優秀投資人都愛研究Costco，一文看完創始人47句箴言

在最近一場交流中，今日資本徐新講到自己向查理·芒格請教：你會怎麼來考慮退出的問題？

芒格説，最好的投資就是買到Costco這樣偉大的公司，不用去考慮退出的問題。

「我不擅長退出。我甚至不喜歡想辦法去退出，我想要的是持有股份。想想看，看着Costco一路高歌猛進，我有多開心。我為什麼要把這種經歷換成一系列的交易呢？」

好吧，如果你想在伯克希爾哈撒韋之外購買一隻美國股票，芒格的建議是Costco，他就是這麼熱愛。

衆所周知，芒格的投資組合非常集中，主要投資有四項：伯克希爾、Daily Journey、李錄的基金和Costco。

Costco是由吉姆·塞內加爾（Jim Sinegal）創立的。1983 年他在西雅圖開設零售倉庫，將他導師兼長期僱主索爾·普賴斯（Sol Price，被認為是「倉庫商店」零售模式之父）傳授的經驗付諸實踐。

與許多其他優秀企業一樣，如家得寶（Home Depot）、奧樂齊（Aldi）、西南航空和沃爾瑪等，Costco也是一家非常規企業。

芒格毫不吝嗇讚美它，是家"與衆不同的企業」，是「世界上最令人欽佩商業機構之一」。而吉姆·塞內加爾很令人敬仰，他出色的商業經營才能，比得上卡內基、洛克菲勒或詹姆斯-J-希爾們。「我認為他是上世紀五大零售商之一，就是這麼優秀。」

Costco不做廣告，商品種類非常有限，利潤率低並且固定標價，還向顧客收取會員費用，而員工工資幾乎是競爭對手的兩倍。正因為如此，Costco取得了巨大的成功。

1986 年在Costco上投資100 美元，如今價值近萬美元，是名副其實的百倍股！

知名投資人李國飛在上周一場讀書分享會上談到Costco時説，這家公司把「好」和「省」 做到了極致。

在我們看到的對Costco商業模式最好的分析，大約是來自遊牧人基金的創始人尼克·斯利浦（Nick Sleep），他在將近二十年前就認識到了Costco的優點。

他認為Costco是一臺「永動機」，採用了他稱之為 「規模經濟共享」的商業模式。

在 2002 年致投資者信中，尼克這樣寫道：

「Costco的零售理念如下：顧客每年交納會員費，即可進入商店購物一年，同時Costco實行每日低價策略，對品牌商品加價 14%，對自有品牌加價 15%，從而使商品價格非常非常低。這是一個非常簡單和誠實的消費主張，因為會員費買的是顧客的忠誠度（這幾乎是全部利潤）。

此外，通過堅持標準加價，採購或規模化節省下來的成本會以更低的價格返還給顧客，這反過來又鼓勵了銷售增長，擴大了規模優勢。這是零售業版本的永動機，已被沃爾瑪等公司廣泛採用。」

在 2004 年致投資者信中，他進一步闡述了這一商業模式：

「在辦公室里，我們有一塊白板，上面列出了（極少數）可行的、我們能夠理解的投資模式。Costco就是我們能找到的其中一個最佳範例： 共享規模效益。大多數公司都在追求規模效益，但很少有人分享規模效益。正是因為共享，這種模式才如此強大。但這一模式的核心是一個悖論：公司通過更多的回饋實現增長。

我們經常問公司如何處理意外利潤，大多數公司會將其用於其他用途，或將現金返還給股東。幾乎沒有人回答：還給顧客。

華爾街會怎麼看？這就是為什麼很難與Costco競爭。該公司對今天的靜態業績評估不感興趣，它管理企業的目的是提高長期成功的可能性。」

2008 年，尼克討論了互惠的力量：

「規模經濟學中的共享運營是完全不同的。隨着公司規模的擴大，規模節約的成本會以更低的價格回饋給客户。然后，顧客通過購買更多的商品來回報，這就為零售商提供了更大的規模，而零售商也會把新節省下來的成本回饋給顧客。

對的，這就是為什麼 Costco 等公司每英尺零售空間的銷售額是普通超市的四倍。‘共享規模經濟’激勵顧客互惠，而顧客互惠是企業業績的超級因素。」

芒格也有類似的看法，他説：「Costco瘋狂地希望每年都能為顧客提供更好的服務，當其他公司找到省錢的方法時，他們會將其轉化為利潤，而塞內加爾會將額外收益轉嫁給顧客。這幾乎是一種虔誠的回饋方式。爲了長期的成功，他犧牲了短期的利潤。

你們真該多看看Costco！」

2010 年，尼克寫了這樣一段話：

「Costco的優勢在於它的低成本基礎……它每天都要做出無數個決定，在不需要花錢的地方省錢。節省下來的錢以更低的價格回饋給顧客，顧客也會相應地購買更多的商品，這樣就開始了一個良性的反饋循環。

該公司的優勢始於 566 個倉庫的 14.7 萬名員工，他們每天都要就價值 680 億美元的年度成本做出多項決策。成千上萬的人關心成千上萬的事情，這可能比其他零售商更多一些。這里沒有遮羞布。」

決定Costco成功與否的許多因素都無法在電子表格或公式中找到，它們都是定性的。

它們與查理·芒格經常提到的心智模式有關：互惠、稀缺、規模、槓桿、反饋迴路、文化、激勵、飛輪效應（注：爲了使靜止的飛輪轉動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反覆地推，每轉一圈都很費力，但是每一圈的努力都不會白費，飛輪會轉動得越來越快）、雙贏、延迟滿足、簡單性、社會證明、定價權（會員費）和沉沒成本。

這些因素相互結合，相互促進，以非線性方式放大結果；這就是查理·芒格所説的「Lollapalooza 」效應。

芒格還説，"我沒法給你一個公式化的方式，因為我自己也不用。我只是把所有因素混合起來考量，如果價值和價格之間的差距不吸引人，那我就換別的。有時這只是定量分析。

像Costco市盈率為 12 或 13 倍時，我會認為它的價值低得離譜，因為它的業務競爭實力非常強，而且有可能越做越好。但我不能把它簡化成一個公式。

我喜歡它廉價的房地產，喜歡它的競爭地位，喜歡它的人事制度，喜歡它的一切。我想，即使它的價值是賬面價值的三倍或更高，它的真正價值也會更高。但這不是公式，如果你想要公式，你應該回到研究生院去。他們會給你很多行不通的公式。"

市場忽視的往往是這些定性因素及其綜合影響。

2004 年，當尼克·斯利浦對Costco的優點讚不絕口時，華爾街的分析師們卻在批評該公司的低利潤率和對員工的慷慨凌駕於股東之上。毋庸諱言，他們只關注短期，而忽略了長期。

當時，吉姆·塞內加爾説：「我最不希望別人相信的就是我不關心股東。但我恰好相信，爲了長期回報股東，你必須取悦你的客户和工人。」

尼克認為：「人們一致覺得Costco是一家低利潤率的零售商，股價昂貴並且存在成本問題。這當然是一種描述。但根據我們的判斷，它是一個成本嚴謹、誠實守信、產品完整性高、以價值折扣進行交易的永動機。」

真有先見之明！

我們從吉姆·塞內加爾的訪談和公開演講中收集了一些關於Costco商業模式的金句，分享給大家。我們會發現，傑出的CEO真是很有共同點。

熱愛是生命的饋贈

1、 喜歡做開市客。我一輩子都在這樣做，這是我的風格。這並不意味着它是正確的風格或適合所有人的風格，但它是我的風格。

2、 找到你真正熱愛的事情，你這輩子就不用工作了。我今年 80 歲，已經退休，但我仍然每天去開市客購物。沒人用槍指着我的頭，我這麼做是僅僅是因為我喜歡。如果你能找到你喜歡的事兒，這就是生命給你的饋贈。

3、在我看來，如果你沒有一個對企業充滿熱情的人來領導企業，無論他們多麼聰明、多麼有創造力、多麼勤奮、有多少錢，只要他們對企業沒有熱情，你就不會看到企業朝着正確的方向發展。我會一直尋找這種熱愛。

做正確的事，保持簡單

4、我們Costco的態度是，企業文化不是公司最重要的東西，而是唯一的東西。它決定着你的一舉一動。我們認為，我們必須不斷努力從而不失去我們的企業文化。我們的員工對它的描述是「做正確的事」。

（芒格關於企業文化曾説，很少有像Costco這樣的企業，擁有非常極端的企業文化，每個人都認同這種文化。而且，他們一直堅持做最基本的生意。）

5、我們的經營使命非常簡單，即不斷努力以儘可能低的價格向市場提供商品和服務。我們審視每一件商品，並據此作出判斷。當你只有不到 4000 件商品時，你可以花很多時間來做這件事。

一般的零售商可能會看着售價 29 美元的商品説「我不知道能不能賣到 31 美元」，而我們會看着商品説「我的售價是 20 美元，怎麼才能賣到 18 美元，然后再賣到 16 美元」。我們真的一直在關注這個問題，並且每個人都在努力。

6、我們回顧商業的歷史和演變過程，然后對后繼者們説，孩子，你最好認清顧客為什麼會在你這里購物。顧客光顧我們，不是因為我們的門前有聖誕老人，也不是因為我們有華麗的櫥窗、自動扶梯或鋼琴演奏家。

最好不要忘記這一點：他們到我們這里購物是因為我們的產品物美價廉。

7、我們的準則非常簡單，並且一直就是這樣。有四件事我們必須做到：必須遵守法律、照顧客户、照顧員工和尊重供應商。差不多就是這個順序。我們認為，如果不注意這些事情，短期內是有可能成功的，但從長遠來看，地基不穩的高樓終會坍塌。

我們認為，作為一家上市公司，如果你做到了這些，那麼你的股東終將得到你的回報。

堅持長期主義

8、短期內通過不關注其中一個方面（法律、客户、員工、供應商）來回報股東，但你不能長期這樣做。要麼你會遇到勞工問題，要麼你會觸犯法律，要麼你的客户會對你望而卻步，要麼供應商不想與你做任何生意。迟早有一天，你會跌得很慘。

9、我們從未有過退出戰略，建立這個企業從來就不是爲了賣掉它。我們有很多機會，可以數十次出售企業。但我們希望建立一個 40 年、50 年后仍能存在的機構，這是我們欠所有利益相關者的。

10、華爾街的業務是從現在到下周四這麼短的時間里賺錢，而我們要做的是建立一個我們希望五十年后還在的機構。

11、我們一直熱愛我們的企業，並將其視為長期發展的事業。我們是一家希望五十年后仍能存在的公司，希望那時候它仍然欣欣向榮。我們希望員工知道，他們可以在這里建立自己的事業，可以信賴我們，因為開市客不會倒閉。

12、對於供應商和我們開展業務的社區，我們希望他們對此富有信心：我們會長續經營，未來仍將僱用員工。這些都是我們的承諾。

想盡一切辦法給客户省錢

13、我們銷售的每件產品都必須能讓顧客省錢。如果不能，我們就不會銷售。我們遇到過這樣的情況，比如在波特蘭（一座位於美國俄勒岡州的城市），有兩年左右的時間我們沒有銷售糖，因為那里每家超市都以低於成本的價格銷售糖，這樣我們不能為顧客省錢。

14、我們的態度是，如果他們進店看到我們不能在糖上為他們省錢，他們就有理由相信，也許我們在米其林輪胎或電視機上的定價並不那麼便宜。這是一個漏洞，而我們不會任其發生。

15、我們的銷售策略非常簡單，但也非常獨特。我們的商品種類非常有限，只有不到 4000 種商品。

16、從這個角度來看，塔吉特或沃爾瑪的商品種類與我們基本相同，但是它們大約有 14 萬種商品。我們對所銷售的商品進行了嚴格的預選，力求在每一個品類中都能買到物美價廉的商品。它們一般都是高質量的國內品牌，再加上我們的自有品牌。

17、如果你走進一家典型的超市，你會發現貨架上大約有 350 個 SKU，有着各種尺寸和品牌。我們在外面想方設法找人制作世界上最大的麥片盒，把它放在托盤上，然后用托盤千斤頂把它搬到合適的位置。

18、如果考慮到開箱、手工將商品堆放在貨架上以及對低價商品進行分揀所需的人力，你就會發現這種方式能帶來多大的節約。

所以，Costco 大約只有 12 種谷類商品，而普通超市有 350 種。

19、我們依靠的是非常高的生產率。我們的工資很高，福利計劃也很健全。如果你相信Costco是低成本的商品和服務提供商，同時支付零售業最高的工資，且擁有最豐富的福利計劃，那麼我們一定能獲得更好的生產率。因為我們在業務上每花費 1 美元，就有 0.7 美元花在我們的員工身上。

保持客户粘度

20、8700 萬人的錢包里都有 Costco 會員卡。我們的續卡率非常高，這意味着客户粘度很高。我們建立了所謂的「絕對定價權」。如果你在Costco看到一件商品，你就會非常確信你得到的是最好的價格。

21、我們在超市里營造一種尋寶的氛圍。當顧客進店時，他們可能會發現我們曾經有一個Coach手提包，而當他們再次進店時，店里可能沒有Coach手提包了，但可能有一些正在熱賣的 Levi's。

22、我們努力營造一種緊迫感，如果你看到這種商品，最好買下來，因為很可能下次就沒有了。我們故意把商品賣完，來讓顧客產生這種緊迫感。

23、在我們銷售的 4000 種商品中，約有 1000 種是我們所説的 「尋寶」商品，這些都是不斷變化的商品，這些商品不斷吸引顧客前來購物。

24、顧客喜歡我們能在一罐花生醬上為他們省下 0.5 美元、0.6 美元或 0.75 美元，如果我們不為他們省下這些錢，他們絕不會原諒我們，但這不足以讓他們對我們的銷售方式產生粘度。

25、真正能吸引他們的是，當他們看到一些東西，比如我們以 20 美元的價格出售的 Under Armour 服裝，他們知道在百貨商店里要賣 40 美元。或者，我們賣 159 美元的 Coach 手提包，他們知道在百貨商店里要賣 300 美元。這纔是真正讓顧客興奮的地方，這也是他們在雞尾酒會上談論我們的原因。

像「小公司」一樣思考

26、Costco是一家「一線公司」，如果我們的銷量不大，我們的業績就不會很好。這是我們業務的關鍵所在。

27、我們業務的經濟學原理非常簡單：當我們的業務產生高銷量和高收入時，我們就會做得很好；收入低時，我們的業績就差強人意。

28、我們對自己有設定最低和最高加價。如果我們做成了一筆好買賣，客户就是受益者。

29、我們喜歡認為自己是靈活的，我們喜歡像小公司一樣思考。擁有 21.3 萬名員工的公司要做到這一點並不容易，但這一點卻非常重要，因為我們認為這是我們在競爭激烈的環境中游刃有余的方式。

員工是最重要的資產

30、我們採取了跟傳統做法背道而馳的方式，給員工支付高工資。與時薪 11 美元和 12 美元的競爭對手相比，在我們停車場推車或進貨的員工時薪超過 22 美元。此外，我們員工還有全套福利，這是一支非常穩定的員工隊伍。

31、我們始終認為，如果你去僱用優秀的員工，並提供良好的工作、薪酬、福利和職業發展機會，那麼你的企業就會有好的發展。

32、在我們用於經營業務的所有資金中，我們每花一美元就有 70 美分花在了員工身上，這是迄今為止我們最重要的支出比例。

33、我們所有的管理層都是自己培養的。如今Costco所有的管理人員，都是在成為倉庫經理之前已經在我們這里工作了 10 年、12 年和 15 年的人。

以合理的方式行事

34、一個人總得在某個地方遇到好運氣, 而我們有很多好運氣。如果你在事業上取得了成功，卻沒有意識到你曾有過好運氣，那你就是個傻瓜。

35、一切都在變化，而我們必須關注變化。變化永遠存在，如果我們要在未來取得成功，就必須在未來十五年像過去十五年一樣勇於創新。這勢在必行，否則我們將無法生存。

36、顧客就在收銀臺「投票」吶，如果我們沒有做好工作，他們就不會買我們的產品。

37、我們不像神風特攻隊飛行員，只是希望以合理的方式做事。如果我們能在管理能力範圍內加快發展速度，並提供優質產品，那麼我們就會這樣做。

38、除了質量問題和希望以合理的方式發展業務外，我們沒有任何宏偉的計劃，比如我們必須在 2015 年之前進入拉丁美洲，或者在 10 年內要擁有 1000 家 Costco。

39、説到我們嘗試過的所有失敗的事情，罄竹難書。前段時間，我們試圖涉足家居裝飾行業，打算買油漆。有很多地方可以買到成千上萬種顏色的油漆，而我們打算買四種，可其中三種是白色的。可以説，這次顧客簡直大跌眼鏡。

40、我試着從顧客的立場出發進行思考。店里的貨品是否齊全？貨品是否齊全、乾淨、安全？沒有什麼比內部管理不善更讓人反感的了，尤其是在有食品的地方。此外，如果你的店面邋遢，我敢保證你的商品折算率（偷竊和商店盜竊）會很高。

做正確的事兒，股東迟早會有回報

41、美國商業的一個弊端是，很多企業都被季度業績牽着鼻子走。

我們所做的事情對業務和公司來説是基本的、內在的。我們在會員方面的聲譽就是一個例子，我們為此付出了多年的心血。

42、為什麼要爲了完成季度目標而犧牲這一點呢？我們相信，從長遠來看，我們的戰略將使股東價值最大化。

43、讓股票一天天上漲不是我們的目的。我們的目標是建立一家優秀的公司，並實現長期發展。我知道每個人都這麼説，這麼重複聽起來也很老套，但這一直是我們對業務的態度。

44、如果我們做正確的事情，股價迟早會體現出來，我們的股東就會得到回報。

從索爾·普萊斯學到一切

45、索爾·普萊斯被認為是 20 世紀零售業最具創造力的人物。就連偉大的山姆·沃爾頓也説，我從索爾·普賴斯那里竊取的創意比我認識的任何人都多。像索爾這樣的人，是可遇不可求的。

46、我盯着他做的每一件事，從他身上學到了一切。

47、當我二十多歲的時候，如果我真的努力工作，也許一年能賺三萬美元。我沒有什麼偉大的目標，只是運氣很好。索爾·普賴斯是我的導師，他是我見過的最聰明的人，他也像鞋皮一樣堅韌。

作為芒格的愛股，Costco被芒格一直持有至今，那麼，幾十年前，芒格買入Costco的時候，他究竟看中了這家公司的哪一點？聰投曾進行過深入分析，公眾號后臺回覆關鍵詞「Costco」，立即查看！

—— / Cong Ming Tou Zi Zhe / ——

排版：慧羊羊責編：艾暄