萬字全文|吳曉波對話陳東昇：戰略決定一切

專題：2024亞布力企業家第二十屆夏季年會

　　「2024亞布力企業家論壇第二十屆夏季年會」於8月31日在廣州召開。在中國商業心靈環節，財經作家、巴九靈創始人吳曉波與亞布力中國企業家論壇理事長，泰康保險集團股份有限公司創始人、董事長兼CEO陳東昇展開了一場對話。

　　以下為對話實錄：

　　吳曉波：大家中午好！很高興這次再來亞布力和東昇總有一個對話，我們有一個小時時間討論他剛剛出版的新書《戰略決定一切》，我們先以熱烈的掌聲有請東昇總。

　　洪濤讓我來，我説一定來，因為東昇跟我不一樣，我每年寫一本書，他難得寫一本書，下一次寫不知道什麼時候了，所以要趁早來。

　　這本書我是正兒八經認真讀了，我剛纔還跟東昇看了我做了一些筆記。今天我們討論的是《戰略決定一切》，主題叫做長期主義的價值觀與方法論。討論確實就是兩件事，價值觀和方法論。

　　聊之前先講兩點：第一個是東昇總，我們在做企業研究中有很多人寫書，有經濟學家寫書、管理學家寫書、企業家寫書，東昇可能是其中很罕見的一個學者型企業家。我昨天腦中過了一下，我們看到很多暢銷書，無論是中國的、美國的、日本的、歐洲的，正兒八經學經濟出身、搞過宏觀經濟研究，做企業，后來出書的，我腦子還真想不起另外的人。

　　東昇畢業於武漢大學政治經濟系，畢業以后到北京的國家部委研究室，當時做的工作是研究發達國家的經濟和產業。1989年去《管理世界》雜誌當總編，那個時期他做了一件事，用銷售額來為中國的大型企業做排行榜，這就是福布斯的模式、世界500強的模式，那時候他開始研究中國大公司的成長路徑和歐美大公司成長路徑。

　　1992年下海，所以東昇以及他們這波人叫「92派」，中國歷史最早下海的是1978年的農民下海，1984年經濟體制改革，像萬科、聯想、海爾、正泰、南德、健力寶等等那波企業下海，1984年小平同志第一次「南巡」，1992年小平同志再次「南巡」，就是「92派」；再接下來的年代，就是1998、1999年那波互聯網創業下海；再往下應該就是2012年移動互聯網這波下海。中國大概有幾次下海的一波浪潮。

　　東昇1992年下海以后，先辦了一個拍賣行（嘉德拍賣），1996年創辦了泰康人壽，經歷了三次轉型。他這本書特別推薦給大家，一方面有理論的建構，非常長期的思考；第二所有的東西都來自於泰康的實踐。

　　今天泰康的規模在中國排在第四（我如果沒記錯的話），但是他有一個戰略上創新的一點，就是創造了一個從搖籃到天堂全生命周期的康養保險模型。東昇在書里説，這個模型是今天全世界做壽險里面沒有人干過的，所以他創造了一個模式、一個標杆。

　　我跟東昇總認識是2007、2008年，那時候他就跟我説要把養老和保險放在一起來做，那是2007年，我在他辦公室，那時候泰康還沒搬家。那時候我沒聽懂，現在看到東昇真的已經做成了，特別替他高興。

　　第二是關於戰略，鄭觀應在《盛世危言》中説中國要免於欺辱要經過兵戰，中國要長期繁榮要商戰，所以兵戰和商戰，可能是一百多年來中國人振興自我的兩個特別重要的理想和模型。商業這件事情跟戰爭有非常天然的交集，讀《孫子兵法》等都跟戰爭有關。如果你從經濟管理學的角度來講，戰爭、戰略作為一個理論體系，其實建構得非常非常晚。經濟學的創建是1777年亞當·斯密，到100年后馬克思寫了《資本論》，到1939年凱恩斯寫了《就業、利息和貨幣通論》，有了宏觀經濟。到了1945年薩繆爾森斯寫了《經濟學》，大學里面開始有教材學經濟學了，管理學也是到1946年左右，德魯克寫了《公司的性質》，1950年代末大學里有了一個管理系。營銷學是1965年科特勒寫了《營銷管理》，有了營銷系。戰略真正要成為一個體系化研究是1980年，麥克波特寫了《競爭戰略》，慢慢戰略形成了一個體系化的東西，還有鼓勵模型、三大基本戰略，這個在整個經濟管理學里面，戰略是最大模塊里比較晚形成一個體系化研究的。

　　東昇這本書一共有七個章節，這個章節我看了一下跟波特的理論有交集，有他自己非常獨特的創新，分為：定位、戰略、治理結構、執行、風險、創新、價值觀，相對來講，跟波特的理論比更加寬泛，對公司總體性進行研究的一個模型。這是我讀這本《戰略決定一切》一些小小的心得。

　　接下來進入到一個訪問時間了，有很多問題要請教東昇總。

　　第一個問題是關於寫這本書的初衷，東昇總這本書里有一句話，很長時間我基本不看中國企業家和管理類的書籍，所以第一個問題是我們為什麼要讀你的書？他很后悔叫我來，第一個問題就很難。

　　陳東昇：曉波特別感謝你把經濟理論、管理理論到營銷戰略梳理了一遍，其實波特的書也看過，但是對我沒有留下印象。

　　跟大家講，《戰略決定一切》這本書，包括我做嘉德拍賣，主要是以泰康保險集團，特別是我們做了醫療養老，形成一個新壽險，創新商業模式后的28年的體會，完全是自己在經營過程中琢磨、提煉、思考，最后形成的這套實踐，我叫「實踐論的體系」。所以剛纔講的實踐論體系，過去一般我們講戰略大家都知道，就是講的戰略、願景、使命、價值觀，這是通用被大家都接受的，我這個把它叫「小戰略」，我這是一個大戰略，大戰略的定位實際上就是初心，定位就是選擇，所以我講定位決定戰略，戰略決定一切，所以把定位放在第一。這個治理結構等會兒再展開講，治理結構，毛主席有一句話，正確路線決定之后，干部就是決定因素。

　　還有我也受到啓發，當年武漢市委書記陳一新書記招才引智，呼喚校友經濟，在報紙上呼喚我和雷軍，所以我印象很深，我當時拿着報紙，武漢市委書記我又不認識，在呼喚你，我想一想應該主動聯絡，一聯絡你趕緊回來。所以給我印象極其深刻，我下飛機，接我的人一般應該是招商局局長，他們是組織部部長，這個又受到啓發。所以我覺得治理結構就是人力資源這一套，是第一要務，干部決定一切，所以這就是治理結構了。

　　執行力，我認為執行力是極其極其重要，也是當年我看過一本暢銷書叫《執行力》，這本書是很流行的，《執行力》這本書非常好。但是我對執行力的認知是對所有的企業家都有借鑑和啓發意義的，就是戰略，讓所有人都瞭解公司的戰略，他知道公司要什麼就會做什麼，（形成共識），所以執行力是一個很重要的。

　　風險，不用說了。

　　創新，大家更能理解了。

　　價值觀，價值觀是底線，是個底託，所以我把價值觀放在最后面就是這樣。

　　從我28年的商業實踐，28年的體會歸納出來，就回到曉波剛纔問的那句話，過去我們為什麼不看？中國的剛剛開始，沒有積累，沒有經驗，沒有教訓，沒有成功，沒有自己的東西，過去我們當然只是看國外的。中國畢竟改革開放45年了，我做企業還算晚的，「84派」到現在整整40年，特別是去年永好大哥40年他企業生日，我們亞布力這些企業家們都去，我參加他40年的慶典，當時我還有感言，沒有搞宏大的規模，也沒有搞大儀式，就是在香港馬會百把個人聚一聚。我當時的感受是什麼？中國企業家成熟了，我當時的認識覺得這是一個成熟的表現。

　　中國的經濟經過45年成功的經驗、失敗的教訓、英雄豪傑像走馬燈一樣留下了多少故事，所以曉波你應該有寫不完的素材。

　　這時候我覺得該總結的時候了，一個是企業家自己總結，今天我算是帶了一個頭兒，自己總結，把它體系化。所以剛纔你問我，初心是怎麼來的？最早大概泰康20年的時候，我把過去的講話稿整理出一本叫《戰略與思維》，也出版了。當時我讓厲以寧老師幫我寫的序，所以厲以寧寫的我都清楚地記得，説：東昇用自己的實踐總結了這樣一個「92派」，總之是這樣一個意思。

　　后來馬雲的湖畔我記得去講過三次還是四次，還有現在【亞布力的成長計劃】，也在招第四期了，所以我老講亞布力商學院也給了我們這些企業家一個壓力，要不斷總結和不斷思考。

　　我覺得今天我能夠有一些成書，包括《戰略決定一切》，包括三年前我寫的《長壽時代》，都與我們這樣一個羣體相互激勵、相互思考，還有你要講課，你要梳理。我記得在湖畔講完后回來我就整了一篇文章叫《戰略決定一切》，這篇文章也沒有公開發表，跟大家分享一下，我因為創辦了嘉德拍賣、泰康人壽，所以我用了筆名「嘉泰先生」，既謙虛也驕傲，嘉德、泰康，所以是「嘉泰先生」，我的微信號發了，（也有）很大的影響，包括這些商學院的院長，包括一些企業家，不認識的企業家見了説你是陳東昇，是不是你寫的《戰略決定一切》，所以這個也激勵了我，我用了三年時間，包括我們的團隊用三年時間打磨，所以我覺得可能我一生就這本書，三十年的商業實踐、心路歷程，正反經驗教訓，還有自己反反覆覆的打磨形成的《戰略決定一切》。

　　《戰略決定一切》我要跟大家最深刻的分享，我們是學經濟學的，經濟學是建立在一個概念之上的，資源是稀缺的。永遠記得，有經濟、有企業、有價值，因為資源是稀缺的。聰明的人就把稀缺的資源只用在你的核心問題上，這句話叫做戰略就是聚焦，戰略決定一切就是一切資源服從戰略，一切資源圍繞戰略、一切資源投向戰略。我覺得要有啓發意義的這是一個經濟學的原理，把有限的資源就放在你的核心戰略上，你就會成功。

　　回頭來看，中國商業走過來為什麼多元化呢？就是跑馬圈地、野蠻生長，很好賺錢的時候大家覺得錢好賺，賺了錢東投西投，沒有持續聚焦你的核心主業，核心戰略，所以你就被時代淘汰了，一直把核心的資源不斷賺到錢、不斷投到自己的主業上，像任正非就是這樣的，不斷的在軟件、在技術更新、在研發上（投入），你看偉大的企業都是不斷把賺錢（進行投入），你以為賺了很多錢，你去做別的去了。聰明的人把賺了錢，永遠覺得沒有那麼多錢，把賺的錢放在研發，再開發下一代產品上。所以今天如果要講這本書最核心，我的封面寫了「戰略就是聚焦，一切資源服從戰略，一切資源投向戰略」。

　　吳曉波：我讀東昇總這本書非常明顯感受到，這本書是他親自參與的，肯定不是祕書寫的，也不是助理寫的，有些話助理和祕書不敢那麼寫，也寫不出來。它里面有非常多的方法論，我有兩條印象挺深的，第一個叫做「化整為零」是超級方法論，這里講的是「幸福有約」這個產品，他説要把保險和養老產業整合在一起，但是養老社區是商業不動產，沒辦法變成準備金，所以如果沒有一個很好的制度安排保監會也不會給他批這個項目的，所以一直解決不了這個問題，他説很少折騰員工，那幾天把員工折騰壞了。最后一天東昇説就想了一個辦法，只要有個人買了我了保險產品，同時讓他籤一個入住確認函，這個問題就解決了。所以「幸福有約」當年就是因為這麼一個戰略，他很感慨講這句話，任何東西要能夠化整為零。戰略可能是很複雜的一件事情，最終到具體工作就是一個細節，某一個點找到一個突破口，就能找到戰略的突破口。這是第一點。

　　第二點，我覺得他有一點對現在所有年輕做企業的都特別有幫助，就是什麼是商業創新？東昇有一句話，商業創新不是標新立異，各位，是什麼呢？東昇認為是兩個：第一是實惠，第二是便捷，東昇講講化整為零和實惠便捷。

　　陳東昇：曉波問的特別好，因為我們做企業，我相信所有的企業家經營企業過程中都會悟出來。其實我想説我是不太去看這些管理學的書的，這些東西嚴格講完全是自己不撞南牆不回頭，都是自己琢磨琢磨，這本一整套不能説沒有學習別人，完全是自己原創的商業體系。你剛纔問的問題特別好，企業家有兩個方法論很重要，複雜問題簡單化，其實就是化整為零，你化整為零就把問題解決了。這個故事怎麼講呢？2007年我看到了養老，中國會進入養老化的時代，這是一個世界性的現象，只是早晚的問題。還有人壽保險本身就是解決人的生老病死，所以我一開始進人壽保險公司的時候非常重視養老金的投資管理。所以今天也跟大家分享這就叫定位和戰略，我們從一開始就重視養老金的投資和管理。

　　吳曉波：你好像中國養老金投資管理規模最大的公司之一。

　　陳東昇：我們把最優質的投資團隊去做養老金，那時候養老金規模很小，我的CEO段國聖，他説：老闆，優秀人才到這兒來薪水不夠，我説他來做投資跟你們最重要管理工作是一樣的薪水，人家就願意來了。

　　今天跟大家分享，我們大概是中國最大的退休金的投資管理人之一，今年會過1萬億，所以我也跟他們講，你只要保證是中國最大退休金的投資管理人，未來你會成為世界最頂級的資產管理公司。

　　吳曉波：像荷蘭、挪威。

　　陳東昇：回答曉波講的故事，跟大家分享還是挺有意思的。

　　因為我們做了養老，養老社區跟保險一定要結合起來，這是我的初衷，所以我把這個任務就交給我的首席精算師尹奇敏，他現在在香港，我們在籌備香港子公司。當時他三四個月沒有動靜，這小子是抗拒還是不作為？有一天我們業界的老總們聚會，大家吃飯喝酒，一個競爭性同業CEO，他對我比較尊重，他説領導，我們養老的產品搞出來了，他當時説我不動聲色，沒吭聲，但是那頓飯我就吃不下去了，回到家里一個晚上輾轉反側沒有睡着，什麼感覺呢？我是中國第一個做養老社區，是中國保監會第一個批准的試點單位，我説我起了一個早牀趕了一個晚集，被別人把果實摘走了，所以第二天一上班趕緊開會，屁股都沒坐到辦公室座位上，馬上開會。我就臭罵我的首席精算師，起了個早牀趕了晚集，壞了我的大事。

　　他不動聲色的説，老闆你別聽他們的，這個產品不可能批下來，我説「為什麼？」他説「養老設施是不動產，怎麼提準備金」準備金是什麼？就是保險產品、負債，負債就叫準備金，他説怎麼提準備金，是不可能批這個產品了。就這一剎那，我這本書里寫了，創新那張紙要捅破是集千軍之力，是你經歷了很長時間，突然柳暗花明、靈光一閃。他當時説這句話我馬上臭罵他，我説太簡單了，化整為零，產品是產品，入住不就解決了。

　　吳曉波：到底是老闆。

　　陳東昇：當時説老闆你高明，就這樣講了。從我罵他們，到最后柳暗花明，很興奮就弄出來了。

　　2012年我們就叫「幸福有約」。「幸福有約」跟大家分享， 我們反覆地測算，如果你75歲或者80歲住進泰康養老社區，15年大概要花多少錢，我們算下來，那時候我們估計150萬是可以，但是我們要打一個折。因為中國老百姓你説150萬住進來后他會賴着不走的，我還沒有死，你要不要弄，所以我們后來就是200萬。現在市場上很多人叫不出來這個產品的名字，説你們那個200萬怎麼賣，現在這個200萬了行業的代名詞了，所以我們就定了200萬這樣一個長期的個人年金，同時保證你入住我的養老社區，而且是單向的，你可以不住，但是我保證你住，這樣一個我們2012年推向市場，2012年大概300單，從300單、3000單、6000單、1萬單、1.5萬單，去年賣了5萬單。

　　所以這11年，這個產品平均31%的複合增長，在整個保險業深度的調整中我們為什麼能夠下降，就是創新這個商業模式。   

　　吳曉波：我看他這個書還是非常有感觸的，戰略所帶來的創新對公司核心能力和業務模型會帶來非常大的變化。比如原來大家都是賣保險，東昇總有一點很堅決，他只賣壽險，財險不做，其他險都不做，最近非常不容易了，聚焦所有能力放到一點，但是壽險本身也是一個紅海市場，必須要不斷尋找第二增長曲線進行不斷的創新，他現在做了「幸福有約」，把康養和理財結合起來對泰康來講產生了幾個大的變革，第一個賣產品，產品是冷的，現在是賣服務，冷產品到熱服務。第二原來賣保險怎麼賣？一個個上門推銷，現在可以到社區里面賣，可以把保險變成一個體驗產品。第三原來賣保險可能賣個十萬二十萬很了不起了，現在一般能賣200萬。第四原來賣保險賣給誰？是賣給那些四五十歲的人，現在保險可以賣給七八十歲的人，就造成整個業務鏈產生了特別大的變化，念念不忘必有迴響，通過戰略的設計打造一個全新的藍海，這本書里面描述了泰康不斷迭代的過程。

　　因為今天在座的人都沒你做得那麼大，他剛纔問我，吳曉波你做了多少營業額了？我干了十年自媒體，今年一個營收才兩個億，沒有關係。東昇做企業已經二十年了，這本書有幾句話可能對今天做企業的后輩會有幫助的，他做企業三年定生死，五年穩腳跟，八年打基礎，十年小有品牌，二十年長成參天大樹。在座如果做了三十年的，你們要給自己一個掌聲，已經長成參天大樹了。做了三五年只要活着，就還不錯，三年定生死，五年穩腳跟。

　　這里我要請教東昇一個問題，你這里面有句話率先模仿是最大的創新，這句話同意嗎吧？

　　陳東昇：這是二十年前的話。

　　吳曉波：我們通過后發會獲得優勢，他當時説我要找到全世界最好的葫蘆畫出一個最好的瓢，包括他做養老社區，他去看了臺灣模式，覺得不合適，看了日本模式覺得不合適，后來到美國看了北羅的一個模式，覺得那是我未來要學的東西，所以到全世界去找。

　　所以東昇有兩個問題，第一個問題今天模仿是不是仍然是企業創新的一種方式？第二對泰康來講前面已經沒有對標物了，今天中國有很多企業，像騰訊、阿里、字節、海爾，這些企業前面都沒有對標物了，我在七八年前就寫過一篇文章，沒有對標的時代我們怎麼辦？東昇早年説左眼看友邦，右眼看平安，兩隻眼睛看世界。所以兩個問題，第一個問題率先模仿創新這句話適不適用，第二你今天看什麼呢？

　　陳東昇：率先創新模仿是中國改革開放第一、第二代企業家，如果講遍地都是黃金，比如當年武大三個同學，田源是做期貨，屬於期貨之父。毛振華當時更超前，中國的金融市場還沒有，他要搞評級，所以前十年都沒有生意，他堅持到今天，中國最大的評級公司。張文中他當時做物美，這都是有原型的，就是美國的價格俱樂部，是英文翻過來的。

　　我還是按照你的邏輯回答，創新率先模式只是一種，今天中國45年，行業的領頭企業、翹首都基本形成了，所以在新的領域里，在細分領域里還有沒有？所以創新是率先模式，有時候模仿的是商業模式還是創新的機制，還是客户的體系，就可以把它細分了，總之，創新率先模式，不是主流。

　　吳曉波：率先模式是創新。

　　陳東昇：對，創新就是率先模式，那時候我有幾句話，我説美國今天火的，明天我們中國就火，當然今天不完全這樣了，今天中國火的可能別的國家火了，這是一個。

　　還是回到你前面幾個問題，一個關於創新的認知，商業模式的創新遵循的就是六個字「安心、便捷、實惠」。

　　安心，實際上是品牌，是你的服務，是你的質量。消費者安心了，安心就是一個高度的信任，這是很重要的。

　　再就是便捷，便捷就是方便，所以互聯網它是方便，互聯網今天的核心是方便，方便是我們拿着手機所有問題解決了，過去你還要跑到醫院去掛號，現在手機就解決了，所以這是便捷。

　　實惠，就是不斷降低成本，價格不斷下降。

　　我説不遵循安心、便捷、實惠的創新都是鬼扯，摩爾定律其實也是這個原理。

　　吳曉波：18個月時間里成本降低一半。

　　陳東昇：對，能量擴大一半，成本降低一半，都是遵循這個，這是我講商業的創新。

　　我在這里跟朋友們分享，一定不要小看商業模式的創新對人類的貢獻不亞於我們今天講的互聯網，所以我經常講，比方説今天的移動支付是阿里巴巴，是支付寶把移動支付變成大家的普遍行為，今天外國人到中國來旅遊很麻煩，因為手機不能移動支付，還要刷信用卡，倒過來了。所以我覺得商業模式的創新對人類的貢獻，比如説信用卡，信用卡當年是怎麼來的？就是受到加油站加油卡的啓發，信用卡出來了。我為什麼非常推崇福特先生？福特先生看到肉聯廠那個宰豬流水線的啓發，把汽水流水線做出來了，我老講工業的偉大革命是福特先生，從此所有都是流水線，流水線就是超級高效率，還是我講的安心、便捷、實惠，所有的創新逃脫不了這個。

　　第二個跟大家分享，這本書大家可以看，現在很成體系，這個體系都是慢慢琢磨總結，所以我叫「創新永續」，沒有斷崖式的創新。我有兩個概念跟大家分享，戰略是宏大的，是長遠的，也是眼前的，戰略是抽象的，也是具體的，沒有眼前，沒有具體就沒有抽象，就沒有長遠，所有東西都是在實踐中琢磨思考纔有未來，一定沒有一種天上掉下來所謂的未來是不存在的，那是烏托邦，是虛無的。我説戰略是眼前的，也是長遠的，戰略是具體的，也是抽象的。創新也是這句話，創新也是長遠的，也是具體的，也是抽象的，也是具體的，其實創新是一個永續的過程。我覺得我做得最多的是看到了中國也會進入老年化，大概比市場早將近二十年的時間去佈局養老的體系。

　　吳曉波：其實你當年做人壽也是一個很早的。

　　陳東昇：因為人壽保險是生老病死。

　　吳曉波：他原來對人壽不熟，到了日本去，看到日本大樓上有兩個字「生命」，他問啥叫生命，結果是搞人壽保險的，一查世界500強里面，里面有60家保險公司。

　　陳東昇：有50家人壽保險。

　　吳曉波：他覺得可以干。

　　陳東昇：對，就是這樣。

　　回答你第三個問題，我剛纔講方向走對，這條道路越走越寬闊，這是一句常語，但是對我來講就是一個方法論，方向走偏肯定就走向獨木橋。

　　吳曉波：你有沒有走過方向走偏的事，你跟大家講出來高興一下。

　　陳東昇：倒沒有，是今天我們有成功的案例后，你剛纔已經幫我描述了，就是因為我做了高品質的、候鳥式連鎖的CCRC，CCRC什麼概念？叫持續可照料，也就是説一個活蹦亂跳的老人進來到你離開這個世界，所有的階段都給你提供服務，我們就叫全生命周期。比如你記憶障礙，甚至現在做得很好的安寧療護，就是你生命最后幾個月，幾個星期我們怎麼來人文關懷。要講細分，我可能是全國安寧療護最大的連鎖，可能也是全國記憶障礙阿爾茨海默症（老年痴呆），每一個養老社區大概都有60牀、50牀，一牀難求就是這個，在全國可能也是老年記憶障礙最大的連鎖，我也是老年護理康復的最大連鎖，又是獨立的活力老人的最大連鎖，CCRC就是指的這樣一個模式。

　　我做了這樣一個商業模式，最重要的是把保險結合起來，我覺得一切的創新，最偉大的創新，今天大家聽起來覺得太簡單的道理，不就是把一個保險產品加了養老社區入住函嗎？在這之前沒這個東西，就是這麼簡單的一個創新，聽起來覺得小娃娃都可以懂的創新，我覺得這是一個顛覆式的創新，這個顛覆式的創新帶來了一個偉大的商業模式，就是「幸福有約」。

　　你説得對200萬，過去人壽保險都是普通的中產階級，我們賣的保單大概是5000塊錢，交十年就5萬塊錢，現在一單200萬，5萬是多少倍？40倍，拿200萬是什麼樣的人？我叫經理、高級白領或者是有產階級。其實我們的定位很清楚，中產，每一個城市的養老社區就是定位那個城市處長的退休金，企業中層干部，大學教授。

　　吳曉波：我的老師吳敬璉也住在泰康里面。

　　陳東昇：他們一聽，覺得很有錢，不是，200萬是一個產品，實際上服務大概1萬塊錢左右，就顛覆了人壽保險不具有高淨值人羣的定位。現在告訴大家，我們賣200萬的「幸福有約」已經有22萬這樣的客户。22萬什麼概念？現在銀行叫私人銀行，私人銀行現在最多的是工商銀行26萬，建設銀行24萬，農業銀行21萬，中國銀行17萬，招商銀行15萬。

　　吳曉波：你老是惦記人家的有。

　　陳東昇：我一年大概賣5萬單，所以可能我會成為中國最多高淨值客户的金融企業。

　　吳曉波：我們給東昇總一個掌聲。

　　陳東昇：你的客户羣變了，銷售就變了。過去叫保險代理人，泰康現在創了一個新的職業叫「健康財富規劃師」（HWP），完全嶄新的一套，現在在全國有23000個HWP，從2013年開始，花七年的時間只有23000個。

　　吳曉波：它最后是對人力資源造成結果，因為他要賣「幸福有約」，原來叫保險推銷員，現在叫健康財富規劃師，你得懂三件事：第一你得懂保險，第二你得懂養老，第三你得懂理財。

　　陳東昇：員工知識結構全變了。過去你知道保險，也會講理財，現在你要是一個初級全科醫生，對養老很瞭解。再下來我們把保險的銷售模式顛覆了，剛開始是敲門，后來是產説會，現在叫體驗式銷售。到我們養老社區一看，你未來需要這樣的生活方式就買保險，未來鎖定這個生活方式，所以應該講泰康的養老社區一定要去看，看了以后你會徹底顛覆（認知），我叫一個閉環的創新。

　　吳曉波：書里面關於戰略其實是你對未來一個宏觀的判斷能力，這個非常重要，每個人處在不同的國家，不同的時代，不同的產業，可能你的判斷能力會不一樣。東昇書里面提了看未來的方法論，他叫長期看人口，中期看結構，短期看宏觀，這個可以分成三個問題來問，我就不問了，我就問最后一個問題，短期看宏觀，今天對我們企業來講很多宏觀不確定性變得特別重要，這些宏觀的波動和突變如何影響我們企業的戰略，怎麼進行調整？

　　陳東昇：這是一個對經濟學的理解，因為宏觀是解決當前這些問題，比如説通貨膨脹的問題，通貨緊縮的問題，貨幣流通的問題，國際貿易流通的問題，還有很多先行的宏觀指標，比如説物價的指標、生產的指標、開工率的指標、住房的指標，這叫宏觀的。所以我老講宏觀經濟就是頭疼醫頭，腳疼醫腳，是一個動態管理模型，但是中期是產業結構，長期是人口代際。做生意我基本不看宏觀，我是看中觀和長期，所以做人壽保險完全是人口代際。其實所有的企業你思考，不管我今天講的定位，做什麼生意，你是做短期的生意還是長期的生意，還是超長的生意，我是講的這樣一個概念。

　　吳曉波：你不看宏觀？

　　陳東昇：我説不看宏觀是指宏觀對你的影響，我指戰略上（中期）。

　　吳曉波：但是對企業來講保險本身就是一個超長期生意，但是對做服裝的、做家電的、做眼鏡的、房地產的、商業流通的，短期宏觀政策的影響，產業政策，税收政策，包括一些經濟以外的政治政策的變化對我們的影響特別大，我們該怎麼辦？

　　陳東昇：或者倒過來講吧，這個短期的背后是結構問題、人口問題。當然也不能説不看短期，比如現在泰康管理了38000億的資產，這麼大的數量，都在投資。

　　吳曉波：對啊，一定要投資。

　　陳東昇：我是指的從戰略的角度，不是説不看短期，糾正一下。

　　吳曉波：因為我們時間有限，有些問題我就沒辦法問了，只能跳過去。

　　接下來請教東昇，你們這一代無論是「84派」還是「92派」，包括「98派」，哪怕是十多年前移動互聯網的創業者都是中國處在一個高速成長時期下的一代，所以我們可以模仿人家，我們可以吃整個成長紅利，我們可以逆周期進行自己的投資和調控，今天的中國已經進入了一箇中速甚至低速發展時期，所以請教東昇，一個高速發展時期所總結出來的戰略方法論對未來將處在中低速發展時期的創業者和經營者會有什麼樣的不同？

　　陳東昇：沒有太不同的，我是用經濟學語言，中國經濟和社會是一個深度的轉軌，通俗的語言叫翻篇，所以最重要的是兩句話，過去的「雙高」進入現在的雙低，高增長、高收益進入今天的中低增長、低收益的時代。所以這句話又導出一個結論，過去是一個增量經濟、跑馬圈地，野馬生長、工業化、城市化、遍地是工地，基礎設施天天開工，今天是一個存量經濟了，高速度完以后就是低速度，低速度就是存量為主了。

　　吳曉波：所以你有什麼建議？

　　陳東昇：第三個邏輯就出來了，存量的時代就會內卷、同質化競爭。內卷和同質化競爭以后第四個結論就來了，就是多元化、不專注主業，不專注專業，不精細化管理，不創新，不走效率道路就會死掉，太殘酷了，包括保險業、壽險業照樣如此。所以我老講，現在就是創新驅動、效率驅動的時代，一個很殘酷的時代來了。

　　吳曉波：我特別同意，你發現沒有，過去十多年前管理學著作在中國企業家幾乎沒人讀，為什麼？你沒必要讀那個管理的東西，內部挖潛提高效率，還不如外面打點糧回來，現在大家可能要回來學管理了，怎麼降本，怎麼增效。

　　陳東昇：這本書對大家有管理，風險是大問題。

　　吳曉波：這本書里面有很多跟管理有關的東西，比如説執行、治理結構、團隊管理，在這書里面又有很多方法論的東西，大家可以好好讀一下。

　　陳東昇：我可能一生在商業上就是這樣一本書，是三十年積下來，把它總結，獻給這個時代，也是獻給年輕朋友和創業者們。現在中國開始應該有自己的東西，一個是我們自己寫，還有一個曉波你要多寫，所以留給這個時代，也會成為中國商業文明、商業實踐、商業思想、商業智慧，最后形成中國對人類文明的貢獻，這是我的一個看法，所以願意寫這本書出來也是這樣一個初衷，把自己的體會歸納成章，把它系統，然后留給年輕的創業者們。

　　吳曉波：東昇在亞布力那麼多年花了很多心力，所以非常感謝東昇為大家創造了那麼一個平臺。

　　作為亞布力的理事長，你覺得這樣一個NGO組織它的使命是什麼？

　　陳東昇：亞布力也是中國企業家發展的一部歷史，其實我在亞布力收益是很大的，雖然我説我是亞布力最大的義工，亞布力從頭到尾我沒有一次落下來（所有活動），為什麼這樣？一個是你有的堅守，還有我覺得這也是我成長學習的一個平臺。

　　亞布力我當這個理事長，這些企業家們在一起就像一個明星團隊，我們説開會了，大家理都不理，后來我也學了一個辦法，會議結束了就決定了，亞布力成長過程挺有意思的。還有每一輪輪值主席大家都有新思想，我記得亞布力第八年的時候，也是亞布力的一個轉折會議，就是定位，亞布力解決了定位。亞布力就説我們什麼都不要做，我們就把自己的會議產品做好，就是做兩個會議，冬季在亞布力的會，夏季在各個省、各個城市，就像今年我們二十年，夏季是二十屆了，我們今天在廣州，在黃埔區。大家知道黃埔軍校，黃埔區是廣州最大的工業開發區和高科技區，我的養老社區也在黃埔區。說回來，一個是隻做兩個產品，把兩個產品做好，這叫定位，實際上完全符合我的這樣一個認知體系。第二個就是定位后以后把它的性質定好，亞布力就是思想性、建設性。亞布力有一句話「思想改變世界」，這兩句話挺重要的，就導出了很多有趣的通俗語言，亞布力是一個穿休閒裝的，不是西裝革履的，這是我們的一個文化。第二個亞布力是有組織無紀律的，什麼叫無紀律？你來就來，你走就走，千萬別打招呼，説主席，我家里有事，公司的事情很忙，我提前走了，不用，你説來説就來，説走就走，這句話是有道理的，有組織無紀律。還有亞布力最重要的，在座的這幫老闆們，企業家們，不管錢多錢少，企業大小，在這里有思想就是牛，所以是一個思想平臺，所以在這兒很輕松。你在這兒是大腕也沒人伺候你，你自己照顧你自己就完了，亞布力今天借這個機會宣傳一下。

　　正因為亞布力定位很準確，就是做會議產品，就是遵守思想性、建設性，思想性、建設性加起來就等於正能量，亞布力一直扮演了一個正能量的角色。因為曉波的粉絲多，聽説上千萬了，可能幾十萬人在看，我還是要講真正企業家的時代，真正的知識企業、知識資本、知識企業家的時代到了，所以不要完全用過去的一種眼光來看這些企業家們。還是這句話，企業家是一個民族，是一個國家的筋骨，企業家是做蛋糕的，只有蛋糕做得越大，大家才能分得越多，所以要尊重做蛋糕的人，鼓勵做蛋糕的人，激勵他們把蛋糕做得又大又甜，才能實現共同富裕。

　　吳曉波：我們真的要共同來呵護非常難得的亞布力這個平臺，東昇剛纔講的這段話我在想他讀的大學的時候是不會講的，因為他中學的時候讀過一本書叫《馬克思傳》，他想當一個革命理論家，讀了武大以后「惟楚有材」，就想當一個政治家或者學者，他1992年下海做企業走到今天，可能也是一個很意外的人生閱歷。他的書里面講到一個細節，説他大學畢業的時候在武漢大學珞珈山找了一塊石頭，刻了一個字叫「始」。

　　陳東昇：千里之行始於足下的「始」。

　　吳曉波：所以「始」字現在還在嗎？

　　陳東昇：在，在珞珈山頂上，就是這個字，我把這個石頭也搬下來了。還有一個照片，2011年我給武漢大學個人捐了一個億。

　　吳曉波：你當年刻了那麼大的字嗎。

　　陳東昇：這個用的我爸爸的名字，叫萬林藝術博物館，給我的母校建了一個博物館，2011年一億人民幣，我建好了給學校的。

　　説到這兒當然是勵志了，跟企業家和年輕朋友分享，我一直有一個想法，建議教育部在高中開四個學時的一門課，名人軼事或者名人傳記。我1957年出生，高中是1973年—1975年「文化大革命」的后期，我是天門中學的，應該是非常好的中學，我買了一本《馬克思傳》，我非常清楚，梅林先生著的，就是馬克思的女婿。馬克思有很多傳，馬克思女婿寫的《馬克思傳》，我當時讀了五章，你想一箇中學生，連縣城都沒出過，，讀了五章后放下來什麼都沒有，再讀，我今天幾乎所有的社會科學知識就是在高中這本《馬克思傳》給我的，可以講從青年馬克思，維新主義馬克思到共產主義馬克思、萊茵報。這本書對我的印象兩句話，馬克思也很欣賞的兩句話，就是但丁在《神曲》里有一句話「走自己的路，讓人家去説吧」；還有一句話「不要笑在開始，要笑在最后」，這兩句話一直激勵了我一生。還有馬克思應該是改變了我的人生。我沒有經歷過文學青年的階段，從一個小學生到初中的時候是一個科技迷，我還裝過收音機，《馬克思傳》以后就徹底轉向社會科學了，轉向理論，這是改變我人生的。

　　武漢大學四年，我的母校為什麼那麼一往情深，去年武漢大學130周年，我代表70萬武大的學生做代表發言，這是我一生至高無上的榮譽，讓我代表70萬學生來講話致辭，在我心中是最高的榮譽。6分鍾我說了兩句話，感謝80年代的改革開放，劉道玉校長和武漢大學，今天來講還是創新率先模仿，學分制、選修課、插班生，當年的三大改革舉措。那時候我們在學校，科大、北大的學生轉來我們特別驕傲，我和毛振華去哲學系去了西方哲學史。在130年（慶典）我講到，修了西方哲學史，重塑了我的人生觀、價值觀。

　　武漢大學也是現代企業家的發源地，「92派」、亞布力創始人田源，當然現在我也算是理事長，做了很多工作和貢獻，現有武漢大學校友企業家聯誼會，我們成立11年，武漢大學只有校友捐款，北大、清華有很多社會捐款，武漢大學校友捐款跟大家分享，捐了57億。雷軍去年捐了13億，是一個楷模，我捐的所有的不比雷軍少，所以我今天也給大家分享，也為武漢大學形成的一個校友經濟，所以我説武漢大學也是現代企業家和企業家精神一個發源地之一，是指的這樣一個意思，所以武漢大學給了我們，我們也回饋了母校。

　　大家看到這個「始」字，跟大家講講故事，今天看起來很簡單，我有一句話，一個20多歲的大學畢業生在山上刻上這樣一個「字」，不成功天都不會容，就是這樣一種決心。跟大家分享難到什麼程度呢？我在天門，你可以想想，1983年長途公共汽車坐到武漢新華路長途汽車站，然后再坐公共汽車到江漢關碼頭，再坐輪渡到武昌碼頭，再坐12路公共汽車，一毛二分錢（我永遠記得）到珞珈山，再把那塊鐵疙瘩搬到山上去。我爲了刻這個字，跟大家分享，我回到天門在一個石匠鋪里學了半天的石刻技術，花了二十幾塊錢買了一套工具，我記得很清楚，用綠色的帆布把它包裹，把它繫着扛到武大來，找一個同學叫陳曉，現在在日本，他后來去了早稻田大學。我找了一個幫手，夏天我記得很熱，雕了半天，去的時候雕什麼字沒有想法，當時就想雕什麼呢？雕一句話，表示自己的雄心壯志，太不可能了。所以反覆想，最后想到「千里始於足下」，是到山上要刻的時候想的，不是事先想好的，就想好一個「始」字，就粉筆把它寫好，然后鑿了半天。下午我去食堂里去打飯，我拿着飯盆我的手拿不起來，差點掉了，當時我以為我得病了嗎，突然想到半天在上面雕，沒有力氣了，我一生記得這個。

　　用今天的時髦的話講，這就是初心。所以我在泰康説有三次初心。第一次初心大學畢業要去當一個經濟學家，京世濟民，為國家改革獻計獻策。田源那時候是我們的榜樣，田源那時候是國務院發展中心常務干事，所以那個時候叫中青年都想為國家的改革獻計獻策，我説我的第一次初心，就是把自己的一生獻給這個國家、這個民族，做一番事，不枉此生。這是千里始於足下「始」字的初心。

　　第二次初心，就是我做保險，剛剛和大家分享的，1990年我隨着中國青年代表團去日本訪問了一個月，這是很不容易的。中國青年代表團是選了又選，那時候我已經是《管理世界》副主編，把500家企業評價做的很好4很成功，發展中心推薦了我。文中，我是代表國務院發展研究中心參加這個團，50個人，1990年第一個出國的大型代表團，到西方國家的代表團。當時去日本一個月，我記得很清楚，新宿大的廣告牌，生命、火災，很好奇，我就問現在國務院發展中心宏觀部部長魏加寧（已經退休），他當時在東京大學進修。我給他打了一個電話，他來見我，我就問火災是什麼意思、生命是什麼意思？生命是人壽保險，火災是財產保險，所以人壽保險就裝在心中，等着什麼時候有了什麼適宜的水分就會破土發芽。所以人壽的種子是這樣種下來的。當然為什麼今天做人壽保險呢？當時的首富不是李嘉誠，是臺灣國泰人壽的蔡萬霖先生，蔡萬霖先生的哥哥叫蔡萬春，我后來看他們家族的《蔡萬春傳》，我跟蔡萬春異曲同工，1960年蔡萬春去日本玩、旅遊。他的書里寫：在日本的交叉路口的房子都是人壽保險的，有錢，所以他在日本看交叉路口，交叉路口的房子都是人壽保險的，所以回到臺灣要辦人壽保險公司。我也是到日本去看廣告牌，人壽保險是生命，我當時跟大家分享特別有意思，我在揣摩這個生命是接生戰，還是防禦戰，接生就是婦女生孩子的地方，我以為是生孩子的地方，這種機構，所以特別好奇。我是學經濟的，不用說了，就知道人壽保險，所以我第二次初心就是堅定地辦保險公司。

　　這張照片跟大家分享，很有意思，這是我青年代表34年前在新宿的立交橋照了一張照片，今年帶了1400個銷售精英，幾十架飛機去日本，我講最初的初心是在日本種下的，所以我去找這個立交橋還在。要是中國拆了，它三十年還有這個立交橋。這個立交橋、這個欄杆，兩鬢斑白，34年，照片中的人變了，但是34年的內涵是什麼，我帶了一家世界500強的公司。今天我們對日本生命最大的人壽保險公司做了一個對比，我連續五年的利潤都超它，當然我現在總資產它的是2/3。34年前生命是一個人壽保險種下的種子，34年后日本人告訴他們，我回來了，帶了一家世界500強企業，向你們致敬。

　　謝謝！

　　吳曉波：其實人被時代改變，人也在改變時代，所以我就覺得有企業家的時代，也有時代的企業家。

　　我前兩天去南通，又去了一次張謇大生紗廠，那個故居還在，一百多年前的紫藤花還在。然后我就讀東昇這本書，就想起前兩天去大生，張謇是1894年甲午戰爭那年他得了恩科狀元，戰爭失敗以后他就要救國，他當時説：中國要振興須振興實業，振興實業責任在誰呢？在士大夫，所以他就要下海，是1896年辦大生紗廠，開始下海做企業，辦成中國最大的企業。那一代人知識分子開始從事商業，不再把商業變成一個很卑鄙的事情。東昇是1992年下海，也是一個非常特殊的時期，他辦泰康人壽是1996年，跟張謇相比是整整一百年，回顧兩代知識分子都把自己的生命投入到商業之中，有他的被動性，但是也有他們的主動性。我想這一代的企業家，我們跟一百年相比已經有了新的能力，在商業能力上，無論是在財富上、模式上、產業模型上，我們也希望我們這一代人能夠超越前輩，能夠為這個國家的振興，剛剛東昇講的不枉此生，我想這也是所謂「始」的一個開始。

　　另外，也非常推薦這本書給所有的朋友們，希望它能夠重塑各位的戰略觀。兩邊有書，東昇總送大家，大家可以來取閲。

　　謝謝大家參與我們兩個人的分享。謝謝東昇！

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