來源：晚點LatePost 作者：竇亞娟
原標題：理想大沖刺

瞄準

理想正在被兩類對手瞄準，一類是直接對標理想的競爭對手，另一類則是看不到的敵人。

瞄準理想的對手層出不窮，它們或是營收超理想十倍的巨頭，或是成立比理想早三十年的車企。問界和長城藍山直接推出六座增程 SUV，產品、定位全面對標理想，藍山甚至把部分門店直接開在理想門店的對面。

但能看得到的對手往往不是最應該擔心的，那些看不到的敵人，纔是更恐怖的。對手看到的是理想成功的部分，但是敵人看到的是它的漏洞。

半個月內，理想經歷了兩次輿論和行業的質疑，從 「理想 L9，看不見的地方，10 個不能説的祕密。」 到 「理想城市 NOA 北京首測視頻所謂 ‘無圖’ 的八個離譜」。質疑既包括內部空間小、用料不高端，也包括對理想智能駕駛等技術的不看好，還有更致命性的安全性問題，如浮鉗剎車制動器、麋鹿測試成績、車身扭轉剛度等。

這些質疑都在傳達一個信號：理想宣傳的每個產品和技術優勢，都會被盯着，敵人試圖找出漏洞，進而擊敗這家公司。

理想是新勢力中增長最迅猛的車企，新品交付后，理想月銷量從去年 8 月低谷期的 4571 台，攀升至去年底的 2 萬台，上月又爬坡至 3.2 萬。理想今年將衝刺月銷 4 萬台，實現 36 萬的年銷量目標。

「蔚小理」 的排名已不再適用。上半年，理想賣出 13.9 萬臺車，超過蔚來（5.4 萬）和小鵬（ 4.1 萬）銷量之和。其市值目前 385 億美元，是蔚來（187 億美元）的兩倍以上、小鵬（ 125 億美元）的三倍以上。理想也已經超過長城，成為僅次於比亞迪，中國市值第二的車企。

去年，理想全年虧損 20 億。今年一季度，理想營收 187.9 億元，同比增長 96.5%，擁有 14 億元的淨利潤，而蔚來和小鵬一季度分別虧掉了 47 億元和 23 億元。理想的毛利率為 20.4%，蔚來和小鵬毛利率分別為 1.5% 和 1.7%。

銷量的增長，意味着它在不斷搶佔別人地盤，也意味着它在被更多的對手瞄準。

蔚來、小鵬、BBA，比亞迪騰勢、問界、長城魏牌、上汽智己、東風嵐圖……還有誰不是理想的對手嗎？

對手多，既意味着它的成功，也意味着身后的危險。理想正處於關鍵時刻——1.9 萬人的團隊正在進行組織升級，理想全面引入華為的矩陣組織和流程，完全跑通這些流程，最快要到明年。

「現在的理想很成功也很脆弱。」 一位接近理想的人士表示擔憂，「L9、L8、L7 說白了就是一款車，現在爆出任何不能及時解決的問題，對公司都是毀滅性的。」

理想還很年輕，它的八周歲生日上個月剛剛過完，距離第一款車理想 ONE 的交付不到 4 年。每一次外界有質疑，理想內部要拉通技術、產品、銷售、品牌等各部門，所有人一起加班想策略。快速回應已經成了常態，這讓理想的團隊更疲憊和緊張。

「爲了這次迴應，我們拉通團隊熬了三個通宵，大家都很累。」 一位參與最近迴應的人士表示，「而且不清楚對方是否會繼續出牌。」

複雜的競爭也會讓他們分散注意力，忽略最危險的對手。在理想解決問界危機時，騰勢正將理想 L9 列為 D9 的第一競品。騰勢是比亞迪衝刺高端的第一個品牌，去年 5 月發佈了 MPV 騰勢 D9。騰勢憑藉比亞迪多年積累的打造爆款產品的能力和經銷體系，一年內開了 200 家騰勢品牌的直營店，交付半年左右爬坡到了月銷量一萬台。騰勢銷售事業部總經理趙長江曾説，D9 和 L9 的重合率在 20%，但 D9 的戰勝率更高。

「公司去年看的競品還是 SUV ，沒有把 D9 視為對標車型。」 一位接近理想的人士説，理想把這次防守失誤歸結為流程問題，管理層認為，通過全面學習華為的矩陣和流程，纔有可能防止這類問題的再次出現。

理想已經被瞄準，它要跑得更快，才能不被擊中。

CEO 李想曾説，一個新品牌和他的產品是否真的有價值，可以通過幾方面驗證：銷售願意賣你的產品；用户願意買你的產品；以及，很重要的一點，「是對手特別恨你的產品。」

對於各種攻擊，李想看起來毫不畏懼，他甚至還有些享受，這激起了他更強的戰鬥欲。他在微博上直接回應攻擊，肆無忌憚的語言又惹來了更多的反擊。

「他開始不在乎別人怎麼看他。發微博也是他的策略，他想維持熱度，而且不想把熱度讓給別人。」 上述理想的人士説。

第一次換棒，對手都掉棒了

電動車的市場爭奪像是一場接力賽。

想要保證新車型延續老車型的成功，新品要承接上一代的優勢，又要承載最新的技術，還要在合適的時間點推出，並快速地交付給用户。以上要素缺一不可，才能順利完成一次交棒。

這場比賽，「不可勝在己，可勝在敵」。當參賽者的實力差距沒有拉開時，成功也來自對手的失誤——關鍵時刻掉棒了。

去年，蔚來小鵬理想都經歷了第二代產品的換棒。三家更新了最新的整車平臺、更智能化的零部件。但從銷量結果看，只有理想順利完成了產品換代。

對於蔚來和小鵬來説，交棒的難度更高，因為除了產品要換代，它們還要完成一次跳躍。

蔚來二代的主力產品是 ET5 ——售價 32 萬以上的中型轎跑，比蔚來第一代產品 ES8 便宜 12 萬，空間更小，外觀更偏年輕化和運動風。蔚來期望 ET5 一年內銷量超過寶馬 3 系，達到月銷量 1.2 萬以上。

ET5 是蔚來新工廠——NEO Park 生產的第一款車，一年多時間，新工廠要完成從建設到投產再到產能爬坡。去年 9 月，產能爬坡時趕上了疫情，這對蔚來的供應鏈和新工廠來説是雙重考驗。工廠產能出現了問題，10 月 ET5 僅交付了 1030 台。

爲了保證交付，工人在蔚來新工廠搭帳篷，集中封閉生產。李斌在三季度財報電話會上承認，「產能爬坡對我們影響確實比較大，大概影響了我們兩三千台的產出。」

漫長的等待消耗了部分車主的耐心。不少用户在試駕后又因空間太小取消訂單。這是因為蔚來的換電戰略，所有車型要適配統一的電池包尺寸。這導致小車型的縱向空間小。去年 12 月，蔚來 ET5 銷量為 7594 台，此后 3 個月時間里，穩態銷量一直為 6000 多臺，未實現超過寶馬 3 系的銷量目標。

小鵬的換代產品 G9 是其第二代智能化整車平臺的第一款產品，它的使命是承載小鵬品牌向上延伸。何小鵬對 G9 抱有大的期望，是他心中的 「Dream Car」。

何小鵬在 2017 年空降到小鵬汽車。當時公司已經成立 3 年，小鵬第一款量產車 G3 的前身已經造出來了。小鵬先對標特斯拉  Model 3，推出了 20 萬起售的 P7。之后又發佈更便宜的、15 萬起售的 P5。這兩款車都是低價走量、面向年輕用户的轎車。

直到去年 9 月 G9 發佈，這是一款 30 萬以上的 SUV，是 P5 售價的兩倍。G9 首次搭載 800V 平臺 和新一代高級智能駕駛系統。何小鵬希望 G9 會超過奧迪 Q5 的規模，達到月銷連續 1 萬輛。

但 G9 和小鵬此前的產品價格差距太大，跳躍式的出牌超出了目標用户對它的預期。小鵬在配置上也暴露了自己對智能化功能的不自信。發佈會結束后，幾乎能看得到的媒體和消費者都在吐槽：G9 的版本多而不清晰，所有宣傳的智能化的亮點功能都是選配，定價太高。

G9 的失誤，暴露了小鵬汽車的內部問題。何小鵬在去年的全員會上，總結了當時的錯誤：決策草率，忽視客户需求；組織結構混亂，權責不明；執行效率低下，「部門牆」 嚴重。

三家公司中，只有理想沒有選擇高難度的跳躍動作。理想用第一次換代時的謹慎，保證了自己沒有掉棒。

他曾告訴《晚點 Auto》，「從 1 到 10 走的時候，好的企業都是延續從 0 到 1 積累下來的產品和組織優勢。失敗的企業都是把這個優勢放棄掉，又重新開始做一遍。」

理想 L8 是理想 ONE 的 「換代」 產品，同爲六座增程 SUV，尺寸接近。還多了五座的選擇，即理想 L7。理想 L7、L8 沒有價位上的跳躍，其低配版分別為 33.8 萬元和 35.8 萬元。原本想買理想 ONE 的人，可以增加一萬預算購買 L8，或者買便宜一點的五座 L7。

李想對競爭反應敏捷，迅速抓住了同行掉棒的機會。

一位理想人士稱，小鵬 G9 發佈時，理想的管理層正在雁棲湖開戰略會議，發佈會結束后，李想立刻通知團隊，要提前發佈理想 L7。L7 與小鵬 G9 都是五座 SUV，價格區間高度重合。

不過理想在交棒時也並非一帆風順。去年 7 月，理想 ONE 在換代之際，迎來了它四年生命周期中威脅最大的對手——問界 M7——華為和賽力斯推出的第三款車，和理想 ONE 同樣是增程式大六座 SUV。M7 比 理想 ONE 價格低三萬，但能耗更低、續航里程更高、動力更足。

沒有人不恐懼華為。來自一線銷售的壓強很快傳導到理想的內部。「華為的超強能力直接讓理想 ONE 的銷售崩盤、提前停產，一個季度就虧損了十幾億。」 李想今年在微博上覆盤説，「直接把理想 ONE 打殘了。」

理想認為，抵抗 M7 最好的辦法就是儘快推出新產品理想 L8。頂着巨大的壓力，理想 L8、L7 提前在去年 9 月底發佈了。

理想換代的成功，背后需要一個執行力極強，且沒有短板的團隊。去年 9 月，理想憑藉 L9 月銷量恢復到一萬台以上。年底 L8 交付后，銷量已到 2 萬台。L7、L8、L9 是同平臺的產品，大部分模塊和零部件可以複用，產能爬坡很快，三款車都在一個完整交付月銷量過萬。

一位接近理想的人士認為，理想的長板不長，但好在短板下限高。另一位則表示，這要感謝華為，「小勝靠朋友，大勝靠對手」。

成功交棒后，理想大幅擴張。

過去一年，理想公司的員工數從 1.2 萬人增長到 1.9 萬人，零售門店從 247 家增加到 331 家。

同時，理想開始馬不停蹄的補課，首先是銷售和門店。

《晚點 Auto》瞭解到，今年開始，爲了提高效率，理想把售前和交付體系打通，給銷售團隊更多的權力。過去，理想的銷售體系以區域為單位，今年開始，劃分到以省為單位，資源分配和決策的權力也從區域經理下放到省總。而且省總的權力更大了，之前只負責銷售端，現在打通了銷售、交付和售后，都交由省總負責。

今年初，特斯拉、比亞迪接連降價引發價格大戰。理想第一個推出 90 天保價的策略，打消了一部分消費者的觀望心理。

理想從每個省到單個門店都會有單獨的經營財報。有的門店出於經營效率考慮，一切從簡。理想的門店不會像蔚來那樣為客户提供更多的附加服務，甚至沒有瓶裝水，只能用一次性的紙杯來招待客户。

每天晚上，理想的門店都會開復盤會，如果趕上周考或者月考，晚上十一、二點下班是常態。這些考試是理想針對市場的競爭動態，向銷售輸出的一套話語體系，包括理想的優勢是什麼？競品是誰？如何與競品做比較？每個人都必須滿分。

理想正朝着下一棒極速奔跑，它沒有時間猶豫。

理想正在全國開面積更大、功能更全的中心店。

第二次換棒，純電之戰

理想第二次換棒是從增程到純電的轉化。今年底，理想將推出成立第八年來的第一款純電產品，它比蔚來晚了 6 年 ，比小鵬晚 7 年，比特斯拉晚 15 年。

理想純電車 MEGA 是一款售價 50 萬 以上的 MPV 。MEGA 對於理想來説是兩次大的跳躍——不僅是產品定位上的升級，還是在純電產品的補課。

理想對 MEGA 抱予厚望，「MEGA 將成為 50 萬以上所有乘用車的銷量第一，不分能源形式、不分車身形式，打破高端純電動車無法成為爆品的傳統認知。」 理想商業副總裁劉傑説。

理想還希望 MEGA 能成為理想的符號，消費者在提起理想時，腦海中能立刻想到這款車，就像賽博皮卡是特斯拉的符號一樣。

但做成一款 50 萬以上的純電 MPV ，難度可想而知。它要有比市面上 MPV 有更豪華的姿態，在各項性能上達到最優，夠舒適、夠智能，更重要的是，它要能解決大型純電車的補能焦慮。

MPV 從旅行轎車演變而來，對空間、舒適度和靈活度有着高要求。空間要大，能坐 7-8 個人；舒適感要足；佈置靈活，必要時提供足夠的載貨空間。既要能滿足多成員出行，還要在商務出行時滿足用户對品牌的需求。

燃油車時代，能滿足以上需求的 MPV 通常出自合資車企。今年之前，別克 GL8 憑藉舒適度和品牌號召力長期佔據着這個細分市場的銷量榜單，GL8 被比作 「公務艙」，經常用於商務出行。

6 月，騰勢 D9 搶走了 MPV 的銷量冠軍，其穩態銷量已經達到一萬台。D9 在用户能感受得到的地方下足了功夫，選用了同級別最大的天幕，「讓第三排乘客能看得見陽光」、1080mm 的電動滑軌、寬闊的中央通道、三排都很舒適的座椅，幫助這款產品吸引了更多家庭用户。

騰勢 D9 提供純電和混動兩個版本，但純電版本僅貢獻不到 5% 的銷量。D9 搭載比亞迪的雙槍超充技術，實現 166KW 的最大充電功率，15 分鍾補能 230 公里，但這仍無法消除用户的補能焦慮。上個月，一萬多的用户中，只有 617 位選擇純電版本。

這是由 MPV 的使用場景決定的。MPV 一部分場景是全家人出行，拉着一家老小去找充電樁是一件非常痛苦的事。「商用對時間要求更嚴格，得隨時出發，不可能讓老闆等着充電。」 一位汽車評論人士稱。

以上場景也是理想此前堅持做增程的原因。理想曾策劃過純電版本的理想 ONE。但當時純電車的續航里程普遍只有 400km-500km，冬天還要大打折扣。李想堅持認為，電動車技術不成熟、成本不合理、充電不方便。所以砍掉了純電版。

2020 年前后，尋找更高續航里程的電池成為行業最重要的命題。提高續航最本質的方式是提高電池的能量密度。當時電池能量密度普遍在 130-160 Wh/kg 之間徘徊。而且電池能量密度越高，穩定性就越差。固態電池方案應運而生，不僅能量密度高，可以達到 1000km 的續航，而且安全性極強。

《晚點 Auto》瞭解到，2019 年，理想曾經考慮過要做固態電池，但經過一輪完整的驗證后，放棄了這條路線。

2020 年，蔚來宣佈正研發 150 kWh 的半固態電池，能量密度達到 360 Wh/kg，續航里程能達到 1000 公里，蔚來計劃 2022 年底上車。不過，截至目前，蔚來的半固態電池仍未實現量產。

「理想論證了大半年，認為蔚來的方案已經是天花板了，而且蔚來採取換電模式，不用考慮充電時長。固態電池成本太高，光電池包成本就近 30 萬，所以放棄了。」 一位接近理想的人士説。

后來理想把目光轉向了可以快充的鋰離子電池。2020 年 11 月，李想在財報電話會議上説，在 400kW 快充技術成熟前，理想汽車不會推出純電車型，400kW 快充技術需要三個關鍵技術的支撐：800V 以上的高壓平臺、500Ah 超級快充的國家標準和 4C 充電倍率以上的電池。

以上三個技術中，兼顧高密度的 4C 電池是行業技術的最難點。

一位接近理想的人士表示，理想當時認為 10 分鍾充電是能達成的，難點就在於怎麼兼顧高能量密度。理想在當時預測，到 2025 年，電池的能量密度應該能達到 320 Wh/kg - 350 Wh/kg。

基於以上的考慮和訴求，理想開始聯繫國內頭部的三元鋰電池公司，希望他們能推動快充電池的研發。當時，寧德時代已經有快充電池的技術，但能量密度達不到要求。在經過一年時間的改良，寧德時代通過電池成組技術的革新和冷卻結構上的優化，電池密度和安全性得到了提升。

2021 年初，理想拿到了寧德時代快充麒麟電池的樣品，能量密度為 250 Wh/kg。理想在內部做了一個樣車，覺得方案可行。

電池的關鍵技術有了突破，幾乎同時，MEGA 立項了。在此后的一年間，通過反覆的驗證、修改，光整個電池系統的設計就經歷了 200 次改版，MEGA 的電池形態終於確定。

在推動快充電池研發時，理想研發了 800V 快充技術。包括了基於第三代功率半導體的高壓電驅系統、寬温域熱管理系統和 4C 超充網絡。

理想官方表示，基於這些技術，MEGA 將實現充電 9 分半，續航 400 公里。

不只理想盯上了純電 MPV，高端新能源市場馬上要變得更加擁擠。D9 的成功教育了市場，高端 SUV 和 MPV 的市場重合度比想象中更高。

今年年底，市場上將出現 40 萬-60 萬的 SUV 和 MPV 的大混戰。小鵬今年下半年將推出 MPV 新品，極氪和嵐圖去年已經有佈局。年底問界將推出 50 萬以上的 M9，再加上目前 MPV 月銷量冠軍騰勢 D9，理想 L9 將正面對抗兩個重要對手。

市場對 MEGA 的預期分裂。一些投資人認為如果年底 MEGA 能成功，那就可以放心 allin 理想的股票。也有投資人認為現在已經是理想短期內的最高點，他們對 MEGA 的穩態預期是月銷量 5000 台，就算成功了也不會是特別的爆款。

理想在 2025 年會有 11 款車，包括 5 款增程車，5 款純電車和一款超級旗艦車型。今年年底發佈的 MEGA 既是第一款純電車，也是理想最貴的超級旗艦。

考慮到電池成本、重量等因素，市面上的純電車一般為中型車而非大型車，但理想把第一款純電車做成了 50 萬以上的 MPV。因為理想希望品牌能繼續上探，之后再陸續發價格更低、空間更小的純電車型。

這是李想產品規劃的第二步：藉助增程 SUV 和純電車型，做到 30 萬-50 萬整個乘用車市場的第一。李想曾告訴《晚點 Auto》：「這一步做到后，理想纔會主力進攻 20 萬-30 萬的市場。在 20 多萬的市場，我們會佈局，但不會開戰。」

而隨着理想明年更多電動車型的發佈和 30 萬以下增程車的發佈，理想將和更多的車型直接競爭。除了 BBA 和新勢力，理想和特斯拉的 Model Y 目標用户重合度將會更高。Model Y 是 20 萬以上新能源車型的絕對爆款，這也是目前理想內部第一戰敗車型，是理想銷售放棄轉化線索的第一競品。

理想仍然採取 「爆品策略」，任何手段都是確保每一款車有足夠的競爭力能成為爆品。李想曾告訴《晚點 Auto》：「如果不能推出最好的產品，只能湊合，那就不做了。」 所以當時砍掉了所有項目，只留下了增程式的理想 ONE。而現在的理想同時有 11 個項目，想要把每個產品都做成爆款，這極大的考驗公司資源分配、項目管理能力和對市場的敏鋭性。

隨着純電車型的發佈，理想一改之前謹慎的擴張態度。

《晚點 Auto》瞭解到，理想明年將擴張至 800 多家線下直營店，目前已在選址階段。在新增加的 400 多家門店里，將有很大有一部分是中心店，即集試駕、交付、售后合為一體的大店。理想希望這些面積更大、功能更全的店面，能為銷售提高轉化率，同時增加品牌的影響力。

上述人士説，800 多家店，意味着理想至少還有兩倍以上的增長空間。

據瞭解，理想明年的銷量目標初步定為 80 萬台。這將超過特斯拉入華第十年的銷量，去年特斯拉在中國市場賣出了 74 萬臺車。

第三次換棒，「泰坦計劃」

理想做智能駕駛的節奏是，認知早，起跑晚，現在計劃全力衝刺。

智能駕駛是新能源最重要，也是最難的一棒。現在還沒到交棒的時候，但以理想為代表的主機廠已經喊出了 「標配城市 NOA」 和 「開 100 城」 的激進口號。

智能駕駛還未實現商業閉環，需要車企持續、巨大的資源投入和數據的迭代。除小鵬 G6，主機廠鮮有智能駕駛能幫助賣車的成功先例。理想將要推出 L9 低配版本，用户還可選擇去掉高配的智能駕駛功能。

但行業的共識是，一旦實現商業閉環，智能駕駛將塑造比電動化更大的護城河。

自動駕駛的壁壘不是算法、不是算力，而是數據。這也是理想判斷自己能在智能駕駛上彎道超車和最后只有少數玩家能活下來的邏輯基礎——賣更多的車，獲取更多的數據，迭代更好的算法，進而幫助銷售賣出更多的車。

理想汽車很早就規劃了演進路線圖：從 L2 到 NOA，再從 NOA（Navigate on Autopilot，導航輔助駕駛）到 FSD（Full Self-Drive，完全自動駕駛）2020 年，李想就説，自動駕駛就是理想汽車的命，而他造車、拼命地賣車，是希望在 2025 年能獲得一張自動駕駛賽道的入場券。

看到了未來，但理想並沒能更早行動。早期的資金短缺讓理想不敢過早、過度的投入。2020 年，理想幾乎所有精力都放在理想 ONE 一款車上，自動駕駛團隊只有 20 余人，算力團隊不過 10 多人。

據《晚點 Auto》瞭解，理想還曾錯判了國內車企高速 NOA 的上市時間，理想當時預測小鵬會在 2021 年年中推出高速 NOA，蔚來會更晚。於是理想的規劃是，2022 年上半年發佈 L9 標配高速 NOA 功能，這樣不會落后其他兩家太多。

但節奏被打亂了。2019 年，特斯拉推出高速 NOA。2020 年 10 月，蔚來實現國內首個高速 NOA 落地量產。小鵬於 2018 年決定自研智能駕駛， 2021 年初推出了自研的高速 NOA 。

到 2021 年初，李想下定決心，開始自研智能駕駛技術。它在當時已經落后了。

今年是中國車企城市 NOA 的開城之戰。在這次競賽中，理想喊出了行業內最激進的目標--城市 NOA 於 6 月份內開啟內測推送，年底前完成 100 個城市的落地推送，遠高於華為要落地 45 個城市和小鵬 50 個城市的目標。

上一場戰役的落后者，能喊出這樣的口號，是因為實現 NOA 的技術路徑正在從有高精地圖向無高精地圖方向轉變——這是理想的追趕機會。

2021 年前后，多數業內人士都認為，想要實現高級別的智能駕駛，有兩個東西必不可缺的，一是強大的高精地圖能力，二是強大的單車智能能力。高精地圖的採集需要導航電子地圖製作甲級資質，車企需要依賴頭部圖商，比高德、四維圖新等；而單車智能方面，感知層面依靠堆砌激光雷達和攝像頭，規控層面則需要人為的寫規則。

如果沿着這條技術路線走下去，理想很難超越小鵬和華為。

小鵬與高德的合作更早，自研團隊也比理想早三年成立，去年 9 月，小鵬率先把 XNGP（城市 NOA ）功能推送給廣州部分 P5 用户，成為國內首個落地城市 NOA 的車企，目前有 1000 人的智能駕駛團隊。華為有高精地圖採集資質，參與自動駕駛研發的有 5000 多位工程師，單規控團隊就有上千人。

但高精地圖的瓶頸開始出現。高精地圖是實現高級智能駕駛的 「柺杖」，可以通過先驗道路信息，可以實現車輛的定位和路徑的規劃。而隨着 NOA 功能從高速過渡到更復雜路況的城區時，這一 「柺杖」 正變成 「負擔」。

一位高精地圖圖商的負責人告訴《晚點 Auto》，每年城區道路的變化在 30% 左右，按照之前高精地圖的要求，城區的道路如果想實現日更，所需的成本任何車企都無法接受。

2021 年 9 月，特斯拉宣佈跑通了 BEV+Transformer，感知不依賴激光雷達和毫米波雷達，依靠純視覺，也可以得到準確的三維世界信息。國內車企和自動駕駛公司紛紛跟進，「重感知、輕地圖」 成為行業主流聲音。從去年年底到現在，理想、小鵬、華為都宣佈轉向了不依賴高精地圖的方案。

一位接近理想的人士説，華為和小鵬如果要去掉高精地圖，感知要重新去做訓練，算法架構要重寫。理想因為佈局晚，反而沒有這個負擔。

技術路徑的轉換，讓理想和其他玩家某種程度上又站在了同一起跑線。

在該領域，小鵬跑得最快，基於高精地圖實現的城市 NOA 已經落地了北上廣深四個城市，下半年將在近 50 個長三角、珠三角等重要城市落地。

而蔚來則犯了當年理想的錯誤——誤判了輔助駕駛市場的發展路線。《晚點 Auto》瞭解到，2021 年底，蔚來討論，先做城區的輔助駕駛，還是先把高速的輔助駕駛做到脱手？蔚來選擇了后者。

蔚來原本計劃在 2024 年開始推送城市 NOA，但同行在今年都已經公佈了開城計劃。目前，蔚來自動駕駛研發部門負責人任少卿正帶領 1000 多人的團隊加班加點地趕工。

去年 6 月，理想 L9 發佈后，城市 NOA 已經提上日程。一位接近理想的人士表示，理想汽車自動駕駛負責人郎咸朋每年都會有一個計劃，今年是泰坦計劃--城市 NOA 落地 100 城。理想智能駕駛團隊今年明顯擴張，目前有 700 人，不過仍少於華為、小鵬和蔚來。

郎咸朋引入了幾位華為背景技術型核心人才，包括華為背景出身的常黎接替此前離職的王軼倫，負責理想的感知模塊。五月，理想汽車核心高管奔赴美國硅谷，除了拜訪交流，也在高校展開招聘宣講。

今年 3 月，理想的智能駕駛團隊開始搞集中開發，工作到凌晨成為智能駕駛團隊的常態。因為郎咸朋的管理風格和工作強度大， 智能駕駛部門離職率在公司偏高。

《晚點 Auto》瞭解到，郎咸朋在今年告訴團隊，理想的智能駕駛有兩場戰要打，一個是國內的一個是國外的，要先打贏國內的對手，在國際上迎戰特斯拉。

按照理想智能駕駛產品的邏輯，城市 NOA 是靠通勤 NOA 跑出來的。在一個城市里，通勤 NOA 開的越多，城市 NOA 開得更快。判斷一個城市能否開城市 NOA，需要該地考察通勤 NOA 用户的存量和活躍度。當一個城市的通勤 NOA 道路開的足夠多，達到一定標準就能確定開城。

一位自動駕駛人士認為理想這種開城方式符合邏輯。理想目前以數據量為導向，來驅動技術進展。哪個區域用户最多，NOA 使用頻率最高，説明這個區域邊際效益最大，先把這些地方跑出來。對於現在的理想，抓住 20% 的數據閉環比 80% 的長尾更重要，因為這 20% 的數據閉環來源於真實的用户，也是用户的高頻使用場景。

但也有人表示懷疑，「如果有圖的都沒做過，直接無圖發 100 個城市是有風險的。」 一位資深的自動駕駛人士説，開一個城，首先要界定能不能做到全域開放，需要經過大量地開發和測試，去把做不好的地方找出來，這是海量的工作量。他説他為郎咸朋捏了一把汗。

李想的變與不變

理想很長時間只有一款產品，爲了保證這款產品的商業成功，李想小心謹慎對待產品的任何一個細節，他不允許一點瑕疵，也不能接受意外。

「之前整體心態偏保守，只敢用市場上驗證過成功的顏色，比如愛馬仕橙，這種顏色才能放心用在車上。」 一位理想的人士表示。

L9 發佈前一個月，李想要求改前保險槓，原因他覺得星環燈的陰影太大了，前槓要往下調 1cm。團隊所有人都勸他不要改，因為改動要花費 5000 萬，生產線、模具、宣傳的資料都要重新過一遍，時間來不及。但誰也説服不了他，最后還是加班改了。

「那段時間他非常焦慮。因為他也不知道理想 ONE 成功是不是偶然，如果 L9 失敗了，那就説明理想 ONE 真的是偶然。」 一位接近李想的人士説。

去年，產品處於換代期，理想的組織也在密集的調整。

有員工感受到團隊擴張時的混亂，有部門短時間內從 5 個人擴張到 40 多人；也有部門被砍了一半，比如企業系統部門；也有業務突然不做了，比如出海，整個團隊被砍掉。對接的同事一直在變，來了很多華為的員工，混亂期持續了大半年。

早期的理想不實行末位淘汰，去年春季，李想面試一位候選人，他對候選人的水平不滿意，隨后在管理羣里問：你們推的都是什麼人？P8 候選人還不如內部的 P6。此后理想暫停了高級別的招聘，然后上工時管理系統，開始末位淘汰。

學習華為是更急迫的事。去年一月份理想學習華為引入 IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）流程；11 月的全員信上，李想説還要繼續全面學習華為，儘快升級為矩陣型組織。

今年年初，理想挖來十余位華為終端 BG 的 「操盤手」，組成了商業部門的 GTM（Go To Market），這是專門應對市場競爭的部門。

李想本人親自帶頭建立 IPMS 流程（Integrated Product Marketing & Sales，集成產品營銷和銷售），在這個流程里每個產品會有相應的負責人，負責這款產品的全生命周期。產品的操盤手可以拉通銷售、營銷、產品部門，捕捉市場競爭信息，並快速制定相應的策略回擊。

組織管理上，理想也不再是一家創業公司，它同時運行着 11 個項目，矩陣組織的頂層設計已經做好，IPD 和 IPMS 流程已經在內部跑通。

「理想的 IPMS 落地非常快，這家公司的風格是，任何對它有用的都會全力去學，而且學得非常快。」 一位接近理想的人士評價，「不錯過任何一個競爭對手，不再出現理想 ONE 換代的差錯，人做不到，但完善的組織流程可以。」

理想也不是 2019 年時那個融不到資的創業公司，今年一季度，理想期末淨現金有 213 億元。理想已經不缺錢了，但李想仍然追求財務效率和毛利率，理想的每個管理崗位都需要學習財務知識。

在理想換代成功和組織改革后，見到李想的人都説，他狀態更好了，也更自信了。

李想保持快節奏的輸入，半個月會有一次的高管商學院課程，他頻繁和行業人士的交流，瘋狂閲讀。他喜歡分享，而且不在意聽眾。他會拿着剛讀過的書，立馬去和團隊講他看到的理論。

理想的員工評價，李想的迭代速度很快，有時團隊還在執行上次他講的內容，下次開會已經變了。

他希望團隊可以像他一樣敏鋭的發現問題，並思考和行動。「挑戰成長極限」 仍是組織的唯一目標。有員工説，「理想招 70 分的人，干 100 分的事，給你 80 分的工資，這就是挑戰成長極限。」

有員工覺得，如果你不能接受這家公司的價值觀，它就會很快放棄你。「有的公司是給你足夠的空間，讓你做自己。但是理想是招人進來，希望你能變成李想。」

在理想一切流程都以效率優先。「傳統主機廠的評審會議，大家會在一個擺滿沙發的會議室，領導來了會有歡迎儀式。團隊要做精美的 PPT。」 上述人士稱，但是在理想，只要有個屏幕，大家站着就開會了。李想來了，他提問我們就回答。他走了，也不會有人和他打招呼。

李想還是和以前一樣，沒有祕書、司機和助理，身邊最常跟着的是產品經理。但很多產品細節李想已經不在意了。

比如，他不再頻繁參與小改動的決策，現在有 PDT 代替他。

之前他更在意產品沒有短板，現在他開始在意產品是否有個性。他告訴團隊，要 「激進、前瞻、前沿、和別人不一樣。」

李想依然性格衝動，他不掩飾自己的情緒，尤其對那些他認為顯而易見的愚蠢。

一位理想人士回憶，市面上的充電槍都是水平的，但理想的團隊選擇了斜口的充電槍，需要用户拿着充電槍往斜上方用力，才能放進充電口。李想在驗收時，當衆摔碎了這個充電槍。

公司成立第八年，李想離成功更近了。他和他的公司都變得強大，但同時也很脆弱，強敵環伺，外界對他們仍有很多的質疑和不解。沒有人在此時敢有一刻放松——從李想，到他的一萬九千名員工。所有人的情緒都是既亢奮、又緊張，就像每一場大賽前夜，每一次衝刺之前。

編輯/lambor