阿里京東走過最長的彎路：從爭奪商家到迴歸用户

反思已經成為阿里與公眾溝通的一個常規主題。

最近一次備受關注的反思是，阿里集團董事會主席蔡崇信在與挪威主權財富基金掌門人尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）的一次播客訪談中提到，「我們發現我們落后了，因為我們忘記了我們真正的客户是誰。我們的客户是使用我們應用程序購物的用户，我們沒有給他們最好的體驗。」

緊接着，「隱居幕后卻隨時可能出現」的馬雲發佈內部信，在肯定蔡崇信和吳泳銘的勇氣之后，提到阿里這一年最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認清自己，重回客户價值軌道。

實際上，「客户第一，員工第二，股東第三」曾是阿里引以為傲的價值觀「六脈神劍」中核心要義。但是因為阿里最初是B2B起家，所以最初默認為排名第一的客户是商家，而不是用户。

蔡崇信的反思使得阿里「真正的客户是誰」這個問題，重新擺上桌面。而蔡崇信的對話傳回國內之后，甚至被解讀為，這是對阿里前CEO張勇的否定。

據新莓daybreak所知，實際上早在2021年初，張勇就在內部發起議題，重新確定阿里的客户是誰。他在任期間的幾次公開訪談，也提到過阿里要用發展的眼光看用户價值。

作為一家服務超過10億用户的電商公司，要説完全忽略用户體驗，有失偏頗。但因為被拼多多和抖音電商不斷蠶食而丟失市場份額，又説明阿里對用户的吸引力的確在下降。

「給用户最好的體驗」，應該是所有電商平臺永恆的追求。阿里沒有給出理想答案，反思的不僅僅是執行動作，可能更多是認知缺位，甚至時代侷限。

01 阿里的糾結

阿里仍然是中國零售市場市場份額最大的電商公司，但因為后來者的狂飆突進，阿里的地盤正在被各方蠶食，甚至在訂單量等其他維度被反超。

一個直觀表現是，阿里的用户增長在三年前就已經放緩。

阿里2022財年的第一個季度，阿里中國零售市場移動月活躍用户環比增長率僅為1.5%；而去年同期增長率也只有2.2%。

即使是在努力求變的2023年，淘寶活躍用户的增長情況也不容樂觀。財報數據顯示，截止2023年6月30日止單月，淘寶APP日均活躍用户（DAU）同比增長6.5%。

即便是被阿里視為第一的客户，為其貢獻的營收也沒有出現理想增長。

比如阿里營收核心——中國電商客户管理收入，2022年，這個囊括了廣告和佣金的分部收入連續四個季度都處於負增長之中（四個季度同比跌幅分別為：-0.3%、-10.8%、-7.3%、-8.7%）。2023年雖然擺脫了負增長，但同比增幅幾乎也維持在個位數，2023年第四個季度，這部分收入之同比增長了0.8%。

可見，不論是用户端還是商家端，阿里都陷入停滯的局面。與之相對比的是，拼多多僅耗費5年時間，就達到阿里經營17年的用户規模，甚至雙方市值已經非常接近。

阿里內部反思遠離用户的原因是什麼？

這要追溯到阿里的價值觀。2004年，阿里巴巴提出的「六脈神劍」的價值觀和文化中，「客户第一」放在首位。不過，這里的客户並不是今天的購物「用户」，而是B端商家。阿里巴巴自創立之初，堅持的使命就是「讓天下沒有難做的生意」，從最初帶着To B基因的B2B業務做到淘寶，到支付寶，再到阿里雲。

阿里是大電商平臺里對商家最友好的一家。因為阿里大部分收入來自於淘寶天貓商家的廣告費和佣金，其收入佔比接近阿里總營收的3~4成，在財報中以「客户管理收入」收錄。晚點Latepost曾報道，2022年，阿里廣告收入有七成來自天貓品牌商家。

而站在商家的立場，在淘寶天貓的經營歷程並不完全盡如人意。2023年之前，淘寶的商家和天貓上的商家各自為陣。前者是個體户，后者是品牌商家。

這兩個分開運營的陣營長久以來有着難以調和的重重矛盾。不僅在營銷活動上存在割裂，碰上節點大促兩個陣營還要相互競爭。在日常經營中，淘寶商家也埋怨淘寶的流量權重會低於天貓店，馬太效應不斷加劇。

平臺制定規則，商户之間彼此博弈競爭，並沒有為平臺的消費者帶來好的體驗。

這幾年大家普遍的感觀是，淘寶APP越來越臃腫，功能變多，對於普通用户來説一定程度上成為負擔，也是老年用户望而卻步的原因。

此外，詬病最多的還有類似雙11節點大促，複雜的滿減規則令人望而卻步。更有體驗感不佳客服溝通體驗等等問題為用户所抱怨吐槽。

平臺並非完全忽略用户。一位淘寶店主曾被一位消費者惡意退單，小二居中協調時，在明確商家沒有過錯的情況下，還是要求為用户退貨。問題卡在，這位用户要求全額退款，商家只同意退款80%，最后商家猜測，差額是平臺補足的。

對於阿里來説，阿里也許並未刻意的偏袒商家而忽略用户體驗。只是最終呈現的結果是二者沒有得到妥善的兼顧，或者説平臺對雙方的話語權和影響力，被不知不覺間削弱了，造成了商家認為平臺偏袒用户，用户認為阿里向着商家的矛盾現象。

這些細碎的問題在2022年初戴珊掌管大淘寶之后纔開始被重視。比如未發貨訂單申請退款可以秒退、用户下單可以選擇多個地址等等。晚點Latepost報道提到一位淘天的產品經理曾説，這些事情應該早做，但過去增長太快，誰也來不及。

蔡崇信在這次「反思式訪談」中形容「某種程度上我們有點自食其果」。

跟阿里一樣的平臺公司，也意識到維持天平的重要性。比如美團。早在團購時期，他們也學習阿里將客户放在價值排序的第一位，但是他們強調，消費者和商户都是客户，都同樣重要，假如二者有衝突，消費者第一，王興説，「如果沒有消費者，商户是不會用我們的。」

馬雲交出CEO位置前的2011年-2013年的幾次採訪中，我們沒有找到關於用户和客户的重要性闡述，他聊的更多的關鍵詞是：生態系統；以管理社會的思想去運營一家公司；社會公眾服務的提供商。

02 時代際遇和侷限

與阿里同步反思遠離客户的還有京東，而他們共同的參照對象是拼多多。

因為追求極致低價形成的強用户心智，拼多多的GMV、營收不斷攀升，甚至過去一年半還在出海電商掀起浪潮。這讓阿里和京東開始審視自我，同時在2023年提出低價戰略。

實際上，阿里和京東最初獲得用户基礎也是憑藉的低價，只不過他們實現低價的驅動因素是在商家側。

阿里「讓天下沒有難做的生意」是回顧那個時代最好的註腳。在互聯網購物早期，國內用户並不信任在網上交易支付的購物模式，也就更不要提有商家願意在互聯網上提供優質豐富的商品供給。

彼時，阿里和京東的對手是線下渠道，比如蘇寧和國美。線上對比線下，更是能幫助商家減少經營成本的渠道，消費者也能直觀感受到產品的價格優勢。

所以，大家都很堅定自己應該做什麼，並堅信自己的選擇是正確的。阿里貫徹幫助商家做好生意的使命；京東也堅持甘蔗理論，自建物流，向供應鏈端要效率，信奉的是每減少一次搬動，就減少一次成本，藉此將成本壓縮到極致。

但拼多多的低價邏輯與阿里、京東全然不同。

拼多多是通過用户端的批量集中需求，形成海量訂單，倒逼（或者説誘惑）后端供應鏈，以「半計劃經濟」推動實現供給側的「半市場經濟」。也就是説，拼多多幫助商家做的是批發生意。買賣幾百件，跟成交幾千上萬件的價格，自然是不一樣的，背后的成本也是不同的。

還有一個不能忽略的重要因素是，早期拼多多獲客成本低。因為他們敏感捕捉到智能手機時代、那些從未有過購物經驗的新網民。

淘寶在打贏無線戰爭DAU過億之后，一度增長停滯。內部得出結論，也許通過手機購物的用户就這麼多。這也是新零售戰略的緣起，他們還是堅持要從線下要增量。

阿里與京東沒有意識到，是因為他們的產品對智能手機新用户而言，不是最佳解決方案。這是他們失去移動增長紅利的根本原因。他們的思維還被線上線下所支配，這是他們崛起的成功因素，也是被限制的時代短板。

再比如，2023年抖音、阿里和京東跟進的「僅退款」，被認為是取悦用户的手段。一時間，「僅退款」成了電商標配。實際上，這是拼多多低價驅動的一個重要產品組成部分。

拼多多早期客單價低至二三十元，且大部分是農產品和白牌。生鮮類產品，保質期短、運輸難度高，貨損率高，假如用户收到，出現質量問題，如果用户申請退貨，平臺和商户明顯將承擔相較於僅退款更大的費用損失。早期拼多多就因為出現大量壞果，用户口碑不佳。

僅退款是可以解決雙方爭執，還可以大大提高用户的消費體驗。同時也能倒逼商家提供更優質供給，避免「便宜沒好貨」的局面。

拼多多低價和僅退款這兩個具備羣眾基礎的因素，我們並不認為阿里和京東沒有意識到二者背后截然不同的邏輯，但是站在時代鉅變的路口，在最高管理層沒有更超前認知和更有效的創新之前，跟進策略是最好的選擇，也可能是唯一選擇。

前幾天，劉強東數字分身現身直播間，被網民調侃「開了個會」；退休人士馬雲在阿里內網一再重申，「會改，會變」。

這也是他們能做出的最好選擇了。

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