亞馬遜將向美國境內單筆金額不足150美元的雜貨類訂單徵收費用

【編者按：亞馬遜(Amazon.com Inc.)將開始對低於150美元的在線雜貨訂單收取費用，這突顯出將食品送到購物者家門口的經濟挑戰。新的收費措施將於2月28日生效，與該公司削減成本和適應網上購物增長放緩的努力相一致。總部位於西雅圖的亞馬遜在發給消費者的電子郵件中表示，在美國，50美元以下的訂單將收費9.95美元，50美元至100美元的訂單收費6.95美元，100美元至150美元的訂單收費3.95美元。

亞馬遜此前曾在一些地區向參與Prime計劃的用户提供35美元以上雜貨訂單免費配送的服務。即使Prime會員的訂單超過150美元，仍可享受免費配送。然而，該公司在2021年取消了為Whole Foods購物者提供的免費送貨服務，增加了9.95美元的服務費。

食品雜貨是大多數家庭最頻繁的購物消費。亞馬遜長期以來一直在努力開拓這一市場，跟隨競爭對手沃爾瑪公司的腳步。后者之所以成為美國最大的零售商，部分原因是通過在其超級中心增加雜貨。亞馬遜於2007年開始在網上銷售雜貨，十年后，該公司收購了Whole Foods，以啟動其業務。亞馬遜在Whole Foods上增加了送貨上門服務，但迄今為止，這一合作帶來的結果好壞參半。該公司還經營着亞馬遜生鮮品牌雜貨，在美國各地開設了數十家門店。】

亞馬遜究竟為何買下Whole Foods？

2017年亞馬遜(Amazon.com Inc.)宣佈收購Whole Foods Market的那一天，在奧斯汀該高端超市旗艦店樓上的一間會議室里，時任亞馬遜零售業務老大的傑夫·威爾克(Jeff Wilke)極力向一大羣員工保證，他們的生活不會因為這筆交易而發生鉅變。然后，他在講話中將藍莓稱為蔬菜。

Whole Foods的高管們立刻揪住不放。聯合創始人約翰·麥基(John Mackey)插話道:「那些藍莓不是蔬菜。」「新篇章開始了，」麥基的前聯合首席執行官沃爾特·羅布(Walter Robb)跟着説。然后，麥基開始打圓場：「我們正在學習，」他説。

藉由這一言語上的差池，可以看到一家以電子商務物流和雲計算為核心競爭力的公司，耗資137億美元，攜手一家服務於那些選擇不同顏色花椰菜的消費者的連鎖超商，所產生的尷尬結果。這並不是説，雙方攜手毫無邏輯可言。十年來，亞馬遜一直嘗試在網上銷售食品雜貨，但基本上以失敗告終；而Whole Foods能給它帶來相關的專業經驗，以及作為它進入實體零售跳板的500家店鋪。而對麥基來説，加入亞馬遜可以讓他的公司免受投資者因增長表現令人失望而要求重組的壓力。而且，這還帶來了數據驅動決策和創新的途徑。「我們將看到很多技術，」 麥基當時告訴員工。「我認為你們會看到Whole Foods Market出現突飛猛進的發展。」

變化並不像麥基預測的那樣大。亞馬遜推出了門店送貨服務，取代Whole Foods此前通過Instacart提供的配送服務，但這家超商的運營方式並沒有像之前的預期那樣出現太大變化。相反，亞馬遜採取相對放任的方式，因為它的部分注意力放在自己傳統的生鮮連鎖店Amazon Fresh上。

麥基於2022年9月1日退休，此時距離Whole Foods的創立約42年時間，出售給亞馬遜5年時間（他堅持稱這筆交易為「合併」，而不是收購）。目前尚不清楚Whole Foods如何融入亞馬遜成為生鮮超市主要參與者的計劃。一些人認為，Whole Foods品牌實際上已經遭到了削弱，因為亞馬遜的便宜和便利並不是它的主要吸引力。食品雜貨諮詢公司Brick Meets Click的合夥人戴維·畢曉普(David Bishop)説：「購買天然和有機食品的消費者去Whole Foods是因為那里出售的商品質量好。」該公司對Whole Foods和其他連鎖店的消費者進行了調查。 「人們不是因為價格的原因去他們那里買東西。」

接替麥基的是Whole Foods的首席運營官傑森·比歇爾(Jason Buechel)。比歇爾今年44歲，父親是一名奶酪師傅，曾在一家為食品雜貨連鎖店生產自有品牌手撕奶酪的公司工作。比歇爾是一個低調的共識創建者，而麥基的領導風格則更獨斷。

2013年，當之前從事管理顧問工作的比歇爾加入Whole Foods時，這家連鎖店正處於困境當中。其他生鮮日雜從業者已經進入了有機食品市場，而快速消費品公司也開始收購起源於Whole Foods的天然食品初創企業，並將產品帶到沃爾瑪(Walmart Inc.)和塔吉特(Target Corp.)。

雖然比歇爾主導了採用Apple Pay和Instacart等項目，但他的大部分工作都是爲了補救。在組織架構上，Whole Foods給予了區域管理層很大權力。這使得它可以緊跟地方潮流，但也意味着各地的商店採用各自的銷售時點技術和記錄保存方式。預算情況也是一團糟，而且難以追蹤店面在人員配備上的支出。

比歇爾在一定程度上推動了該連鎖店採購的現代化和集中化，但它的一些資深高管和消費者認為，這些舉措讓Whole Foods變成了又一家同質化嚴重的連鎖店。「今天，一些全國性和跨地區的生鮮超市更懂本地市場，」2006年離職的Whole Foods前區域高管蒂姆·斯佩里 (Tim Sperry) 説；他目前為零售商和食品公司提供建議。「十年前你是不可能這麼説的。」Whole Foods否認了這些批評，一位發言人表示，本地產品在存貨中的佔比高於2016年。

Whole Foods首席運營官傑森·比歇爾(右)在加州佈雷亞的Whole Foods門店。圖片來源：Whole Foods Market

在某些方面，比歇爾符合Whole Foods顧客羣的經典形象。他是一名跑步愛好者，放棄了咖啡，還嘗試過冷凍療法，也就是讓身體處於非常低的温度，從而達到減少炎症的效果。很多人都知道，他曾就哪種蘑菇類零食最接近肉的口感而展開深入討論。

在一份電郵聲明中，比歇爾感謝廣大員工在過去五年中幫助這家連鎖店成長，「經歷了令人難以置信的挑戰，沒有在質量標準上打折扣，堅守對顧客的承諾，以及固守有益於人類和地球的更高目標。」他説，他將在明年闡述他的具體願景，但也承諾將從長計議，同時將努力恢復Whole Foods的一些傳統特徵。

許多該公司最早的粉絲擔心，它偏離最初的願景已經太遠，以至於無法迴歸。畢曉普表示，儘管這家連鎖生鮮超商面臨着疏遠忠實顧客的風險，但亞馬遜時代的降價做法並沒有消除它在更廣泛人羣中「價格很貴」的名聲。

自完成收購以來，亞馬遜的實體零售部門（主要是Whole Foods的店內銷售）的銷售額增長低於Kroger和Albertsons等主流生鮮超市以及天然食品連鎖店Sprouts Farmers Market 和 Natural Grocers。根據手機數據分析公司Placer.ai的數據，Whole Foods的客流量低於被收購前的水平。

依靠消費者小組的研究機構Numerator估算，Whole Foods的實體店佔美國生鮮雜貨市場1.3%的份額，比疫情開始時略有下降。Numerator估計，在此期間，亞馬遜在生鮮雜貨市場的整體份額（包括它自己的在線食品雜貨業務、Whole Foods的配送業務以及新推出的Fresh超市系列的銷售額）在這段時間增長到了1.6%。

Whole Foods和亞馬遜的發言人表示，這些數據具有誤導性，自收購以來，銷售額、每單貨品件數和獨立顧客數量都有所增長。自雙方完成交易以來，Whole Foods新增約60家門店，另外還有50家處於籌備中，不過它也關閉了幾個表現不佳的門店，並放棄了規模較小的「365 by Whole Foods」子品牌。

亞馬遜實體店主管託尼·霍格特(Tony Hoggett)表示，關於該公司對這筆交易不滿意的説法統統都是「完全錯誤的」，他還説，亞馬遜「對Whole Foods Market過去五年的增長和成功感到非常高興」。霍格特曾在英國零售巨頭Tesco Plc擔任高管，今年1月加入亞馬遜。據曾在Whole Foods與之共事的人士透露，與亞馬遜之前的高管相比，他與Whole Foods的關係更為密切。有跡象表明，他正在將這家連鎖超市與亞馬遜的其他食品雜貨業務進行更緊密的整合，比如最近調動Whole Foods負責市場營銷和房地產業務的主管到Amazon Fresh擔負起同樣的工作。Fresh的產品經理一直依賴Whole Foods的產品經理在有機標準、店面設計和其他方面提供指導。這個新的連鎖店目前有41家門店，不到Whole Foods門店數量的10%。如果Amazon Fresh

發展成全國性的業務，背后多少是有Whole Foods的功勞的。

與此同時，Whole Foods也在測試亞馬遜的一些更偏重技術的做法。它在加利福尼亞和華盛頓特區的商店已經安裝了亞馬遜的無人收銀「Just Walk Out」人員跟蹤攝像頭系統。位於馬薩諸塞州的一家店面計劃安裝亞馬遜的Dash Cart，這個智能購物推車裝滿攝像頭，消費者無需排隊結賬。不過，自從被亞馬遜收購以來，Whole Foods店面的最大變化，可能是安裝了一項足夠基本的技術，該技術在很久以前就由不屬於互聯網巨頭的那些競爭對手率先採用。2018年，Whole Foods的高管們終於開始安裝自助服務終端，之前他們一直非常抵觸，擔心這個東西沒有人情味。在那之后的幾年里，它的推廣速度有所加快。Whole Foods東北區總裁妮可·達維亞-維斯科(Nicole Davia-Wescoe)表示，她正急於在她的店面安裝更多的自助結賬設備。「我們需要與時俱進，」她説。

轉載自《商業周刊/中文版》