阿里最擔心的事，也是大多數人的問題

作者：鍾思騏 王賽

在過去的幾年里，我們開始內部審視和自我反思時，纔開始知道阿里落后了，這是因為我們忘記了我們真正的客户是誰。

——蔡崇信 阿里巴巴集團董事會主席

在企業逐漸壯大的過程中，管理層，組織與客户的距離也會被逐漸拉遠。「以客户為中心」説起簡單，做起卻十分不易。

一、大企業最常犯的錯誤：

失去和用户的連接

近期，蔡崇信接受挪威主權財富基金首席投資官Nicolai Tangen的專訪，訪談中首次提及，在過去幾年的多重競爭中，阿里落后了，因為阿里在壓力與競爭中，已然忘記了真正的客户是誰——使用淘寶App進行購物的用户，而阿里並沒有能給用户最好的體驗。

企業由小變大的過程中，管理層、組織往往離用户越來越遠，「忘記用户」是最常犯的錯誤，從這幾年淘寶雙11令人眼花繚亂的活動內容即可窺知一二。

當組織越來越龐大的時候，企業內部對市場和用户的敏感度越來越低，活動、設計和功能在開發時，其最初的目的已經不是基於用户是否需要、是否會喜歡、會不會推薦給朋友使用，更多的是因為競品有了。

老闆提了，「因為別人有的，所以我們也要有」，而不問業務與公司的本質。

近年來「以客户為中心」成為商業界的流行語，許多管理者也的確將此作為企業經營的重要信條。

然而，從我們過去大量的企業諮詢經驗來看，對大多數企業而言「以客户為中心」仍是空中樓閣，更多是一個精神性的象徵，和一個抽象且難以衡量的概念。

在實際的經營中鮮有管理者在踐行，甚至陷入「語言腐敗」。

大多數企業「以客户為中心」難以落地的一個根源在於——只有理念與概念，缺乏整體落地的方法與框架與靈魂。

比如「企業使命」大多隻是傲慢宣佈自己的野心或理想，對客户隻字不提，極易使企業盲目追求短期利潤最大化（所以本文兩位作者提出要把「公司使命（Corporate mission）」轉化為「客户使命「Customer mission）」）。

過去，企業使命大多數是「最大化創造股東價值」「成為行業的領導者或顛覆者」，他們僅把使命看作「公司應該成為什麼」，而不是從服務客户的角度去看「公司應該成就客户什麼」。

從企業戰略的角度來看這無可厚非，但這是創始人真正創業的動機嗎？它是公司存在的價值和理由嗎？

它是公司與衆不同的差異嗎？這也是公司使命與客户使命的根本區別！

回到蔡崇信所言及的阿里之病——既然失去和用户的連接，偏離「以客户為中心」是企業最常犯的錯誤。

那問題來了，究竟如何做到「以客户為中心」？它有整體的方法論框架麼？下面我們介入一個重要的商業理念：客户資本。

二、客户資本：

確保商業增長建立在客户價值的基礎上

客户資本（customer capital）是站在公司整體維度來看待客户價值，並以此為框架指導「以客户為中心」的增長。

它衡量客户價值的構成，以及這些價值如何指導公司的增長，這就是蔡崇信在訪談中提到的客户價值增長。

企業可以將自身的增長貢獻進行結構化的拆解，通過衡量企業在一定周期客户資本的變化，來審視企業的商業增長質量。

比如訂閲制最典型的代表行業就是SaaS軟件，它們往往由客户的訂閲數而決定企業的生死；很多SaaS公司客户以租用而非購買的方式來獲取軟件的使用權。

因此，SaaS行業中也有一個非常普遍的指標來衡量企業的商業表現和客户價值：淨收入留存率（Net Dollar Retention Rate, NDR）。

好的SaaS企業NDR常年保持在100%以上，代表在訂閲制商業模式下，就算沒有新客户增長，既有客户一直在維持並擴張他們對該SaaS產品的使用；

從全球範圍來看，運營較好的公司的NDR通常在105%~110%的區間。

客户資本可以用三個關鍵的客户價值維度（3R）衡量：客户留存價值（Retention）、客户潛力價值（Ramp-up）和客户口碑價值（Referral）。

1.客户留存價值

客户留存價值主要評估在一段周期內既有客户復購所創造的收入，如果客户留存價值過低，就像希臘神話中推巨石上山的西西弗斯一般，不論企業如何努力，最后都將墜落。

2.客户潛力價值

在客户留存價值基礎上，企業需要進一步評估客户潛力價值。客户潛力價值衡量一段周期內，既有客户因交叉銷售所創造的新增消費；

客户潛力價值進一步反映既有客户對企業依存與喜好的強度，來判斷企業是否擁有足夠的黏性來有效擴大既有客户的錢包份額。

3.客户口碑價值

客户口碑價值是追蹤企業因為既有客户「推薦」而取得的收入，用來評估企業可持續造「新血」的能力。

以互聯網行業為例，在流量紅利逐漸退去背景下，電商平臺的獲客成本也不斷飆升。

2022年3月億歐智庫發佈的數據顯示 ，阿里2021財年獲客成本為477元，相比2020財年提升近2倍，達到4年來的最高點，而拼多多獲客成本為578元，京東為384元，均處於歷史高位。

在存量的市場環境下，未來新客的獲客難度很可能有增無減，企業需要有效分析並管理流量的來源，更多是來自既有客户推薦所創造的有機增長（organic-traffic），而不是來自因付費而獲取的營銷流量（paid-traffic），確保創造「新血」的可持續性，而不至於陷入傳統營銷的增長陷阱中。

客户資本構成

客户資本除了有助於企業經營與增長管理外，還能進一步協助企業與資本市場進行有效溝通。

根據美國諮詢公司Watermark對美國上市公司在資本市場表現分析顯示，擅長客户體驗價值經營的企業。

其13年中（2007~2019年）的累計資本回報率較大盤指數（S&P500指數）高出將近108%，相較不擅長客户體驗的企業差異高達3.4倍（如下圖所示）。

客户體驗經營與資本市場表現

淨推薦值（NPS）之父弗雷德·賴克哈爾德（Fred Reichheld）的研究也獲得類似的結果，將受客户最喜愛公司的資本市場表現做成一個加權指數，並追蹤該指數在2011~2020年期間的表現，弗雷德指數（FREDSI）的增長幅度是大盤的2.8倍。

究其原因，資本市場除了關注財務數字的絕對錶現外，更重要的是聚焦數字背后的「品質」。

誠如下圖所示，傳統財務數據本身與客户資本的側重點有所不同，相較於財務數據更多以利潤導向，呈現當期經營的成果；

客户資本更多是呈現客户價值與影響客户價值的相關指標，對企業未來的增長能力有一定預測能力。

財務數據vs.客户資本

三、客户資本三角：

「以客户為中心」的落地框架

客户資本讓我們關注客户的全面價值，那怎麼落地？本文的兩位戰略諮詢顧問在業內提出的客户資本三角（Customer Capital Triangle），幫助企業建立「以客户為中心」落地的全景圖。

客户資本三角

客户資本三角由四個模塊構成：在客户資本三角的核心，企業需要明確客户使命與客户目標，作為客户價值的北極星指標與企業行為的圭臬；

沿着客户北極星指標，企業需要進一步回答「如何實現」「如何升級」以及「如何保障」三個關鍵問題。

1.三角中心：企業為何而戰？客户使命和客户目標為何？

客户使命（Mission）作為客户資本三角的戰略取勢點，決定了戰略的高度，又作為客户三角體系的一致性校準點（Alignment point），起到貫穿整套系統的作用。

「以客户為中心」是一個抽象的概念，而企業經營需要將抽象的概念轉換為具體的使命與目標。

例如，亞馬遜從成立開始，即強調提供多樣化選擇、性價比以及儘可能的便利購物體驗的客户承諾，成為其「增長飛輪」的源點；

好市多以滿足主流客户高性價比的品質生活需求作為商業模式的基礎；亞朵酒店致力於「有温度連接」，將服務升級為精心設計的體驗，通過有內容的空間來提供顧客旅途中安靜的力量，產生精神上的共鳴；

招商銀行從「因您而變」的客户理念出發，建立了國內領先的零售銀行帝國。這些公司都說明了企業的客户成功均來自一個清晰且明確的願景與目標。

客户使命亦需要有效與員工產生共鳴，當員工對企業的客户使命感到認同時，員工將自覺受到企業價值觀的驅動，高效投入工作，發自內心為客户提供最好的體驗。

美國著名的小華盛頓客棧（The Inn at Little Washington）擁有被譽為比天堂更舒服的用餐環境。主廚派帕特里克·奧康奈爾（Patrick O'Connell）對待客户體驗有一個獨特的管理方法叫心情分數。

小華盛頓客棧的員工目標，是不想讓客人離開時的心情分數低於9分，所以當有一桌客人的分數看起來低於9分時，整個管理團隊就必須同心協力地改變局面。

受到讓客人滿意的價值觀驅動，服務員便會認真思考如何為客人提供最好的用餐體驗，並融入在日常工作行為當中。

例如在點餐環節，一項有趣的規定是「Don't say NO」，面對客人詢問某項菜品的建議時，服務員需要詳盡地介紹料理的食材和調味料，讓客人有足夠信息做決定。

「以態度選才」是帕特里克挑選員工的最重要原則，在長期的面試經驗中發現，員工如果以正面或感恩的方式來陳述過去經歷，這樣的人多半更在乎別人的感受，也更容易發自內心為客户提供最好的體驗，跟客户使命產生共鳴。

2.三角的第一角：客户路徑層——如何將客户目標轉化為具體路徑

在設定好客户使命后，我們將要找到「如何實現」的戰略路徑問題。

進入客户時代，傳統以產定銷的經營模式將使企業難以面對快速變化的市場環境以及消費者需求，企業需要更好地讓消費者參與到經營過程中來，將客户權益融合到企業利益當中。

客户價值的經營需要企業發展新的能力，從端到端的客户全旅程（Customer Journey Map）來思考企業的優勢與體驗低谷，並更廣泛地將客户視角融入日常的運營之中，建立新的經營模型與企業慣性。

不論是新興消費品牌如喜茶、花西子、小米利用私域流量與社羣運營來建立與客户零距離的互動，或是傳統行業龍頭如vivo、方太、平安保險不斷通過數字化與DTC（Direct To Customer，直接面對消費者）模式來強化對市場的敏捷性與競爭力，沿着客户旅程對企業的品牌、產品、服務、觸點上均做了不同程度的革新與佈局，讓大象重新跳舞。

用「客户全旅程」的方法去重塑經營就是解決蔡崇信所言客户體驗的解題方法。

國內酒店業的新物種亞朵酒店深諳全客户旅程：亞朵將客户旅程中的服務細化為17個觸點來進行精細化管理以及運營，孕育出四五十個服務產品。

在初見環節，亞朵設計了奉茶服務，在客人旅途疲憊進入酒店時，酒店會雙手遞上一杯70度、亞朵村專供的温茶給顧客，消除路途帶給顧客的浮躁以及疲累；

在早餐環節，亞朵設計了屬地早餐產品，根據不同地域設計當地特色的早點，如果顧客來不及吃早點，酒店會打包好供客户在路上享用，創造峰值體驗；

最后，亞朵在每個客户退房后會送上礦泉水，每個酒店都有一個保温箱，里面的水都是40℃左右，確保秋冬季節水是温熱的，延伸退房時就嘎然而止的服務，讓客户感受到離店的温暖。

3.三角的第二角：客户模式層——重新定義與客户之間的商業模式，來達成客户價值的深化

隨着客户價值的增長，客户本身就可以作為一種資產，來進行商業模式的創新升級，幫助企業尋找第二曲線。這就是諸多新興互聯網公司不斷擴張業務邊界的原因；

因為初始業務所累積的客户，可以作為新增長業務或種子業務的佈局入口，而正如商業模式本身被定義為利益相關者的交易結構，現今交易結構的資源點可以建立在客户身上。

那麼，如何通過重新定義與客户之間的商業模式來達成客户價值的深化呢？

企業有三種不同的模式來深化客户關係與客户價值、創造更多的商業價值以及鞏固競爭壁壘：

訂閲制（Subscription）、付費會員制（Paid Membership）、服務產品化（Service Commercialization）。

奈飛、Barkbox.com及微軟，通過訂閲制與其客户維持靈活但長期的商業關係；

好市多通過付費會員制，改變零售業的盈利模型；蔚來汽車以車為載體建立多元的營收增長點，實現服務產品化，將汽車交易從一次性的買賣，變成長期的客户價值維護；

亞馬遜、美團、小米、迪士尼等更是利用其核心的客户資產有效地進行多角化經營，建立了第二甚至第三個可持續的增長曲線。

雖然不同行業面對的市場與競爭環境各有所異，但以上的商業模式變化與升級都離不開一個核心的經營本質、一個紮實的客户價值基礎。

客户價值的深化，不只是讓客户與企業能夠捆綁得更緊，也從另外一個維度使得客户本身也作為一種資本被激活，形成與利益相關者新的交易結構，在數字化時代，客户資本是諸多公司第二曲線的真正起始點。

4.三角的第三角：客户機制層——保障客户使命和戰略目標的實現

每一個戰略的落地與實現都離不開「人」，而對一羣人行為的干預便離不開「管理」。

在明確客户北極星與戰略路徑之后，企業需要建立一套有效的流程機制、組織架構以及系統體系，來保障客户使命與戰略目標的實現。

缺乏在管理層面的保障，策略只會停留在若干高管的腦海和認知里，不能轉化為企業全員的準則和行為。

傳統的企業經營更多是「由內而外」的正向管理模式，但隨着規模的擴張，正向管理模式往往創造企業內部的「谷倉效應」，並逐步失去對市場與消費者的敏感度。

因此，企業需要建立具備客户視角的「反向驅動」管理機制，通過流程、組織以及系統來固化組織能力，亞馬遜的「按燈」制度，震坤行的「VOC」會議。

小米的「參與感三三法則」，以及盛行的客户體驗管理軟件（Customer Experience Management，CEM），均是協助企業建立反向驅動的制度與工具。

值得一提的是，客户價值經營最終還是需要回到企業的信仰與文化，「以客户為中心」的成功有賴於企業高層的以身作則，並將客户文化能夠滲透到一線員工的日常工作之中。

2022年京東內部會議上，久未露面的CEO劉強東提及自己早年為京東商城做客服的經歷：

他直接在辦公室席地而卧，並把鬧鍾設定為兩小時響一次，每次鬧鍾一響，就會在木地板上震動發出聲響，他就爬起來回復顧客消息，他強調，京東需要永遠以用户體驗為先，強調零售業務要回歸用户體驗。

在這個不確定性極強，外部環境增長減速放緩的時間點，劉強東對用户體驗的着重，頗有深意。

四、及時調整：

重整組織架構，將「客户」刻進DNA

正如當Nicolai Tangen追問，面對阿里目前的問題如何糾正時，蔡崇信説，第一步是承認錯誤，第二步是重新調整組織架構。

他提到，作為重組的一部分，新任CEO吳泳銘「非常重視用户，會專注於產品、交互和用户體驗」，並且吳泳銘的直系下屬，與3個月之前的完全不同。

「以客户為中心」最終是要能轉化為企業內部的DNA，企業的人才非常重要。

改變人的價值觀是一件漫長且艱難的過程，最有效的方式即覓得志同道合的人。

選擇合適的人，把事情交給本來就擁有該使命的人去做。

美國10大銀行之一的道明銀行（TD Bank）即以「1 to say yes， 2 to say no」作為企業核心標語，提醒公司內部各部門的員工無論如何都要對客户提供正向的回覆，儘可能地去理解並滿足客户的需求。

日本的傳奇零售商大關超市（Ozeki），以「顧客會不會再回來」作為企業核心經營法則。

在覈心理念的指導下充分授權當地店長，以在地客户需求為基礎做到千人千店的「個店主義」，在增長停滯的日本市場中獨樹一幟，而落實到底層的企業文化則是企業最核心的競爭力。

管理與工具都是有階段性的，崗位、職責、KPI都是冷冰冰的數字，只有把「人」的視角帶入工作當中，工作才被重新賦予了含義，因此體驗管理的持續性價值就是把客户思維帶入企業工作內涵之中。

在體驗管理舉措已經相對標準化之后，企業應該思考如何將「客户」融入企業的宗旨與文化當中，變成企業內部共同的信仰，而不僅僅作為一個簡單的口號。

五、結語

國內企業家兼投資人段永平曾對「企業經營」有一段精闢的見解：

經營的本質就是消費者導向，賺錢是果不是因，「客户導向」指的是企業在做產品決策的時候，總是基於產品最終的消費者體驗來做考慮，注重消費者體驗的公司則往往會眼光放得長遠些，出「偉大產品」的概率會大很多。

正如沃頓商學院教授喬治·戴伊（George Days）所提出的「從外到內戰略（Outside-in Strategy）」中，將「客户」作為連接外部與內部戰略的轉化點，把增長的核心放在不斷發展、保持客户關係上，並上升到客户忠誠以鎖定終身價值，來實現企業目標的兑現。

蔡崇信所提出的阿里問題實際上是今天中國企業普遍碰到的問題，如何重回「以客户為中心」的增長？希望本文能從整體框架與方法論，去帶領大家深思。