藥企扎堆換帥背后的焦慮

一位辭職不久的醫藥行業C級別候選人坦言，他正在權衡自己的下一站，「整個行業壓力比較大，藥企穿越周期的能力發生了變化，對人的要求也發生了變化」。

一連兩天，多個意料之外又似乎情理之中產業界重要人事變化，「轟炸」着醫藥界的朋友圈，創新葯企層面是再鼎更換首席商務官，石藥新諾威伴隨一季報發佈更換了總經理，再是金肖東2020年加入諾誠健華任首席商務官又轉任首席開發官后「迴歸」跨國藥企輝瑞；跨國藥企層面則是在強生服務23年的宋為羣官宣離職尋求外部發展機會；還有一家生命科學公司官宣的CEO，卻隱去了他曾經非常光鮮的履歷。

一系列重要崗位人事變化背后，一種充斥在四周，雖隱形但濃烈的焦慮感在醫藥產業擴散。而企業層面，一家創新葯企裁員過半的新聞，讓本以為「裁員」式求生已經接近尾聲的醫藥產業，又平添了更多「悲愁」。

現實也許遠比預想殘酷。「不確定性」讓身處其中的藥企和局中人都缺了些安全感。

行業下行，藥企業績承壓，關於人才的「遊戲規則」似乎也隨之發生變化。「企業好做，一線換得快；企業難做，高管換得快；企業太難做了，CEO換得快。」醫藥行業資深獵頭用一言吐露了當前醫藥行業的現狀和難處。

而背后的邏輯是求變。「若業績差距較大，經過很長一段時間仍無明顯改變，藥企就開始希望通過換人帶來一些新的思路或者新的策略打法。」長期為大健康領域提供專業諮詢服務的泰倫仕創始人郭建飛表示。

用變化化解焦慮

如此頻繁重要崗位人事變化，背后逃不開——「行業下行，藥企業績承壓」這一底層邏輯。

翻開2024年以來的醫藥行業高管變動譜，拋開接續變動的CEO，最明顯的莫過於首席商務官的更換。

頻繁變動背后，在郭建飛看來，主要原因無外乎兩種：

一是轉型到Biopharma的企業，現實比當時預想的更殘酷，銷售業績和盈利能力承壓，需要通過換人實現降本增效以及新策略的推進；

二是國內市場疫情后無論從市場端還是政策端都沒有出現太好的結果和樂觀的預期，需要通過換人來推動策略調整和模式創新。

這類企業大多經歷過相似的兩大階段，一是從無上市產品到*上市產品出爐，歷經商業化從無到有階段，背后的「關鍵先生」往往就是首席商務官。當前國內大多首席商務官都有外企高管工作經歷，因此「從跨國藥企瘋搶首席商務官」可視為*階段。但隨着當前商業化進入發展期，市場的鉅變，對商業化能力和打法的提出了更高要求，此可視為第二階段。

再鼎、諾誠健華，包括再早之前信達生物皆是如此，其首席商務官的變化正是公司從*階段到第二階段的進化。

梁怡是再鼎商業化的「1號員工」。官方資料顯示，自2018年底，再鼎的*商業化產品卵巢癌靶向藥則樂率先在香港獲批。5年來，梁怡在再鼎從零起步逐漸搭建了一個超過千人的商業化團隊。金肖東加入諾誠健華是2020年，彼時負責領導銷售、市場、准入及經銷商管理等團隊執行公司的商業化策略。

這不止發生在已經出現人事變化公司身上，滿天星醫藥獵頭武漢公司負責人楊旭表示，更多的內資藥企轉型需求同樣迫在眉睫。隨着部分本土大藥企的創新葯研發和收入佔比不斷提高，在目前較為內卷的市場情況下，企業發現過去十年、二十年的銷售方式和思路體系已經無法支撐最近幾年新上市的藥做出更大成績，因此在營銷方面需要有更全面、更先進的管理能力。

外資藥企的情況近似，複雜因素在於全球戰略對中國市場的影響。楊旭分析，外資藥企因為總部在海外，中國區只是其全球市場的一部分，企業爲了應對國內的藥品集採和醫療反腐等政策，必須對中國區的銷售體系和管理思路做出相對應的架構調整，於是會有部分人主觀或客觀關注外部機會，造成流動。

不僅是商業化階段承壓，前置到研發，同樣在進行戰略調整，打法全變。各家面臨的競爭壓力亦越來越大。

最典型的便是揮刀砍管線。今日，北海康成決定終止CAN008在膠質母細胞瘤領域的研發及進一步試驗，將所節省的資金將用於加速兩款獲批產品海芮思及邁芮倍的商業化以及集團其他產品的臨牀開發。這一舉措在今日港股收盤時收穫了大漲48.44%的成績。

背后原因不難理解，在行業資金來源發生巨大變化，BD佔據主導的時代，估值已經從平臺性公司轉向產品價值，因此優化研發管線，提高效率並保留充盈的現金流，以足夠的資金支持后續運營，纔是正道。隨之而來的是裁員，在港股18A板塊中超過80%的Biotech進行了減員。

用積極心態應對行業下行

環境越發艱難，市場急劇改變。跨國藥企在調整，本土大藥廠在調整，Biopharma/Biotech同樣在調整。

「行業發展太快了，過去幾年生物醫藥、大健康產業過熱，降温是正常的，但都是由儉入奢易，由奢入儉難，不管是高管和老闆的磨合，還是老闆跟資本的博弈，亦或是中下層與高層的不貫通，都是大家的現狀。」

郭建飛將其歸結為行業下行周期所帶來的陣痛。過去三十年，醫藥行業周期整體向上，絕大部分藥企沒有經歷行業下行周期，「遇到現在的情況，都很恐慌。」

上行與下行落差的產生，某種意義上，更是一場重塑之旅。無論從企業的角度，還是「人」的角度，均可看成一場對既有能力的革新，重新打造摸索適合的能力。

在行業的下行期，能留下來並堅持到下一個上升期，並非易事。不管是死扛還是取巧，都在被迫做改變，只是痛苦程度和難易度不一樣。

對企業而言，而今更在乎組織效能，包括業務模式、人均產出、市場覆蓋、產品滲透、專家共識等。「如果打造的組織效能高，那就是有競爭力的，就能夠穿越周期。」郭建飛表示。

對躬身入局的醫藥人而言，必須直面崗位減少的現實，一家醫藥產業獵頭表示，目前其所在的公司醫藥業務已降至50%左右。

此時，所有候選人都需要考慮兩個問題，「一是我自己做的事情對這個行業的價值是什麼？二是我做的事情值那麼多錢麼？把這兩個問題考慮透了，自己再重新定位到自洽的角色中去。」郭建飛表示，原來判斷一位候選人更多是通過「顯性經驗和既往業績」，而未來更多是通過潛力、學習能力、敏捷性等方面，對人才的判斷難度加大了，這對企業的人力資源部門自然提出了新的挑戰。

楊旭同樣持有類似看法，此時行業更應踏實下來，夯實內功，把日常之事做得更紮實，把長期的工作分成階段性的環節，一步一步走踏實，積累和學習，讓自己成為更全面和更精深的職業人才。

因為所有人都觀察到，今年與此前相比，變化之一是候選人尋找到合適下一站的周期更長了。還有「渾水摸魚」已經沒有空間了。

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