為何只有安踏才能救活始祖鳥

來源：一口老炮

我最近半年，一直在研究安踏和萬豪兩家公司，這兩家公司都很擅長收購，然后用同一套打法，打通了各個品牌的自身價值。

這一期先談安踏。

今年上半年，安踏的營收（296.5億元）已經超過耐克在中國的營收（274.9億元），而李寧（140.19億元）和阿迪達斯（130.15億元）早就被甩了幾條街。

這還不包括始祖鳥、薩洛蒙、wilson母公司Amer sports體育上半年的132.7億元營收，上周彭博傳出消息，該公司計劃明年初在美國上市，估值100億美元，而2018年，安踏以46億歐元代價收購該公司。

成功的生意，往往是化繁為簡的，安踏就是如此。

把白菜賣出豬肉價，把白菜的豬肉價穩定住，放大品牌，穩好渠道。

安踏和Fila就不談了，增速降下來了，我們重點關注一下增速最快的四個品牌，始祖鳥、薩洛蒙、迪桑特、可隆。

這四個品牌在中國的崛起，絕對離不開小紅書和抖音，尤其前三者更是lululemon流量最大受益者，畢竟瑜伽褲已經是如今最大的流量渠道之一，只要有瑜伽褲的地方，就會有強互動，就會容易形成話題。

二季度財報顯示，lululemon在中國的營收同比增長61%，是全球增速最快的單一市場。

所以，你在各種「三件寶」中，永遠可以看到鐵打的lululemon，但是其他兩樣可以萬能變化，始祖鳥、薩洛蒙、迪桑特經常穿插其中，薩洛蒙卡住鞋這個品類，始祖鳥和迪桑特卡住上衣，中產階層的心智就被死死卡住了。

我直接懷疑，「三件寶」這個流量梗，就是安踏驅動的，但是我沒有證據。

每到冬季，滑雪又成了新的流量渠道，你會發現迪桑特和始祖鳥，又換了一套打法，混進來了，可以説，小紅書和抖音上，有一半的瑜伽褲和滑雪流量，是被一些運動品牌驅動的。

后面就是各種「鄙視鏈」的玩法。

户外鄙視鏈，無論你去百度、抖音、小紅書還是知乎，你會發現始祖鳥永遠傲視羣雄，在塔尖，其實猛獁象對此表示不服；滑雪鄙視鏈，你會發現迪桑特永遠在靠上的位置；跑鞋的鄙視鏈，薩洛蒙現在也開始突突猛衝，常年與on和HOKA打架。

户外、滑雪、高爾夫、登山等等這些專業運動的品牌，在如今收入段的中國來看，還是相對小眾，真正的鄙視鏈是什麼樣的，説實話沒幾個人能説明白，那就好辦了，帶節奏的怎麼帶，都可以，那麼通過扭曲品牌價值，放大品牌功效，再把產品大眾化、時尚化，便可以賣出一個好價錢。

具體怎麼扭曲的，請自行去搜索「户外鄙視鏈」、「滑雪服鄙視鏈」等等字眼。

迪桑特、始祖鳥在被安踏收購之前，價格都比現在便宜很多，迪桑特今天在日本的價格還是比中國便宜很多，這就是安踏的成功，把白菜賣出了三倍的價格，並且成功把一個小眾品牌，變成了一個全民奢侈運動品牌。

於是，我們看到了滿大街的人穿「鳥」通勤上班，管他真假，「鳥」成了社交貨幣。

這里面的方法論是什麼？

第一，找到相關產品的最大流量源，然后想辦法蹭上去。

安踏蹭lululemon，酒類蹭茅臺，手機蹭iPhone，新能源蹭特斯拉都是這個道理，但是這里面也是有學問的，你上去蹭的品牌，可以小眾，但是不能太新，得有故事縱深，所以收購來的古老小品牌，最適合干這個事。

第二，製造品牌等級劃分，安踏用的鄙視鏈手段，並不稀奇，在汽車圈、鍾錶圈、包包圈這都是玩剩下來的伎倆，勞斯萊斯、百達翡麗、愛馬仕都是利益獲得者，這里我真心建議，白酒圈吸取一下這個經驗，多玩玩鄙視鏈，這樣就可以把自己的品牌在年輕人心智中，提上去，現在五糧液、瀘州老窖、汾酒、洋河打的死去活來，拉不開差距就是這一塊沒做好。

安踏旗下的品牌，始祖鳥是玩這一套玩的最花哨的，用旗下專業的硬殼打知名度，讓名人穿着出席時裝秀，增強社交貨幣屬性，然后推出更多日常穿着的衣服，提高交易頻次，帶動整體營收大幅度增長。

這套打法可能與之前操盤國內始祖鳥的徐陽出身4A有很大關係，現在似乎又回安踏操盤主品牌了。

同樣的國貨，而且在户外、極限做的更專業的凱樂石，相比較安踏而言，在社交網絡的操作，就稚嫩很多了。

接着，話題回到四個品牌中的可隆身上，這個來自韓國的户外品牌，我最不看好，我認為它很難複製前三者的成功。

首先，這個品牌的故事縱深不夠，來自韓國，這就是一個很大的bug，因為在大部分中國消費者心目中，韓國的品牌，並沒有地域性品牌溢價的權利，中國人在面對奢侈品的時候，首先認知是歐美、然后是日本，再然后就沒有了，其他的我們自己都行，買韓國的還不如買國產的。

其次，户外這個賽道里，可隆內外焦慮，內部有始祖鳥和薩洛蒙的競爭，雖然始祖鳥現在已經弱化户外的專業性，走進店里，妥妥就是一個時尚店的感覺，而薩洛蒙也基本就是鞋為主，但是衝鋒衣和鞋兩個大品類被佔據了心智之后，給可隆的空間就很小了，帳篷和揹包能賣幾個錢？外部，也是同樣的道理，猛獁象、巴塔哥尼亞、土撥鼠、北面、狼爪……一堆十幾個歐美傳統專業品牌，每一個品牌都高度重合，可隆無法差異化品牌和產品。

上述都是品牌營銷層面的分析，最終配合品牌營銷落地的還是渠道，安踏現在對渠道的管控力度，可以説是國內一流。

很多品牌，價格控不住，就是因為加盟，表面上看到價格一樣，但是加盟商依舊會在你看不到的地方，低價傾銷產品，這種情況在安踏的幾個競爭對手身上都有體現。

所以安踏收購其他品牌，首先就是從自營下手，所有的品牌在被安踏收購之后，立刻就會啟動自營門店的，統一高度管控，目的就是爲了價格體系不亂。

目前，始祖鳥、迪桑特等品牌，除了線上和線下略微有一點差距不大的價格區別外，幾乎保持了線上線下統一價，而且在淘寶和京東可以做到全程保價，不參加雙11和618，在我目前看來，除了優衣庫之外，安踏體系的確做到了服裝品類控價優秀企業行列。

做產品，最怕的就是價格體系的混亂，COACH就是一個典型因為價格體系混亂被做爛大街的品牌，户外圈之前響噹噹的columbia也是如此，新款上線，網上就有五折的貨出來，做户外的猛獁象、雨舞者等等品牌還有代購造成的國內外巨大差價困擾。

而安踏早早就在全網基本消滅了始祖鳥、迪桑特代購的渠道，亞馬遜根本找不到這幾個品牌的官方渠道，迪桑特還做到了中日款型質量區分，中國的迪桑特版型和質量明顯優於日本，當然價格也更貴。

LV和勞力士，為何能夠在中國屹立不倒？就是價格堅挺，二手貨不僅能賣錢，甚至還能賺錢。

始祖鳥也在玩飢餓營銷，部分經典款式的硬殼、軟殼經常沒貨，產品常年不打折，就算奧萊店，也最多就便宜一百元；迪桑特也是如此，舊款打折也是控制在8折以上，還有很多僅限線下的款。

最重要的一點，就是線上價格管控，有沒有代購的假貨衝擊正版市場？有沒有渠道里流出來的產品？現在人人都會用淘寶比價，一旦出現低價產品，對於中高端用户的心理傷害是巨大的，消費者會認為被騙了，這個東西根本不值這個價格。

想要做中高端，首先要學會的就是控價，不要讓用户看到你在降價，也不要讓假貨衝擊你的渠道。

目前來看，安踏全品牌基本上在國內做到了控價，比任何一家友商做的都要好。

營銷和渠道的成功，成就了今天安踏亮眼的財報，但是安踏這一套打法還能走多遠呢？

在我的認知中，今天的安踏依舊是一家本分的零售公司，並不是一家產品導向型公司，一個五百多億營收的公司，一年研發投入十幾個億，2%的投入，何談技術創新？耐克與阿迪達斯的這項數據，常年在7%左右。

一家體育品牌公司，到底應該是產品導向型？還是市場導向型？

如果你説產品導向型是基業長青的真理，那就不會出現擁有眾多專利的品牌，淪落到經營不下去要被安踏收購的局面，你如果説是完全市場導向型，那麼企業如何為市場提供更優秀的產品？

營銷和產品，從來不是敵人，安踏今天的成功，說白了，是在吃產品的紅利，這些品牌留下的技術積澱，面料、設計、功能，都是如今用來吸引消費者的砝碼，但是這些砝碼有用完的一天，安踏能不能源源不斷提供這種砝碼給市場？

這便是安踏能不能從一家零售企業，變成零售+產品的零售企業的關鍵所在，沒有產品，品牌終究會枯竭。

lululemon在服裝界被稱為運動品牌的蘋果公司，他們在面料研發上，做出了很大的突破和貢獻，如果買過這個品牌的用户就會知道，lululemon的剪裁縫紉工藝，屬於典型不入流，甚至可以説很差，為何依舊可以收穫如此之多的用户？服裝品牌的底層創新，終究是回到材料學。

此前，安踏能夠救活這些品牌，核心還是因為有中國這個龐大且可以打認知差的市場，否則阿迪達斯沒救活的公司，憑啥安踏可以。

救得活，還要走得遠，纔是完美結局。

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