太古可口可樂：最重要的是培養人才

「人不是在自己熟悉的環境里成長的。」在太古可口可樂（中國）有限公司（下稱太古可口可樂）人力資源執行董事鄭志良説。

鄭志良説自己是幸運的。他已在太古可口可樂工作33年，有機會在公司提供的不同崗位上挑戰自己。

1990年，鄭志良在太古可口可樂香港入職，並負責供應鏈管理崗。隨后的幾十年間，他輾轉公司在內地的幾家裝瓶廠，從供應鏈到市場營銷，再到人力資源。

太古可口可樂是可口可樂公司全球銷量第五大的裝瓶夥伴。1965年，太古集團在香港收購其第一家可口可樂特許裝瓶廠。目前，太古可口可樂在中國內地、香港特別行政區、臺灣地區、柬埔寨、越南和美國擁有生產、推廣及銷售可口可樂公司產品的專營權。

2019年，太古可口可樂在上海成立中國區總部。中國內地還有分佈在12個省市的25家運營工廠，這些省市包括河南、安徽、江蘇、浙江、福建、廣東、湖北、江西、廣西、海南、雲南、上海。中國區總部的主要職能是制定政策指引以及方向，各裝瓶廠則負責具體運營。

太古可口可樂見證並參與了中國經濟和社會的蓬勃發展。目前，太古可口可樂全球擁有36家裝瓶廠，約37000名員工。其中，中國區有員工25000多名。

時代越來越多變，但越來越多的新生代選擇加入太古可口可樂。目前這代人個性非凡、獨立自主，期望在企業能夠實現個人職業目標，並獲得價值感、成就感。這種情況下，如何更好地吸引他們、發展他們、賦能他們，並與公司一起成長變得越來越重要。

01

「搶人」

如今身為人力資源執行董事的鄭志良説，太古可口可樂中國區絕大多數員工都是在本地招聘、培養、發展。目前，太古可口可樂內部培養的人才項目分別是管理培訓生計劃、校企合作和全球管理培訓生項目。

管理培訓生（下稱管培生）是企業未來合格乃至優秀的管理者。除了符合相應的知識與技能外，太古可口可樂對管培生的選拔標準還包括畢業生對於自身職業發展是否與公司的發展匹配，是否認同太古可口可樂的價值觀，是否願意長期與公司一起成長。

每年，太古可口可樂中國區各個公司面向應屆畢業生會甄選50名左右具備高潛力的人才加入管培生計劃簽署正式員工勞動合同。三年后，80%的管培生將有機會成為太古可口可樂的長期員工。

與此同時，太古可口可樂已經建立了一套企業內部人才發展的成熟體系——校企合作。多年來，太古可口可樂與多所高等院校展開校企合作，比如2023年年初，江西財經大學就為太古可口可樂輸送了人才，在江蘇、廣東等地也有類似的校企項目。

國際化的人才則通過全球管理培訓生項目為太古可口可樂帶來不一樣的視角和思維。

目前，加入太古可口可樂的管培生除了來自中國內地，也有來自美國、英國、東南亞等地區。

「雖然他們是外國人，但他們必須懂得在中國發展的必備技能。」鄭志良説，「所以他們必須懂得講普通話。」同樣，作為世界級的飲料機構，太古可口可樂在美國部分地區及東南亞國家開拓業務，也需要應屆畢業生具備英語溝通及書寫能力。

對於符合條件的應屆畢業生， 太古可口可樂不僅提供了快速發展的通道和成長平臺，還為他們量身打造了能力提升及培養計劃，並制定了專屬職業發展通道。

清晰、系統的培訓機制吸引了即將本科畢業的盧秋雨。2018年，盧秋雨經過多輪面試最終成為供應鏈方向的管培生入職太古可口可樂上海申美飲料食品有限公司（下稱上海申美）。

三年期內，盧秋雨分別在物流系統部、需求及營運計劃部、創新及商業化部輪崗。輪崗計劃由上海申美物流部功能組總監製定。

盧秋雨自嘲「Excel表妹」「PPT紡織女工」都曾是她身上的標籤。和所有職場新人一樣，盧秋雨每天需要完成特定崗位的日常工作，比如周期數據分析報告、項目進度追蹤、生產排程、跨部門溝通協同等。不同的是，盧秋雨有機會加入特定的項目小組。比如上線新的數字化系統時，她在其中擔任關鍵用户並配合執行流程評估和測試。

一個接一個項目，盧秋雨的時間表上塞滿了工作計劃。也是她不斷自我更新、儲備新的技能的成長階段。

管培生計劃第二年，盧秋雨在創新及商業化部定崗，負責新產品上市。目前，工作五年的她是供應鏈高級創新及商業化主任。

同時，太古可口可樂面向人才市場選拔專業人才。

「企業在多變的市場要搶人才，每個企業都需要找到最有能力的人才。」鄭志良認為，選擇進入太古可口可樂的人堅信這里有一個好平臺。

袁東就是太古可口可樂「搶來」的人才。2022年9月，袁東入職太古可口可樂央服成為重點客户經理。

在此之前，袁東曾在多家快消企業工作，綜合考量下選擇加入太古可口可樂，他表示除了各家公司都能滿足的職位和薪資，更加看重和看好太古可口可樂的公司聲譽、行業、公司行業地位以及面試時對老闆的感覺。

02

「養人」

更重要的是培養人才。人力資源部門的一項重要角色是幫助各級管理者打造一支可以承載公司戰略的高績效團隊。

鄭志良介紹，員工的培訓規劃遵從「127」工作時間原則，即10%為面對面的培訓， 20%為輔導或向他人學習，70%為崗位挑戰項目。

2020年，太古可口可樂制定了「致勝2025」戰略（下稱「致勝2025」），以「謀商策」「精網絡」「強執行」「數字化」「提能力」為五大支柱。在「致勝2025」中，特別強調團隊賦能，其中「提能力」包括專業能力提升和個人職業生涯發展兩個方面。

2021年10月20日上午，太古可口可樂在合肥人力資源服務產業園正式啟用太古可口可樂人力資源共享中心以及員工內部培訓機構太古可口可樂「樂啟院」（下稱樂啟院）。

作為太古可口可樂人才戰略使命的一部分，樂啟院為員工提供通用和管理領導力以及專業類的各種培訓資源，通過線上線下混合學習幫助員工成長和發展，同時不斷供應優質人才，促進業務高速發展。

目前樂啟院已開展如啟航訓練營、管理培訓生項目、Mini-MBA、領導力充電站、金鷹領航訓練營等十余個項目。

爲了培育世界級人才，太古可口可樂在2023年正式發佈僱主價值主張標語 「你的志向 由此樂啟」，簡單的講就是：你在太古可口可樂工作，將成為最棒的自己。

2022年，蘇艷轉崗央服，負責業務和央服的高級人力資源合作伙伴工作。在太古可口可樂工作20年，蘇艷有着與鄭志良類似的輪崗、轉崗經驗。從裝瓶廠到央服，從供應鏈、市場銷售、再到人力資源部。

9年的市場銷售工作為蘇艷帶來了成就感，也同樣喜歡講師的工作

於是，蘇艷在年終考覈發展計劃中提出想做職業講師。「就是這樣一個小小的聲音，被公司聽到了。」蘇艷很感謝公司的輪崗、轉崗文化。

在有崗位空缺時，人力資源總監陸潔找到了蘇艷。

在人力資源部的前半年，從沒講過課的蘇艷壓力非常大。陸潔不僅在精神上給予肯定，還為她精挑細選課程，安排她參加培訓和認證。

最終，蘇艷獲取相關課程的授課資質及授課技能，隨后嘗試開公開課。「我終於把‘學習發展’這個角色立了起來。」蘇艷説。

03

包容多元

鄭志良堅信，女性在職場中的智慧，對於社會的貢獻和男性是相當的。

早在2017年，太古可口可樂中國區就在內部成立了性別均衡指導委員會。經過幾年的不斷演化，太古可口可樂把「均衡」的外延擴充至性別、年齡、種族、殘疾和性取向等多個維度，升級定義為「多元與包容」。

這個委員會共有3個小組，分別負責女性招聘、女性發展、多元與包容工作環境。3個小組的組長由廠房總經理擔任，組員通常是各個領域的行家里手，由組長提名、央服推薦等多種來源構成。

蘇艷就是第二小組女性發展組的組員。除了協助鄭志良跟進整體項目進度，也會參與第二小組的日常運營。

在組織提升公司內部女性地位與參與度的過程中，蘇艷發現身邊的女性同事很少主動表達自己的職業抱負。

因此，女性發展組的任務是喚醒員工的自我發展意識。比如在系統里推廣《成就最好的自己》系列課程，鼓勵女性敢想、敢做，衝破職場玻璃天花板；成立跨廠姐妹淘，讓女性經理人跨廠結盟，女性關心女性，女性幫助女性。

在這里，她們的分享從工作、家庭面對的挑戰，到談工作里面怎麼去發展業務，再聊到怎麼教育孩子。

除了女性自我發展意識的喚醒之外，整個公司，尤其是主管的多元與包容意識的提升也同樣重要。蘇艷解釋，在主管層面，公司推行了「包容領導力」的培訓，又在全員層面推動了「職場尊重」政策的學習，為員工營造更加多元與包容的工作環境。

太古可口可樂推出了定製化宣傳方案——「緋紅態度」，從招聘主題到視覺設計再到招聘平臺的發佈，確保女性在招募、培養、晉升、退休全職場生命周期中享受和男性同樣的機會。

截至2023年7月，太古可口可樂中國內地女性銷售代表人數比例提升到33%；中國內地女性管理者佔比達29.6%。

04

數字減負

在「致勝2025」中，數字化是太古可口可樂中國區五大核心戰略之一。

鄭志良介紹，在中國內地200多萬客户里，太古可口可樂需要讓前線的員工有更精準高效的數字化工具，以便發揮他們的才華。

早在20余年前，太古可口可樂就開始摸索藉助數字化工具助力業務。以企業核心的銷售業務為例，在2001年，就已經開始逐步捨棄紙張書寫、線下傳遞的方式，而採用發送短信、線上解碼的方式。2004年，太古可口可樂為近4000人的前線業務團隊人手配備一臺價格過萬的個人移動終端，用於業務拜訪使用，在當時很具前瞻性了。

當下，數字化工具不斷更新迭代，數字化環境也在發生變化。

比如業務方面，太古可口可樂最近剛迭代升級了內部工具「樂銷通」，新一代「樂銷通」能夠做到讓數據指引業務代表的日常工作，基於不同門店的不同數據，給出個性化建議，包括今天的任務KPI是什麼，拜訪客户要做什麼，由此，數字化賦能員工在日常工作中把複雜的任務簡單化，從經驗導向轉向數據導向。

鄭志良介紹：「后臺員工也有自己的需要，比方説新員工招聘進來的時候，我們有好的數字化體驗，以往很多都是直接來簽署的，現在都是手機一步到位，包括籤的勞動合同，加入公司時一鍵就可以完成，員工休假、費用報銷、保險索賠完全都是智能化，是非常快捷方便的智能平臺，讓員工自身需要可以更快、更精準地被滿足。」

在健康管理方案設計和推廣的過程中，太古可口可樂打造了一站式員工自助服務平臺 —「樂E家」，滿足員工從求職到離職或退休的所有需求，例如在線入職管理、學習、薪酬福利、公司及團隊活動信息等。通過數字化技術，提高員工需求分析的準確性和敏捷性。

05

快樂工作

突發的外部環境變化，會對企業經營管理帶來巨大挑戰。員工健康是企業生產力，公司一直以來把員工放在第一位，重視員工身心健康。

爲了在公司內部推廣健康安全的管理理念，太古可口可樂根據員工的身體、心理和財務三個維度打造了健康管理體系。

在「身體健康」方面，通過運動打卡、專屬健康操、一分鍾診所等活動傳播健康理念，增強員工疾病預防意識和自我保健能力。

在「心理健康」方面，通過各類心理關愛項目，引導員工重視心理健康，實現自我賦能。

在「財務健康」方面，秉持以人為本的原則，藉助數字化平臺幫助員工做好財務風險防控和大病預防。

下午3點，太古可口可樂河南等裝瓶廠會響起課間操音樂，所有員工必須站起來，停下手上的工作，參加各類健身課程。

袁東養成了長跑的習慣，從最初5公里配速6分30秒，到10公里配速5分30秒。加入太古可口可樂后，身體和心理的健康可以讓袁東從容面對生活和工作。

盧秋雨對自己未來從事的領域沒有設限，她説，「我是對未來發展特別開放的一個人。」目前，她對人工智能相關的工作非常感興趣。

蘇艷也在不斷突破上限。她説：「把熟手換到陌生的賽道重新培養，公司會增加很多成本。但每一次轉崗，受益最大的也是公司。通過轉崗，員工在崗位間遷移疊加經驗，能力也會螺旋式上升。當每一位員工都是‘六邊形戰士’，組織的戰鬥力也會更強。」