秦朔：人生無常，幸至汪洋 || 大視野

　　作者：秦朔 

　　2月8日上午，北京光華路央視《對話》演播廳。陳偉鴻對話李東生。

　　「聽説您有一個新愛好，就是在健身房里擼鐵，這是什麼原因？」

　　「主要是想保持一個好的身體狀態。我今年66了，但依然是雄心勃勃的，有信心也有激情和動力推動企業繼續往前走。要不斷地挑戰自我。」

　　「你是從多少公斤開始挑戰的？」

　　「從60公斤開始。慢慢到最高135公斤。」

　　「教練可能會考慮到您是一員老將了，這個量不宜上得太大、上得太快。」

　　「教練對我比較狠，我對自己也比較狠。」

《對話》最新推出的「老友記」系列，李東生是第一位，接下來還有宗慶后、董明珠、李書福、向文波等人。

　　這是李東生第14次走進《對話》。他一次次被選擇，不僅因為他是披荊斬棘的產業老將，自1982年大學畢業進入製造業，從未離開，更是因為他不斷變革和創新，把TCL帶進新賽道，實現新夢想。

　　他不僅擼鐵，還在學習，參加了清華大學經管學院的高管DBA課程，持續四年，他在班里年紀最大，出勤率也是最高的之一。畢業論文初稿，寫了近7萬字。

　　從一個員工不到300人的地方小廠，到擁有13多萬名員工的具有全球競爭力的智能科技產業集團，TCL的42年，是中國製造業的一個縮影。

　　在不少人心目中，TCL的形象還和90年代的王牌彩電、新世紀初的國際化併購挫折，以及「鷹之重生」關聯在一起。事實上，這只是TCL的第一曲線，即智能終端，目前業務範圍超過160個國家和地區，全球累計服務用户近10億。

　　2009年，TCL創立TCL華星。隨后投建第一個8.5代線液晶顯示工廠，實現了從傳統制造企業向高科技製造企業轉型升級的「關鍵一躍」。目前在新型顯示技術領域，TCL華星與三星等全球領先企業已經消除了技術代差，並在多個方面走入了「無人區」。

　　2020年，TCL科技收購天津中環集團，開闢了新能源光伏新賽道。

　　不知不覺，TCL已形成了三足鼎立的新產業結構，在高科技、重資產、長周期的國家戰略新興產業中牢牢紮下了根。

這既是戰略洞察和選擇的成功，也是主動求變的結果。

　　2017年，在此前連續兩年營收徘徊在千億左右的背景下，李東生發起了新一輪變革轉型，從產業聚集、業務重組、組織文化等方面自我革命，能力再造，擺脫了路徑依賴和平庸陷阱，2021年，TCL通過TCL實業和TCL科技兩大主體實現營收2523億元，比5年前翻了一番。此次《對話》，他再次回顧了變革的心路。

　　「企業利潤在下降，減員降本一定不會錯，兩三個月內集團本部就裁了30%的員工。他們跟着企業工作了很長時間，並沒有犯錯，只是由於整體壓縮、轉型，必須裁。我挺痛苦，集團中層干部的裁減我一個個去談，通過親自交流也能減輕自己的負疚感。……公司給出了高於法定的補償，有些需要剝離出去的非核心業務，我們支持、幫助管理團隊收購。比如高盛達公司，原來TCL佔80%，團隊佔20%，剝離后TCL只保留20%，團隊佔80%，我們還為團隊的融資提供過渡的支持。40周年慶，這幫老兄弟都回來了，絕大部分剝離后由團隊拿去經營的業務發展得都很好，他們離開TCL后事業有了更大的成功。大家一起吃飯，都很開心……」

　　裁員很殘酷很痛苦，這是通常的看法，也是事實。而李東生的這番話讓我看到了另一種景象，就是被裁者在經歷陣痛后，不僅沒有掉進坑里，反而開創了新空間。人是生產力中最活躍的要素，人從一個位置挪到另一個位置，表面看好像堵住了一條路，但如果有能力、有資源、有幫扶、有條件，也可能煥然一新。

通過變革創新開闢新增長曲線，是所有企業都要面對的抉擇。

　　沒有創新，就是柯達膠捲、諾基亞手機的命運。

　　但方向錯了，企業也會凋零。比如日本彩電的衰落，很大程度就是在顯示路線上判斷失誤，沒有怎麼投資。松下投了，但投的是等離子不是平板，差不多投了100億美元，損失慘重。

　　TCL在2004年收購湯姆遜集團的彩電業務時，也是方向出現了偏差。當時液晶顯示技術（LCD）已有取代顯像管技術（CRT）的苗頭，而湯姆遜的專利幾乎都集中在顯像管上。

決策方向是第一位重要的事。李東生決定創立TCL華星，決定收購天津中環集團，方向都對了。

　　但方向正確只是成功的前提。2021年，我參與創作的《萬物生生：TCL敢為40年1981-2021》由中信出版社出版。我們在採訪中發現了很多經營管理的Know-how，印證了「成功在於細節的積累」。

　　以TCL華星為例，一開始華星的目標是效率領先，而這需要若干個關鍵要素支撐。

一是投資產出最大化。

　　華星負責人有一次去看t1產線，一位來自臺灣的工程師很自豪地説：「我這臺機器是世界上效率最高的。別的機器需要32秒完成的動作，我大概30秒可以完成。」如果所有機器的效率都從32秒提高到30秒呢？這個問題扣動了管理層的心絃。儘管每條產線都有設計產能限制，但通過技術改造，只要花少量的錢，就可以持續提升產能。經過一段努力，t1線的產能比設計產能提升了40%，財務測算顯示，單片的固定成本攤銷因此下降了14%，毛利率提升了6個百分點。

第二個指標是設備稼動率。即設備可以用於創造價值的時間所佔的比率。

　　t1 8.5代線總投資245億元，其中設備投資150億元，主要設備折舊期為7年，其他設備折舊期為10年，財務人員計算每年折舊費用為25億。折舊費用要攤銷在全部產品當中，產出越多，每片分攤的折舊成本就越低。所以保持滿產滿銷是提高生產效益最有效的辦法。當時其他面板企業的慣常做法是旺季開足馬力，淡季使用70%的產能。而TCL華星的做法是把滿產之后降低的單片分攤成本，作為優惠讓利給客户，客户節省了支出，華星用足了產能，各得其所。

　　滿產在製造端可以解決，滿銷則要在市場端解決。為此，TCL華星堅持做最主流的產品，推行雙80戰略（t1產能的80%做32吋產品，t2產能的80%做55吋產品）；堅持做大品牌客户，其銷量佔比近70%；做好長期計劃管理，與客户簽訂MOU（諒解備忘錄）或LTA（長期協議），提前一年鎖定產品銷量。剩下的一些零星產能，服務廣大二線客户，增強產線調配的彈性和靈活性。

第三個指標是爬坡周期和良率。爬坡周期是指產品良率達到90%所需的時間周期，良率是指合格品量佔全部加工品的百分率。

　　最初，TCL華星產線量產爬坡的時間為10個月，已是行業最優。經過多年多條產線的經驗積累，縮短到6個月以內，且一次性目標良率達到成熟產線的水平。顯示面板是一次成型產品，出現不良就是廢品，不僅要直接打碎報廢，還要付出處理成本，花錢請人回收。所以良率對成本的影響非常大。最初每提高一個百分點的良率能讓單產線每月收益提高上千萬元。2021年TCL華星產線的平均良率達到96%，成熟產品良率達到98%。三星顯示的同行覺得不可思議，親自到華星考察后才明白TCL華星的良率是實實在在的。

第四個指標是產品組合優化。

　　TCL華星t1線一開始做了8個尺寸的產品，不同尺寸的產品在切換時肯定耽誤時間，最后只保留了32英寸和55英寸兩款產品，80%的產能做32英寸，20%的產能做55英寸。等到t2產線起來后，則反過來配置，80%產能做55英寸，20%產能做32英寸。TCL電子相關負責人曾經找上門説：「我們還在賣46英寸的產品，你不產46英寸的屏，我們怎麼辦？」TCL華星答覆：「46英寸的屏，外面有資源，三星有，你就去找三星。你的所有產品不見得都找我做，我也不會什麼產品都做。我只做好自己的事，把效率做到最高。」

　　在產線佈局上，TCL華星的大尺寸業務集中在深圳，中小尺寸業務集中在武漢，通過相對集中的產線佈局，大幅提高了生產效率。

　　在做到效率領先后，TCL華星繼續前進，邁向產品領先、技術領先、效益領先。這又需要新的指標支撐，比如ASP（產品平均售價）。

　　以上指標經過不斷校驗和簡明化，最后形成了一個有關效率效益的公式：

　　TCL華星的案例説明，在充分競爭的製造業，成功不是偶然的，一定是戰略、管理、運營、技術、組織、文化等等的結合，缺一不可。

這是我作為點評嘉賓第三次參加《對話》。前兩次分別是2001年未來學家托夫勒的節目和2016年張一鳴的節目。

　　《對話》創立於2000年7月，是央視播出時間最長的訪談類節目。

　　1999年「財富全球年會」首次在中國舉行，眾多世界500強CEO蒞臨上海，央視財經頻道藉機製作了系列節目《財富對話》，這是《對話》的雛形。

　　1999年《財富》世界500強（依據為1998年銷售收入），中國只有5家企業入選，即中石化（73名）、工商銀行（160名）、中國銀行（171名）、中國化工進出口總公司（304名）、怡和控股集團（402名，中國香港）。2022年，中國有145家入選，中石化排第5，工商銀行排第22。

　　2001年11月10日，中國加入世界貿易組織。這是1978年底確立以經濟建設為中心、1992年確立社會主義市場經濟體制之后的又一個里程碑。「以開放促改革」、「與狼共舞」，是當時的大眾流行話語。《對話》《21世紀經濟報道》《經濟觀察報》都在新世紀之初誕生。

　　2001年9月，中信出版社引進的一本小書《誰動了我的奶酪？》，因為呼應了中國「入世」，尤其是生動闡述了「變是唯一的不變」的道理，成為現象級暢銷書。2003年，原上海電視臺財經頻道和東方廣播電臺財經頻率合併，第一財經在上海誕生。

　　我看了陳偉鴻10年前所著的《驚鴻一瞥》，瞭解到《對話》第一期節目的主角是思科公司CEO錢伯斯。此后，BP石油CEO布朗爵士、英特爾CEO貝瑞特博士、世界首富孫正義、惠普女總裁卡莉，營銷學家菲利普·科特勒，唐·舒爾茨等，都參加過《對話》。

　　對中國企業來説，那是一個西學東漸、以學為主的「對話」階段。

　　那時的陳東昇，泰康保險創始人，在公司電梯間指着牆上掛的小紙牌對《對話》説：「我們和國際接軌的祕訣就是模仿，率先模仿。」他在瑞士再保險公司訪問時，看到電梯間都掛着一個小紙牌，上面列出當天公司所有的重要會議，讓搭乘電梯的員工知道今天發生了什麼，「比國內拿着喇叭通知大家開會先進多了」。走出電梯，門口放着一高一矮兩個飲水機，這種做法是從紐約大公司取的經。從公司架構、營銷模式、人才管理到裝修風格、服務設施，都全方位模仿。《對話》最初的策劃和製片人王利芬學習了國外的節目流程管理，打造出《對話》製作的81個環節，在央視轟動一時。

　　當時的節目，常常非常潑辣犀利。有一期主角是史玉柱，講他怎麼從失敗中重新站起來。點評嘉賓華貽芳卻不依不饒地評説史玉柱當初失敗的原因，説寫過32個字總結，「不顧血本，渴求虛榮，惡性膨脹，人財兩空，大事不精，小事不細，如此寨主，豈能成功！」

　　從商界的維度，《對話》創立23年來大致有三部曲。先是向西方學習，是在學習中的對話；之后，中國企業家強勁崛起，從製造、消費到房地產、互聯網，留下了許多風格鮮明的聲音，如李東生、柳傳志、董明珠、曹德旺、宗慶后、王健林、馬雲等等，是彰顯企業家風采的對話；最近幾年，最突出的特徵是倡導實體經濟和科技創新，相當多央企掌門人走進《對話》，講述中國的產業深度、力度、高度、速度、強度和精度，這是顯示國家產業力量的對話。

　　儘管眾多央企、國企通過改革已經具備了市場競爭力，但最近的一期《對話》中，屏幕上打出的公眾認知調查依然負面，如：國企不是真正意義上的企業；經營效率低，大鍋飯，論資排輩、鐵飯碗；壟斷，不擅長創新；大而不強，全而不精……

　　參加節目的央企紛紛發言，説今天的央企完全不是這樣的。

中國海油董事長汪東進説，中國海油在本輪三年改革行動中，二級單位的中層干部退出佔比12%，全系統管理干部的崗位調整佔比16%，三年來工作量翻了一番，員工總數減了百分之十幾。

中國化學工程集團董事長戴和根説，現在選不上的人要「下課」，連續兩年班子考覈末位要「下課」，績效考覈完成不了指標要「下課」。「這三年我們下了21個正職、18個副職，達到將近25%。」

國資委祕書長彭華崗説，中國的央企加上地方一級國企，有800家，如包括下屬企業，則有8萬多家。截至2021年底，這些企業擁有308萬億的總資產。現在99%以上的央企做到了外部董事佔多半。經理層任期制契約化是市場化制度改革的牛鼻子，從上層開始改起，「先改主席臺，再改前三排」。 

中國社科院經濟研究所所長黃羣慧説，所有的國有企業，都要把它扔到市場經濟大潮中去，都要加倍努力，不努力就會淹死。

　　從學習西方到本土崛起到央企重振，無論如何，《對話》都是時代的縮影。而我希望的，是國資、民資、外資都能在《對話》上有一席之地，讓《對話》更加開放，更多爭鳴。

　　企業家是承擔風險與不確定性的勇者，又是以企業為家和經營管理企業的專家。李東生喜歡用船長來比喻企業家。

　　「他要明確船往哪里開，他不可能不冒風險，但要冒計算過的風險，不能盲動。如果真的遇到漩渦甚至觸礁了，他要鎮定指揮，帶領大家想辦法走出去，他永遠不能拋下一個救生艇，自己逃走。」

　　我和李東生相識近30年，也從他和TCL身上見證了中國企業一步步參與全球化的路徑。

　　上世紀80年代初，珠三角以「三來一補」加工貿易為突破口，開始承接香港紡織、製鞋箱包、玩具等傳統制造業；90年代初，中國臺灣地區及日韓IT製造業大舉進入，大陸逐漸形成以代加工為主的外向型經濟；2008年國際金融危機后，中國製造業在國家支持下，轉型升級，邁向產業鏈中高端。今天，中國不僅承接了全球主要中低端製造業，在中高端產業也實現了追趕超越。有不少產業領域，中國企業的競爭力已超越了當年的外國老師。

　　幾十年的改革開放和市場經濟大潮，是中國企業背后的支撐力量。

　　李東生説：「一個國家要形成完整的工業門類，需要大幾千萬的勞工。只有超過1億人口的國家，纔有機會形成比較完整的工業門類。中國有人口優勢，特別是近年來工程師紅利凸顯，才能構建起完整的工業門類。基礎設施、技術投入等也為製造業的發展奠定了基礎。一個重要指標是發電量，製造業發展是從缺電開始的，當時每個工廠都要備一臺柴油發電機，不然一停電就沒法生產。2021年中國發電量8.5萬億千瓦時，佔世界的30%，是美國的兩倍，而在20年前，中國的發電量是美國的20%到30%。」

　　李東生認為，在全球化發生結構性變化的新背景下，中國企業也需要轉變全球化的經營方式：

• 一是完善全球佈局，從輸出產品到輸出工業能力，從ODM到全球經營，邁向品牌全球化；

• 二是推動供應鏈的全球化和海外的本土化經營； 

• 三是以領先科技推動全球化。

　　新形勢，新佈局，新出發。機遇與挑戰並存，唯勇氣和篤行不變。

　　我從事財經商業報道與研究已經33年，這次參加《對話》以及和李東生及央視同仁的交流，我內心深處感到了一種欣慰。上世紀90年代，我碰上的第一批企業家是貝兆漢（白雲山製藥）、李東生、何享健、朱江洪（格力）、劉永行等等，在房地產業最早碰上的是孫文傑（中海地產創始人）和王石。

　　時代給了他們機會，他們又讓剛剛接觸市場經濟的我，建立起一種非常正向的對商業的理解。如果説我一直在倡導的企業家精神和商業文明對社會還有些微貢獻，其源頭大概可以回溯到他們那里。

正道光明，且行遠。

　　莎士比亞在《裘力斯·凱撒》中曾經寫道：

There is a tide in the affairs of men．

Which taken at the flood， leads on to fortune．

Omitted， all the voyage of their life is bound in shallows and in miseries．

　　有專家翻譯如下：

世間大小事，有其潮汐。

把握漲潮，則萬事無阻；

錯過了，

一生的航程就困於淺灘與苦楚。

　　對過去40多年打拼的中國企業家來説，他們趕上了一次澎湃的漲潮期。莎翁此語，他們當感同身受。

　　我還看到了另一個譯法，人生無常，幸至汪洋。

　　下海入世，為中國的創業者、企業家提供了史無前例的發展機遇。像李東生這樣的船長們，帶領着一艘艘中國之船行駛在汪洋大海中，無懼風浪，無法懈怠，勇向前方。

　　作為偉大的改革開放時代的經歷者，我們幸至汪洋，心中也一直存有理想和光。