CXO與Biotech互相殺進對方的大本營

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隨着中國創新葯產業逐漸向縱深發展，CXO與Biotech之間的界限愈發模糊。

2023年1月5日，藥明生物宣佈與葛蘭素史克（GSK）達成許可協議。

根據協議，GSK將從藥明生物獲得一款處於臨牀前階段的雙特異性抗體和其他至多三款處於早期發現階段的TCE抗體的全球獨家研究、開發、生產和商業化權利。

藥明生物將從GSK獲得4000萬美元首付款和最高達14.6億美元的里程碑付款，藥明生物也有資格獲得基於淨銷售額的分級銷售提成。

License out被稱為Biotech的 "回血"良方，歷來是拯救中低營收或無營收Biotech企業的希望，也是中小Biotech實現躍遷的重要手段。

但是這次交易的不同之處在於，License out的輸出方藥明生物，並非在盈虧線掙扎的Biotech企業，而是一家營收龐大、利潤豐厚的頭部CXO企業。

公開資料顯示，藥明生物於2017年6月在香港主板上市，其總部位於中國江蘇無錫，擁有多個營運基地，在中國生物製劑研發服務市場排名第一，並在全球範圍內處於領先市場地位，是國內CXO千億巨頭，其2021年營收破100億，淨利潤超過35億。

不僅僅滿足於做旱澇保收的"賣水人"，也對下場"挖礦"躍躍欲試，這對於藥明生物這家國內CXO龍頭來説，已經不是第一次了。

2021年8月，譽衡生物的抗PD-1抗體藥物賽帕利單抗獲得上市批准，在此前這款藥物此前臨牀試驗的申請方一欄，藥明生物赫然在列。

如果説，年入百億的CXO下場挖礦，更多的是技癢難忍，那麼Biotech公司紛紛下場做CXO，則主要是因為生存壓力所迫。

2022年11月，港股上市Biotech公司和鉑醫藥宣佈成立全資子公司諾納生物，其定位是"為合作伙伴提供從發現到臨牀研究審批的完整臨牀前藥物開發服務"，等於是公開而大張旗鼓地開張CRO業務了。

11月11日，和鉑醫藥宣佈其全資子公司諾納生物與mRNA及疫苗研發公司Moderna簽訂授權及合作協議，將充分利用公司專有的全人源重鏈抗體平臺HCAb，研究及開發基因免疫療法。

根據協議，Moderna將獲得一組由諾納生物開發的針對多個靶點序列的獨家可再授權許可，用於基因療法的研發，並全面負責其開發、生產、監管及商業化相關的所有工作。 

諾納生物將一次性獲得600萬美元（摺合人民幣約4305萬）預付款、最高約5億美元（摺合人民幣約為35.87億元）里程碑付款及相關分級特許使用權費。

相比於和鉑醫藥以臨牀前研發切入CXO服務，另一家港股上市Biotech公司復宏漢霖，則以臨牀試驗服務的形式切入CXO領域。

11月24日，復宏漢霖發佈公告稱，已與真實生物及復星醫藥產業發展訂立臨牀試驗研發服務協議，涉及新冠口服藥物阿茲夫定與新冠病毒預防相關研發服務。 

根據協議，復宏漢霖同意向真實生物及復星醫藥產業發展提供有關阿茲夫定與新型冠狀病毒預防相關的臨牀試驗研發服務，主要包括：協調啟動和開始試驗、倫理遞交、招募入組及醫學監查；提供數據管理、統計分析、醫學寫作等服務。

很明顯，復宏漢霖這是把泰格醫藥的活給干了，而其服務效率也是極高，僅僅2個月左右，一項由"超級網紅"張文宏牽頭的關於阿茲夫定的臨牀研究就開始了：

張文宏牽頭的阿茲夫定臨牀研究患者招募

除了臨牀前研發和臨牀試驗服務，更多的Biotech企業是以CDMO的形式殺入CXO領域，其核心邏輯是利用手中過剩的閒置產能實現變現，為主業"補血"。

在生物醫藥企業扎堆的蘇州，政府甚至以明確的政策鼓勵生物醫藥企業入局CXO。

2022年12月3日，據蘇州發佈消息，《關於支持建設蘇州生物醫藥及高端醫療器械國家先進製造業集羣的政策措施》正式發佈，共出台12條支持政策，簡稱「蘇州生物醫藥十二條」；其中，明確提出"鼓勵企業對富余產能進行分拆，向CRO/CDMO（第三方研發製造服務）轉型"。

類似的Biotech入局CDMO的案例比比皆是：

• 2021年12月10日，三生製藥宣佈上海晟國醫藥將作為旗下CDMO平臺獨立運營；

• 2022年3月，復宏漢霖推出全資子公司安騰瑞霖，對外承接生物藥CDMO服務；

• 2022年5月24日，信達生物成立夏爾巴生物作為其旗下獨立的CDMO板塊；

• 2022年，天境生物的杭州工廠建設完畢，同時招募BD人員承接CDMO業務；

幾乎所有的經濟學經典著作，無論是《資本論》還是《國富論》，都明確認為分工細化是人類社會幾乎一切行業發展的必然趨勢，分工細化既是此前科技進步的結果，也是未來科技繼續進步的原因。

但是CXO與Biotech的雙向奔赴，其角色與分工日益模糊，很顯然與"分工細化"的經典理論和發展趨勢背道而馳。

從CXO的定位來説，理論上講應當把為Biotech賦能與服務，作為CXO企業的基本要義，利用CXO的平臺優勢為客户提升效率、降低成本，而CXO涉足自有權益的管線開發，一定程度上將自己設置為客户的潛在競爭對手，很難講是否是"撿了芝麻，丟了西瓜"。

從投資評估的角度來講，投資者更願意從客户數量的增加、訂單金額的上漲、產能的提升、營運效率的優化等角度來考量一家CXO的前景，當一家純粹的CXO公司變成CXO與Biotech的混合體，反而在很大程度上增加了投資者的困擾，也給合理估值帶來了難度。

Biotech入局CXO，其商業邏輯相對容易理解：逆境求生與閒置資產的優化。

所謂逆境求生，主要是指小型Biotech，往往管線發展不順，賬上現金也日益緊張，利用現有團隊在優勢領域開展旱澇保收的CXO服務，換取寶貴的現金流，這個選項具有巨大的吸引力。

所謂閒置資產的優化，主要是指已經具備一定規模的Biotech企業，在行業火爆時期的樂觀預期下，建設了大量產能，但是在目前相對蕭條的行業環境下，閒置產能不僅無法產生效益，還要承擔不菲的維護成本，那麼入局CDMO無疑是一個降本增效的選擇。

但是，無論是哪種原因，入局CXO也只是一條"看上去很美"的道路，更多的是權宜之計，而非長久之策，除了依靠現有的業務關係，接到一些保底的單子之外，要想進一步實質性地做大做強，其難度並不亞於Biotech的主業。

一方面，脱胎於Biotech的CXO，在服務同行客户時候，不可避免要面臨知識產權衝突、利益衝突、信任度建立等多種問題，這很大程度限制了在行業中高效接訂單的能力。

另一方面，CXO雖然有着"旱澇保收"的美譽，但是行業發展到今天，其競爭程度早已經日益激烈，每一個CXO細分領域都有若干家俱備比較優勢的專職CXO公司在奮力拼殺，以"副業"姿態入局的Biotech，如何戰勝別人的"主業"，這也是一個值得思考的問題。

總之，這種CXO與Biotech雙向進入對方的領域，CXO與Biotech定位逐漸模糊與交叉的現象，大概率不是行業長期的趨勢，只是特定環境下行業洗牌的具體表現，定位明確的分工細化，仍然是行業發展最終的歸處。