我們終將改變潮水的方向，年度財富展望2024（上）

（作者香帥為原北京大學光華管理學院金融系副教授）

我記得2020年底，我寫過一篇文章，里面是這麼寫的：

「2020年，對全球和中國來説，都是一個巨大的拐點。全球思潮左拐，從更注重增長效率轉向注重分配公平；全球經濟的頭部效應將更加突出，分化將更加嚴重；全球政治格局的穩定和平將被分裂與高度不確定取代。」

所以，文章最后我有點感慨地説，「2020年后的未來，最確定的是：如果你是一個40歲左右的人，那麼你的前半生和后半生將完全生活在不同的世界格局之下。」

真的是一語成讖。而且我們會發現這個「不同」比所有人預期的都要激烈。

寫這句話的時候，是2020年11月，距離現在過去整整4年，當年剛滿40歲的中青年已經變成44歲的中年。

説到這個年齡，今年我有個有意思的經歷：有次給企業家團體上課，現場問了一下大家的年齡結構，很巧，44歲正好是中位數，最小的29歲，最大的是58歲。也就是説，現場一半企業家生於80年到95年，另一半是66年到79年。

66年到95年，這是個很有意思的年齡段，因為中國5500萬多家民營企業老闆或者管理層中，絕大部分屬於這個年齡階段。所以我在現場跟他們説，你們這個年齡段的民營企業家直接關係着中國經濟的好壞。

因為民營企業貢獻了全國82.84%的就業，65%的GDP，57%的企業税收，51%的進出口.......你們這個羣體的預期和行為影響着4.5億人的就業，50萬億的GDP，15萬億的進出口……

説實話，其實這些數據也支撐着我，讓我對微觀的中國經濟保持樂觀。

為什麼？

因為這個羣體有積累，有經驗，但同時又還年輕，有衝勁，又不想躺平。

企業家不躺平，企業就有盼頭，企業有盼頭，中國經濟就有希望。

那問題來了，站在2024年末這個時間節點上，如果一個人他不躺平（或者説不想躺平）的話，未來能干什麼，又該怎麼干呢？

這，真的是靈魂拷問。

所以今晚我試着跟你一起，去找一下和答案有關的線索。

2024年，如果一個人他不躺平未來能干什麼呢？我猜很多人會不假思索脫口而出：出海。

今年人人都在討論出海，但出海其實是個典型中文表達，意義非常寬泛模糊。TEMU，SHEIN搞跨境電商叫出海；安踏收購了始祖鳥FILA也是出海；比亞迪在泰國、墨西哥建廠，這肯定是出海吧；蜜雪冰城開到了東京、悉尼，還是出海。

這些現象在英語都是有獨立表達的，比如跨境電商是cross-bordere-commerce，像安踏是海外併購（off-shore M&A），比亞迪是海外建設產能（overseas manufacturing）——但是在我們中文里統一被定義為「出海」。

為什麼他們都叫「出海」？

仔細琢磨一下，其實挺形象的。中國是大陸文明，「海洋」對我們來説是遠方，是外面的世界。從鄭和下西洋到百萬華人下南洋，中國人出海，一直是一部遠行去尋找新生存空間的史詩。

所以，今天中國企業出海也一樣，是中國產品，產能，資產，人力，和中國供應鏈尋找全球市場，拓展生存空間的歷程。

解決了出海是什麼的問題之后，我還有一個困惑。為什麼是2024年這個時間節點上，「出海」成了一個全民性話題？

在我的記憶里，其實企業出海上個世紀90年代就開始了：

第一個階段是90年代，當時有些央企去南美買礦山，1999年海爾在美國南卡建第一個海外工廠；

第二個階段是2001年入世后，製造業崛起。像華為，申洲國際這樣的企業海外擴張，全球市場佔有率一下子變得很高；

下一個階段就是2008年后。金融危機之后歐美企業估值很低，中國企業興起過海外併購，像萬達收購AMC，三一收購全球混凝土攪拌機龍頭德國的普茨邁斯特，都是標誌性交易。很多人説，中國企業在全球的存在感增強就是這個時候開始的。

再下一階段就是2018年前后，因為國內勞動力成本升高和貿易摩擦的緣故，大批企業開始往越南等地設廠。

這麼一梳理就會發現，過去的幾十年：每個階段中國企業出海都有很強的時代色彩，是當時政治經濟環境和企業生存狀態的縮影。

那當下呢？

從2022年到2024年，中國企業面臨的最大問題就是內需不足。

今年聽到太多悽風冷雨的故事，商場門可羅雀，餐飲紛紛關店，研究生搶着去送外賣，失業裁員減薪天天見……但是不管有多少故事，所有這些在宏觀經濟學家眼里，就是四個字：需求不足。

什麼叫需求不足？

如果生產的東西沒人買，價格就會下降。所以一個經濟體需求不足的核心表現就是價格下滑。像咱們中國這樣的經濟體，消費者價格指數CPI如果低於2%，就算是需求不足——中國CPI低於1%都已經18個月，在負數區間共計5個月。怎麼算都是持續的嚴重需求不足了。

需求不足就需求不足吧，為什麼宏觀經濟學家們天天嚷着要解決需求不足問題？

因為需求不足，就意味着機會不足，機會不足，市場更卷，企業利潤就更低。企業利潤更低，員工收入更上不去，需求更不足……然后會進入一個負向的循環，整個經濟從局部需求不足蔓延到全局性的需求不足。

這種痛苦在座的每個人都會有體感，那企業怎麼辦？想辦法去找新生存空間，找不到內需就找外需：2023年5000多家A股上市公司中，64%的企業披露了海外收入。其中海外收入已經佔了A股公司總收入的近1/5。

在當下，對企業來説，這麼高的海外收入算是救贖，對嗎？但在國家層面則未必，因為這些海外收入來自出口，出口太多，會引起貿易失衡。

又是一個新名詞，什麼叫貿易失衡？

舉個例子，兩個國家，A國和B國做生意。A國賣了100塊錢豬肉給B國，這叫出口，賺了100，從B國買了80塊錢大米，這叫進口，花了80。出口-進口=20塊。

站在A國視角，這20塊就叫貿易順差，從B國視角，這就是貿易逆差。

本來20塊錢的貿易平衡不是問題，對嗎？但是，現在A國養豬行業越來越發達，豬肉又平又靚，B國商家拼命買，最后A國出口1000塊錢豬肉到B國，但還是隻從B國買80塊錢大米——那現在A國貿易順差就變成了1000-80=920塊，同樣的，B國的貿易逆差也變成了920塊。

這就叫貿易失衡，兩邊貿易額差距太大，失去了平衡。

但是有人會問了：A國賺了外匯，B國消費者吃上了便宜的好豬肉。這不是挺好嗎？

這話沒錯，但一個硬幣都有兩面。

因為A國出口的豬肉太便宜了，B國的養豬業都干不下去，養豬的，殺豬的，買飼料，做飼料的，都沒工作了，他們的怨氣很大，就找政府投訴了。

然后B國的政府就出面了，給A國豬肉加關税，搞配額，談判，打貿易戰……總之要減少貿易失衡，保護自己本國的養豬行業。

歷史上貿易失衡是個大問題，嚴重的貿易失衡甚至會引起戰爭。像鴉片戰爭、英荷戰爭都是貿易失衡導致的，而且貿易失衡也是第二次世界大戰的導火索之一。

金融四十人論壇的郭凱有一個很有意思的研究報告，里面説到，過去200年有四個大國，英國，美國，德國，日本曾在四個不同時期有過鉅額的貿易順差，算典型的大國貿易失衡。

那這幾個大國的貿易失衡最后是怎麼解決的呢？各有各的方法，但基本邏輯一致，就是讓利互惠，將失衡變成平衡：

比如英國就是大量對殖民地進行基礎設施投資；美國則是戰后搞馬歇爾計劃，對歐洲大量援助，搞基建投資；德國更不用説，那時候在歐元區的危機期間，「不惜代價救經濟」的最大金主爸爸就是德國。

這三個國家主要是依靠國家力量讓利，日本不一樣，日本更依賴企業進行互惠——從出口轉向出海。

這個事我印象很深，我是在2000年代初去加拿大留學的，剛去的時候住在親戚家，多倫多北約克一箇中產階級社區里，當時社區里幾乎人手一輛TOYOTA豐田。很多華人家庭都買的是大紅色TOYOTA，説下雪多，顯眼安全。

我以為是進口車，不是，全部北美本地產。但親戚告訴我，20年前，也就是上個世紀80年代初，情形可不是這樣的，當時路上跑的全是日本造的豐田汽車。

數據上也很明顯——

1985年，日本對美國的汽車出口是313萬輛；15年后，也就是2000年，日本對美國的汽車出口下降到167萬輛，但是在美國的汽車生產量上升到249萬輛。

你看，原來是日本「汽車出口」，現在是日本汽車品牌，日本汽車行業出海。

聽到這里，有點耳熟對吧？歷史總是有張相似的臉。

2023年，中國新能源車佔全球出口總量的15%，每出口7輛新能源就有一輛中國車。2024年3月，比亞迪取代特斯拉成為中國第一大新能源車出口商，就在這之后不久，比亞迪在泰國開設的海外工廠開工了。

從出口到出海，熟悉的味道，熟悉的配方。太陽底下從來沒有新鮮事。

太陽也每天都是新的。

講個故事吧。2014年的時候，美國的傳奇金融人物沃爾克，就是那個被稱為「美國經濟活力之父」的前任美聯儲主席沃爾克。他到北京大學國發院去講座，講完以后就跟一羣年輕教授在未名湖邊散步，走着走着，沃爾克停下來，轉頭問教授們，「WHERE IS THE INFLATION？通脹去哪了？」當時美國經過2008年大放水后通脹都沒起來，沃爾克跟通脹鬥爭了一輩子，這個問題絕對是來自靈魂深處。

問題突如其來，這哥們又高（2米多），年輕教授們愣住了，當場沒答上來。后來才醒悟過來，沃爾克的意思是，巨大的中國產能壓制了全球通脹。

自從90年代，中國成為世界工廠后，世界就再沒有通脹了。這次要不是疫情和美國搞脱鈎，也不會有。

而且，這兩年美聯儲能把通脹壓下來，也跟中國有關。要不是這幾年我們內需市場不好了，中國企業拼命低價卷海外市場，美國通脹能不能這麼順利壓下來，估計懸。

中國內需救了美國通脹，這個事，美國經濟決策層不可能不知道。但是知道與否不要緊，在大國政治博弈中，事實從來都是二分的。

今年4月的時候，美國的財政部長，也是前任美聯儲主席耶倫訪華。老太太一路上跟各級政府官員專家見面會談，都在談「中國產能過剩」，説中國政府補貼導致產品傾銷到美國，損害了美國本土行業利益，其中「新能源車」屢次被點名。

耶倫的最后一站是哪？就是她老同事沃爾克拜訪過的北京大學國發院。還是同一個院子，討論的還是中國產能，但這次不一樣——不再是中國產能如何壓制了全球通脹，而是中國產能如何傷害了我……

「歷史就像個油墩子，翻過來覆過去的煎」。這是我中學歷史老師説的話。20多年過去了，我發現，他是對的。

但不管歷史怎麼樣翻雲覆雨，人類還是要前行。

站在2024年的時間之窗上，所有曾走過鮮花着錦，烈火烹油式增長的中國企業，都漸漸從那場高燒一樣的愛情里回過神來，決定要去外面的世界看看——

就像劉若英歌里唱的，「走吧，走吧，人總要學着自己長大」。

很多人可能都會隱隱有感覺，2024年這波中國企業出海，和之前的出海有點不一樣。

我第一次有這個感覺是今年3月去新加坡的時候。當時住魚尾獅公園附近，酒店對面抬頭就是海底撈的巨幅廣告，不遠的地方是騰訊和TIKTOK的標誌。

第二天我去老唐人街牛車水，進去看到的就是一個破舊的集市，里面商品散發着濃郁的90年代中國縣城的氣息，再想到昨晚看到的海底撈、騰訊和TIKTOK——腦子里突然閃過一個詞，新下南洋。

但當時也沒有想的很清楚，這個「新」到底新在哪里，只是隱約覺得，人，錢，生產，技術，商業模式，似乎和之前都有很大變化。

這個困惑在腦子里很久，一直到我在倫敦看到一家中國的零售店——名創優品。

可能很多人都在商場里面見過名創優品，他自己的官方定義是「生活好物集合店」，一個巨大的粉色門頭，特別醒目，店鋪內裝飾也是粉紅粉紅的，主要賣香薰、盲盒、毛絨玩具、口紅、發卡等小生活用品，萌萌的很可愛。價格也都不貴，大概在9.9到29.9元之間。

過去幾年，名創優品海外擴張勢頭特別猛，截止到2024年6月30日，海外已經有2753家店。光印尼就有300多家。像新加坡樟宜機場，倫敦牛津街，巴黎香榭麗舍大街……都有這個顯眼的粉紅色店面。紐約的名創優品離LV的門店很近，大概就兩個街口，看着很有喜感。

2024年名創優品海外營收已經佔到總營收的35%，這個比例和華為、海信差不多。

但是和這些巨頭們的全球化之路相比，名創出海有很強的當下中國的特徵。

首先就是速度快。名創優品是2013年創立的，至今也不過11年。大規模出海開店是2015年之后，僅過去的一年半就開了800家海外店——這種海外擴張確實只能用中國速度來形容。

為什麼名創優品的速度這麼快呢？因為它是中國特色的價值鏈出海。

我稍微解釋一下什麼是價值鏈——

你看我手里這本書，原價69元，京東打折賣50元，你花50元買下了它，這50元是怎麼分配的呢？我跟你們講一下。

首先這里面有我的版税——這個是跟出版社談好的，10%，6.9元。剩下43.1元就要在出版這個產業鏈上去分配：校對審稿，封面設計（是不是燙金，軟皮還是硬皮）價格都很不同，印刷，然后入庫，然后到京東噹噹，然后銷售，快遞小哥送到你手里……這麼多環節，每個環節都得分點錢。

你看，50元在這本書整個銷售鏈條中的分配，就是價值鏈。

其實出版行業算非常簡單的行業，因為協作部門少，生產大部分是作者個人的事。但你可以想象，越是協作多的產品，價值鏈就越複雜。

關於價值鏈很多人聽説過一個詞叫微笑曲線，就是説一個產品前端研發設計和后端品牌營銷分得多，中間生產製造拿得少，形成一個凹陷，就像一個微笑。

我們中國是製造業大國，賺的就是這個凹陷的辛苦錢：比如説名創優品發卡、小飾品。基本就是義烏或者珠三角，這些東西在名創優品之前，早就出口占領了全世界。

但當時他們有一個統一的名字，叫「中國製造」。「中國製造」在價值鏈上的位置很低。

比如説，一個10塊錢的鑰匙扣，中國製造也就拿到4-5毛，你説這是什麼感覺？這就像我在一個公司努力半生，干了大量髒話累活，卻仍然是面目模糊的底層員工。所以我當然要想辦法，努力升職加薪，要麼成為百萬年薪的技術大拿「香老師」，要麼成為千萬期權的「香總」，對吧。

因為有名字，纔有身份認知，也才意味着更高的價值。

所以，名創優品的老闆葉國富説，不要叫我「中國製造」，叫我「名創優品」。除了中間生產製造以外，我要把前端和后端的錢都拿到。

那怎麼干呢？

在后端，就海外開店，直接面對用户，塑造品牌形象。

在中端，把中國供應鏈的優勢發揮到極致：首先是選了1000多家靠譜的前端供應商——如手機配件用蘋果代工廠，化粧品用雅詩蘭黛的代工廠，把貨源和質量都穩住。然后直接下大訂單到工廠定製，進一步壓低成本。

前端更有意思，用私域KOC這種非常中國的打法，把銷售、研發、設計整合到一起。

這里解釋一下，KOC（Key Opinion Consumer）叫關鍵意見消費者。在社交媒體時代，很多人有分享欲，也有創作能力，對於企業和品牌來説，這種消費者就是潛在的「自來水」。

私域是中國企業很熟悉的一個名詞。很多企業都有自己的私域，比如名創優品就有幾千萬的私域用户，他們在里面找了5萬個關鍵意見消費者出來，去扶持他們做產品分享。

比如他們去年要推一個叫LOOPY公仔的新品，名創優品提前給KOC們寄送了體驗大禮包。——KOC們創作、分享慾望上來了，各種開箱視頻、二創、vlog，產生了很多爆款內容，把這個產品推成了去年的一個大爆款。

另外，還有一點，因為私域有高頻的互動，使得企業推新品成了標準化流程，每個月能上新600個SKU——對於這樣的小生活用品來説，這樣的上新速度就很容易形成更高的用户留存。

你看，研發設計，品牌銷售，成了一個整體。加上控制住供應鏈，價值鏈上前中后端，一個都不少。

聽到這里你會發現什麼？

從面目模糊的中國製造到有名有姓的名創優品，中國企業，已經從單純的產品出海，進化到了產品-品牌-研發-商業模式的全鏈條出海。

這也就是中國企業當下出海的新模式：價值鏈出海。

其實從產品出海到價值鏈出海，背后有兩股最大的推動力：第一個是大家熟知的中國供應鏈能力；

第二個是中國數字能力，比如剛纔説到的私域運營就是數字能力的一個表現；另外，供應鏈的高效和彈性其實也依賴於這些年我們積累的物流支付等數字服務能力。

所以，供應鏈能力和中國數字能力就像兩個巨大的基座，使得今天的中國企業出海的門檻降低，速度加快，模式也更豐富。

而且，還長出了新型的全球化企業——無國界企業。

什麼是無國界企業？

你看，傳統的跨國公司，像微軟，松下，華為，海爾，他們在進軍海外之前，都是在本土市場發展壯大的。

但最近這些年，一些新的中小型企業在成立了幾年之后就完成了國際化，甚至很多企業在本土名不見經傳，但是在國際市場上的收入佔比極高，有時候能夠佔到100%。

這些企業就被稱作「無國界企業」，或者是「天生全球化（BORN TO GLOBAL）」的企業。

為什麼會產生無國界企業這種新品種呢？

是因為數字技術。

説個題外話，今年奧運會上大家發現了嗎？00后的奧運冠軍們普遍英語好，而且一個個非常社牛，為啥？因為這羣孩子從小生活的環境，訓練，都更國際化。

企業也是一樣，外界環境會影響內部進化。

過去20多年，數字信息技術對商業環境的改造是全方位的，不管是物流運輸，員工管理，支付交易，還是營銷觸達，物理空間的邊界已經變得非常模糊。所以我們會看到一個有意思的現象，就是過去幾年政治上逆全球化的現象是很嚴重的，但全球的資金，貨物，技術，人才仍然是在快速融合。

某種意義上，這就是數字全球化。

而一個企業如果成長於數字全球化的時期，你只要保持自己的體系開放，就有希望突破物理空間的定義，成為無國界企業。

中國其實有很多這種天生全球化（BORN TO GLOBAL）的無國界企業。

家俱市場上就有。

稍稍説一下哈，家俱是一個非常大的市場，全球家俱年營收超過4.7萬億美元，像光歐美電商這一塊就7000億美元GMV，其中供應商絕大部份是中國的家俱商，畢竟，中國家俱生產佔了全球35%的產能。

致歐就是這些中國家俱商中的一員。

國內很少人聽説這個企業，但他其實是亞馬遜家俱品類的第一名，2023年他的總營收60.74億，100%來自於歐洲和美國。

這是一個很有意思的現象，一家總部在鄭州的企業，它的價值鏈卻是高度全球化的——比如説它的銷售渠道主要是亞馬遜，以及幾家德國和法國的電商巨頭，2023年開始入駐SHEIN等中國跨境電商平臺。

再比如説，它的廣告和社交媒體營銷中在Instagram、TikTok、Facebook這些海外社交媒體平臺，而且全部是本地化內容。

那在供應鏈方面，也是徹底全球化的，它在海外有大量自建倉，像儲存，揀貨，派發，客户退換等一系列本地化服務，全部由海外倉來負責。國內自建倉主要是備貨，組貨，提高庫存周轉能力，儘量把中國供應鏈用到極致。

你發現了嗎？

某種意義上説，「無國界企業」是數字全球化時代企業組織模式創新的一個縮影。

當我想清楚這一點的時候，自己也很興奮，一掃這一年來的那種郁悶之氣，因為我發現，當一箇中國行業具備兩個特徵的時候，產生這種無國界企業的機會就越多。

這兩個特徵是：

1.全球市場足夠大；2.中國供應鏈足夠強。

來，我們數一下，哪些行業具備這兩個特徵呢？

新能源車，算吧？家用電器，算吧？手機、耳機，這是電子產品行業，鞋帽箱包，這是輕工製造行業，輪胎、水管，這是基礎化工，挖掘機，機牀，這是機械設備……還有很多，所有這些行業賽道都有機會涌現一大批無國界企業。

而且，和文獻里無國界企業的「born to global生而全球化」略有不同，我覺得，這一代中國的無國界企業，更接近另一種狀態：

BORN TO CHINA，GROW TO GLOBAL。

生於中國，長於全球。

實際上，現在這種生於中國，長於全球的企業已經很多了：做新能源車的比亞迪，做生活小用品的名創優品，做充電寶的安克，做手機的傳音控股，做海洋油氣工程的博邁科，做醫療耗材的五洲醫療……

是，我們已經長出了一批根植於中國供應鏈和中國數字能力的無國界企業。

我相信，明年后年，當我再次觀察潮水方向的時候，這個「生於中國，長於全球「的名單會拉得更長。

當然我也期待你或者你身邊的人，如果有生於中國，長於全球的故事，可以告訴我，我們一起把這個名單再寫下去。

其實過去這些年，「數字能力」這四個字，就是「錢從哪里來」的答案。

這幾年我一直在寫本書《數字資本論》，從財富形態變化這個角度去思考數字化。從農業資本、工業資本到數字資本，我們會發現，值錢的資產變了，賺錢的工具變了，財富創造的載體——企業也變了，相應的政策環境變了，最后連錢本身的定義都變了，從紙幣變成了數字貨幣。

所以今年，我會圍繞這個主題，開設線下課和全年線上課兩個系列，想持續跟蹤和討論，在全面數字化的當下，宏觀政策、行業變遷、企業潛力以及資產配置，都有什麼特徵和趨勢？具體細節添加【客服】諮詢瞭解。

好，言歸正傳吧，我很喜歡的一個美國民謠歌手鮑勃·迪倫，曾在歌里問——

「一個男人要走多少路，才能稱得上男子漢？一隻白鴿要飛越多少片海，才能安歇在沙灘上？」

我不知道，但是我猜，答案會在這男人走過的路里，在白鴿飛越的海洋里。

所以，祝福每一個不躺平的你們，去走這條荊棘之路，跨越這滄海。

那麼，誰到底能在這一波基於價值鏈的中國企業出海潮中找到新的機會呢？

經濟學有個比較優勢理論，通俗地説，就是你要找到自己最擅長的地方，去跟人競爭，才能事半功倍。對於今天的中國企業來説，可能也是一樣，要先找到自己的比較優勢。

比如説，有供應鏈優勢的企業，也許能跟隨龍頭出海。

這兩年，很多行業龍頭開始嘗試往外走。

但龍頭企業出去建個廠就行了嗎？

答案是，完全沒指望。必須是供應鏈出海。

為什麼？咱們看特斯拉。

特斯拉工廠位於上海臨港，從臨港出發往外300公里，大概也就是3個小時車程的區域內，散佈着數百家新能源車的上下游企業，集中了中國50%以上的電機、電池控制系統和汽車電子產品的產能。

寧德時代的電池從江蘇溧陽下線到裝上特斯拉汽車，只需不到6個小時；博世在蘇州的剎車系統到特斯拉廠不到2小時。

這對特斯拉意味着什麼？

意味着極低的零部件庫存，極致的上下游協同，否則馬斯克同學不可能在如此低成本的情況下保持如此高的生產效率。

所以2022年，當特斯拉被迫去墨西哥蒙特雷開廠的時候，它一定要求它的供應鏈跟着去，做底盤結構件的拓普集團、做中控屏的藍思科技、做熱交換器的銀輪股份、做充電模組的安潔科技，都跟着去了。

但是不是這幾個企業跟着去了，供應鏈就去了？

不是。拓普，藍思，銀輪，這些特斯拉鍊上的巨頭也有自己的供應鏈，他們出海的時候也需上下游企業跟着一起，去填滿供應鏈中間的縫隙——也就是説，任何行業龍頭的出海，都不可能是單兵深入，而需要上下游許多許多企業的配合和協同。

所以你看，一層一層延展下去的中國供應鏈，不是一根鏈條，而是一張多層次，多維度，縱橫交錯的網絡。

林雪萍老師有本書《供應鏈攻防戰》，書中他把這種複合的網絡效應和協同效應稱為「連接力」，這種「連接力」是中國供應鏈最具有韌性和效率的地方。已經有越來越多的行業龍頭在出海，他們供應鏈上的企業也將都面對着新的機會。

遠洋是一場巨大的探險，搭上巨輪是相對穩妥的方案。

那不在供應鏈里的企業怎麼辦呢？

咱們中國有句老話，叫做「龍與螻蟻，各自風光」，出海這件事上也一樣，企業就各有各的活法。

我認識一個義烏小飾品工廠的老闆，他從2022年開始在TEMU和速賣通上開店，上面的售價差不多是國內的兩倍，利潤空間上升了不少。他説，自己一個不懂英語的初中生居然也趕上了出海的時髦，這種方式算是利用成本優勢進入電商平臺生態去出海；

還有的企業是用產品優勢去出海，比如説做家俱的恆健，他們針對美國女性體形豐滿這一特點，打造了豐滿女性可以盤腿坐的單椅，再加上達人營銷，很快就打成了爆款，迅速成為2023年TIKTOK SHOP美區前十名商家。

產品創新上，中國企業也很有優勢，因為我們有龐大的熟練技工羣體，在工廠創新這一塊是領先全球的，所以消費品在功能上的微創新其實是很多企業潛在的強項。

成本優勢和產品優勢，是我們的保留節目，而現在有企業也開始在短視頻內容創意上顯現優勢，尤其是年輕創業者的項目。

比如，做運動相機的INSTA360，他改變了傳統科技產品打技術牌的習慣，直接從內容營銷入手，去幫助相機用户「實現創意，展現自我」。

它首次出圈就是把自己研發的全世界最小的360度全景相機NANO相機，綁在一隻老鷹身上，讓觀眾看到老鷹頭部360度的全景景色，一戰成名，成為臉書首次推薦的中國智造硬件產品。

后來日本又有個用户，把INSTA360叼在嘴里，拍攝自己奔跑的畫面，結果意想不到，得到了進擊的巨人效果，引發了全網模仿狂潮，INSTA360官方馬上發起了「口咬全景相機」的活動，再次出圈爆火。

在有些短視頻創作上，中國領先全球其他地區超過一個身位，在全民社交媒體的今天，這種能力運用到海外市場，就變成了創意的優勢。

剛纔這些可能還只是產品方面的出海，其實更多還是出海的服務，我記得當年美國西部淘金潮里一個經典笑話，就是淘金的人來來去去，起起落落，最后賺到錢的是賣鏟子的。

今天的出海潮里也有大量這樣的機會，有一個叫黃珍的女生，做了一個叫電商物流iMile的公司產品，專門服務在在中東的跨境電商，解決他們「最后一英里」的問題，4年之內就覆蓋周邊13個國家成為中東市場排名第一的物流企業。

還有六個阿里人創辦的跨境支付平臺XTransfer，5年內已經成為中國B2B外貿金融第一平臺，服務了超過55萬家外貿企業，今天我們對外出口每100塊錢里面，就有1塊5是XTransfer處理的。

還有更多：TIKTOK上做企業品牌運營服務的Newme，依託菜鳥做跨境倉儲數字化管理的Spotter……

這些項目看上去很不一樣，但是你會發現，他們的創始人基本具備一些特徵，要麼是大廠出來的，熟悉數字平臺技術或者商業模式，要麼是在某一項具體的業務上有很強的專業背景，比如電商運營，線上支付，物流，甚至法務；要麼就是有超強的本地經驗。總之，就是有很強的「一技之長」，去解決了出海中的某個痛點。

你要知道，出海的痛點真的太多了。

我們普通人出國旅遊都一堆問題，手機信號有問題，APP使用有問題，換匯有問題，信用卡也經常有問題。在家千日好，出門一時難，企業出去做生意，可以説遍地是問題，天天有問題。

所以，你只要能幫助解決某個羣體的一個問題，都是機會，而且這個問題共性越高，機會也就越大。

比如，剛纔講到的XTransfer，就是因為中小企業做外貿要辦跨境支付，開户很難，而且慢，成本還高。所以XTransfer針對這個痛點提供跨境支付服務，就這麼起來了，而且速度很快。

前一陣子小紅書的運營同學告訴我一個有趣的現象：今年海外華人提供各種服務的博主流量開始多了起來，服務的種類很多，小到提供上門花園整修除草的，都有不小流量。

對吧，還是那句話，「龍與螻蟻，各自風光」，找到自己的比較優勢，誰都有機會。

但歸根結底，所有的機會都來自於這次不一樣。

不一樣的地方在於，今天中國企業的出海，不是「生產製造」上的點狀突破，也不是單個企業的孤軍奮戰，而是基於中國供應鏈能力和數字能力的價值鏈出海。

供應鏈能力和數字能力，就像是土壤和生態。當「出海」是一個生態的時候，里面會長出各種各樣的新物種，就會有新機會。説到新物種，就一定會説到進化，進化是基因複製和突變的共同產物。在商業模式上尤其如此，而這次出海潮里最顯著的一個變化就是商業模式出海。

原來談到商業模式都是「COPY TO CHINA（複製到中國）」，但移動互聯網時代之后，中國涌現出一批原生商業模式創新，而且這些商業模式在中國經歷了十億級別用户的不斷迭代，很多商業打法已經處於領先地位，所以現在很多企業出海會去複製中國的商業模式，叫「COPY FROM CHINA（複製中國）」。

跨境四小龍就是典型：全託管，興趣電商，短視頻直播電商，還有之前説到的微信私域運營，還有蜜雪冰城，瑞幸這種基於數字服務的連鎖模式，現在都被大量複製到海外市場。

不過，快速而巨大的成功其實經常會伴隨着陷阱。

因為很多人會覺得，我們這些模式打法是國內「修羅場」殺出來的，不管是組織能力還是產品能力，都有碾壓性優勢，所以在出海，尤其是出海到亞非拉市場的時候，我們經常會使用一個詞，是「輸出複製」。

但「輸出」這個詞本身就有很強的俯視意味，其實，橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。

有個很有意思的案例。

大家還記得2016年國內共享單車火爆的場景吧？后來，共享單車這個模式被一個叫孫維耀的男生複製到了美國。

因為大城市生活，第一英里和最后一英里的痛點需求是看得見的，而更重要的是，他發現有樁的單車能以1美金的價格一天內被騎8-9次，也就是每天有8-9美金的收入，有盈利空間的。所以，孫維耀成立了美版共享單車Lime。

最開始，他把國內模式複製了過去。但是不行。一年多后，孫維耀就發現，對於美國用户來説，腳踏車自行車不是「原生」需求。這代美國人原生需求是電動車、滑板車。

所以孫維耀決定要調整戰略，上線共享電動滑板車——這個決定當時遭到很多阻力，畢竟剛開始Lime在有些城市運營還不錯，而且當時國內小黃車、摩拜如日中天，你説人家模式不好，要改，憑什麼呀？

但是孫維耀頂住了壓力。2018年，Lime上線「共享電動滑板車」，大受歡迎。一舉奠定了在美市場地位。

幾年過去了，Lime已經是一家非常賺錢的公司。2023年，他們的訂單量增長32%，營收達到創紀錄的6.16億美元，利潤超過9000萬。2024年初Lime宣佈將投資5500萬美金擴大全球車隊的規模。

這時候，再轉頭看OFO和摩拜，已經像是上個世紀的故事，隱入煙塵。「是非成敗轉頭空」，説的大概就是這個意思。

Lime的成功，來自於複製中國，再加上本地化。但「本地化」從來都不是新話題。

學術文獻中有個詞叫GLOCALIZATION（全球本地化），這個詞是GLOBAL（全球化）+LOCALIZATION（本地化）的合體。

這個詞出現，就是因為大家發現跨國企業在全球化的過程中面臨着很多地理，文化，制度的摩擦。你必須進行本地化，而且這個本地化不能是站在岸上遠觀，必須是貼骨貼肉地融入當地社會。這兩個詞拆了，再重新組合成一個新詞，就是這個意思。

劉潤老師前一陣子有篇文章，説自己去墨西哥，一個企業告訴他們，當地人簽字要用紅色的筆，否則就是不尊重。為什麼？不知道。

但是這麼小的一個細節告訴我們，一個企業要出海成功，必須躬身親致，在「本地」的鹽水里煮三遍，鹼水里浸三遍，大概是必不可少的。

上次我跟菜鳥年輕的元老創始人AWU聊天，也聊到這個事。

菜鳥是一家全球科技物流公司，而且是在數字時代快速成長起來的。2023年，它近八百億營收中，差不多一半來自國際業務，而且這個比例還在不斷提升。

AWU跟我説，當年也是被逼的——因為國內快遞市場當時實在是太捲了，算了，乾脆卷海外去，現在算是捲成了。

我問他，那現在最大的苦惱和心得是什麼呢？

AWU想了半天，託着腮説，組織架構和思維模式。他説，面對新的市場形態，新的員工結構，一個數字化全球企業的組織架構到底該怎麼構建適配，確實是一個巨大挑戰。

在説到思維模式的時候，AWU用了一個詞，全球視角（本地視角）。所有跨國企業都容易有「總部思維」，站在「我」的角度去思考「他」的問題，但不行，一定要站在全球角度去思考「我們」的問題。

但這個事説起來容易做起來很難，怎麼辦呢？他説，今天剛開了個會，全面把中國叫做「中國區」，中國市場是全球市場里的一個區。

你看，破我執，要從拆掉思維里的牆開始。

説到這里，我突然想起了開場時候的問題——「什麼是出海？」

開始我的答案是「今天的企業出海，就是中國產品，產能，資金，人力和中國供應鏈去尋找全球市場，拓展生存空間的歷程。」

但是，此刻當我講到這里的時候，我覺得這個答案可以往前一步：對於更多正在遠航中的中國企業來説——出海，是要成為一家全球本地化的公司。

出海，不僅是爲了獲得更大的產品銷售市場，更是要在全球範圍進行人才、資本、供應鏈的優化配置。

BEING GLOBAL，BEING LOCAL.

更全球化才能更本地化。

畢竟，眺望遠方，是爲了更好地固守家園。祝福我們自己。

本文僅代表作者觀點。