳的效率。

祝你，去到對的公司。

祝你，招到對的員工。

共勉。

*個人觀點，僅供參考。

參考資料

1、《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》，斯坦利·麥克里斯特爾 / 坦吐姆·科林斯 / 戴維·西爾弗曼 / 克里斯·富塞爾

2、《企業的人性面》，道格拉斯·麥格雷戈

3、《覆盤網飛》，馬克·倫道夫

4、《奈飛文化手冊》，帕蒂·麥考德

這是劉潤公眾號的第2422篇原創文章