夜讀 | 段永平論「做對的事情」

       導讀：但凡幾十年如一日堅持做對的事情（或者叫堅持不做不對的事情）同時一直努力把事情做對，有個不錯的結果是大概率事件。

　　寫在前面

　　大概在2017年底，我在段永平的網易博客上讀到他的公司經營和投資思想，大受裨益。當時把文章集合打印出來，讀過很多遍。

　　三年后的2020年，看到雪球把段的所有網易博客內容和雪球上的網友回覆集結成了《段永平投資問答錄》（商業邏輯篇和投資邏輯篇共2部），又深讀了一兩遍。

　　2022年讀德魯克的經典著作，他提到管理者要做到有效，就是「get the right things done」。對段的觀點又有了一些更深的認識。

　　本文摘錄了《段永平投資問答錄》（商業邏輯篇）里關於「做對的事情」的精彩解釋。「堅持做對的事情，並且努力把事情做對」其實是段永平經營思想的核心。他反覆提這句話，認為這是公司成功的祕訣，同時把這句話歸納為「本分」這一企業文化。

　　這句話和這種文化影響了步步高、OPPO、VIVO和拼多多等一系列優秀的公司。

　　這一點和德魯克又產生了跨越時空的共鳴。

　　近日，聽聞行業內一家抖音生意規模很大的公司面臨破產的危機，上千名員工需要討薪維權。這樣的悲劇本可以避免，如果能「堅持做對的事情」。

　　「堅持做對的事情」是一種價值觀。

　　網友：

　　請問段總，89年段總進入中山怡華電子，當時企業賬上只有幾千塊，工人二十個，欠債200萬。91年開始更名小霸王生產遊戲機，95年年銷售額達到10個億。起碼為小霸王賺了好幾個億。2000年后到美國開始投資股市，獲得極大成功。

　　您創立的步步高電子，您的弟子創立的OPPO、VIVO，雖然沒上市但每年獲取上百億的利潤。您的四弟子黃崢創立拼多多，雖然還沒賺錢，但通過上市把股票賣給大眾，立刻變成了億萬富豪。當然還有金志江掌控的小天才，還有一加手機。

　　在這個過程中，究竟是段總所傳遞的價值觀最重要呢？還是這些人的聰明才智最重要？如果説價值觀最重要，那是否一般智力的人只要遵循段總的價值觀就可以獲得相同的成就？如果説是這些人的聰明才智最重要，那麼社會上和他們一樣聰明的人一定有很多，但為什麼他們做不到這個程度？

　　段永平：

　　大家是同道中人，有着共同的價值觀（改變人的價值觀幾乎不可能）。但凡幾十年如一日堅持做對的事情（或者叫堅持不做不對的事情）同時一直努力把事情做對，有個不錯的結果是大概率事件。價值觀是道不是術，很難學的。假裝一下的人堅持不了很久。黃崢的公司看起來似乎運氣更好點，才三年就這麼厲害，但實際上黃崢十幾年前對企業理解也已經很好，且這個公司之前的公司就做得不錯。其實黃崢十幾年前問過類似的問題，看來當時他確實明白了。（2019-02-15）

　　網友：看到步步高，OPPO，Realme，企業文化基因這麼有序和有力的傳承，段哥功力深啊，善莫大焉，歎服。

　　段永平：你看到了為什麼我不當CEO的原因哈。（2018-07-30）

　　段永平：在我心里，像陳明永，沈煒或黃崢他們最后有啥成就我都不會太意外的，啥都成不了我纔會覺得意外！（2018-09-15）

　　網友：看了很多CEO的訪談，發現優秀公司的CEO都會講到一個重要的東西：企業文化。大道，能用一句話總結一下什麼是好的企業文化嗎？

　　段永平：所謂企業文化講的就是什麼是對的事情（或者説哪些是不對的事情），以及如何把對的事情做對。

　　蘋果的企業文化堪稱好的企業文化的經典，多看看蘋果的發佈會或許能有所悟。（2015-03-21）

　　網友：在「做對的事，並把事情做對」這方面，喬幫主和庫克為蘋果創造並實現的是：做最對的事，並把事情做到最對！

　　段永平：難道還有不太對的對的事情嗎？你這是我們沒對錯的文化的一種體現吧？其實蘋果就是一直堅持了「做對的事情」，其一直聚焦在「把對的事情做對」的長期結果就把事情做到了極致。（2015-03-23）

　　網友：段總對企業文化理解很深，我們沒有做過企業的很難理解企業文化為什麼這麼重要？希望你可以指點一二。

　　段永平：簡而言之，好的企業文化可以讓企業少犯原則性錯誤，從而可以走得更遠。（2010-07-08）

　　「堅持做對的事情」= 本分 = 成功的祕訣

　　關於步步高成功的原因，人們常説的那些：廣告，員工股份分享，經銷商入股，網點密佈，線下渠道，等等等等---都是不對的！我們的祕訣其實就是：本分+平常心。（博文：《我們的祕訣》2016-10-12）

　　或者叫公開的祕密……就是「本分」二字！極其簡單但絕不容易，可以一秒鍾看「懂」但絕大多數人一輩子做不到。關於本分是什麼，讀者可以去看陳明永（OPPO創始人）或沈煒（VIVO創始人）的解讀，他們從各自的角度，用不完全一樣的語言做了幾乎一樣的解釋。（在我眼里如此哈）

　　注：OPPO創始人陳明永對「本分」的解釋。

　　1、隔離外在的壓力和誘惑，保持平常心態，迴歸事物的本源，把握住我們應該做的合理方向。

　　2、本分要求要敢於質疑，敢於挑戰，通過批判性思考，以抓住事物本質。

　　3、本分是要求自己而不是要求別人，當出現問題時，首先求責於己。

　　4、本分規範了與人合作的態度——我不賺人便宜。

　　5、本分高於誠信，即使沒有承諾，本來應該做的事情也要做到

　　——2019年1月4日

　　段永平：

　　本分簡單講就是「做對的事情，把事情做對」。

　　平常心其實就是在任何時候，尤其是在有誘惑的時候，能夠排除所有外界的干擾，回到事物的本質（原點），辨別事情的是非與對錯，回到「什麼是對的事情」或者是「如何把事實做對」這點上。

　　我們公司在溝通上可能比絕大多數公司的溝通成本要低很多，最重要的一點就是當碰到難題時，我們能經常先回到「什麼是對的事情」而不是停在討論「這是不是最好的（賺錢）的辦法」上。

　　本分這個東西看起來似乎不起眼，但20年到30年后的差異就是我們公司的現狀和當時我們那些競爭對手的現狀的差異。我至少還能想起來幾十個當年看起來比我們強大很多的對手，從遊戲機到學習機到VCD到DVD……（2015-03-24）

　　「堅持做對的事情」= 「停止做錯的事情」/「Stop doing list」

　　什麼是「做對的事情」？難道還有人明知是錯的事情還會做的嗎？看看周邊有多少人抽菸你就明白了。

　　為什麼人們會明知是錯的事情還會去做呢？那是因為錯的事情往往有短期的誘惑。其實，人們往往知道什麼是錯的事情，只要把錯的事情停止做了，就離「做對的事情」更近了一步。

　　所以，「做對的事情」其實就是發現是錯的事情的時候要馬上停止，不管多大的代價都是最小的代價。人們常説的「堅持到底」，指的是堅持「做對的事情」而不是堅持做錯的事情！很多人都希望知道把公司做好的祕訣是什麼，其實「祕訣」不是做了什麼而是不做什麼。好的公司都一定是有一個長長的「Stop doing list」，就是「不做的事情」。

　　「不做的事情」其實也分兩類：一類是誰都不應該做的事情，比如欺騙；另一類是和自己公司的使命和願景相結合的。

　　下面我舉一些我們自己的「不做的事情」的例子，這也算我們的小祕密吧。

　　不做OEM：最早提出不做OEM的就是現在OPPO的CEO陳明永，不記得是哪年了，大概可能有20年了吧。

　　為什麼我們不做OEM呢？長遠來講，我們想建立自己的品牌，我們需要把所有的資源投入到我們自己的產品上。做OEM有很專業的公司，他們有很專業的辦法去滿足很多不同的客户的不同的要求，我們根本就沒有精力去做這些事情，所以長遠來説我們是會輸給那些專業做OEM的公司的，既然知道長遠會做不過別人，那我們乾脆就不做。

　　記得大概十五六年前，我還是CEO的時候，沃爾瑪的供應商曾經來找過我，説要給我們下100萬台的VCD的單子，我在電話里直接就拒絕了。對方還問我，難道價錢你都不想談嗎？我説，對的，不管什麼價錢我都拒絕，反正你也不會給我好的價錢，談來談去浪費大家的時間。我當時還類似地拒絕過南方貝爾的代表要下的「巨量」電話機訂單。當時給我打電話的人還嘟囔着説，在中國還沒有人拒絕過我們的訂單呢。

　　不討價還價：我剛到廣東時，就發現人們在談生意時談來談去談的都是價格，當時我就想，如果能不談價錢，那至少可以省掉70%到80%的時間吧。

　　后來，我們花了兩三年的時間，建立了一套銷售體系，確確實實做到了所有的客户在我們這里拿的貨的價錢都是完全一樣的，不管生意額的大小，沒有折扣，沒有返點！也許很多人很難想象，我們這個公司實際上是沒有銷售部門的。

　　不賒賬、不拖付貨款、不晚發工資、不做不誠信的事情、不攻擊競爭對手（郁悶的是偶爾看到一線的友軍在線上攻擊展開各種攻擊……企業文化貫徹到神經末梢是一件非常不容易的事情）……，我們的「不做的事情」是一個非常長的表，每一個不做的事情都是有背后的故事和道理和邏輯的，就不一一在此說明了。

　　什麼是「把事情做對」？這個可能比較容易理解一點點，但其實也沒有看上去那麼容易。把事情做對是一個學習的過程，中間會犯很多的錯誤。如何堅持做對的事情，付出爲了把事情做對的過程當中所需要付出的代價，其實是非常不容易的。在把事情做對的過程當中，其實是沒有辦法避免犯錯誤的，比如打高爾夫的人，是沒有辦法避免偶爾把球打下水的，能做的僅僅是如何能降低犯錯誤的概率。

　　最后，順便説個「把事情做對」的小例子。前面講過，把事情做對是一個漫長的學習過程，學習能力和所受過的教育程度是非常重要的。我是七八年上的大學，當時連電腦都沒學過，基礎也非常不好，自己又是個非常懶散的人，不是那麼願意去學那些新的東西，所以一直覺得自己不是一個做CEO的好的人選，所以，我就找到了比我更好的人選。現在OPPO以及vivo的CEO都比我年輕大概10歲，所受的教育程度以及學習能力都比我強，對企業文化的理解也和我一樣（我們叫同道中人），所以我當時選擇了離開一線。

　　十多年過去了，今天我可以非常得意地説，我確實是對的。在這里我也可以非正式地宣佈，我已經於十幾年前離開了CEO的位置（其實我早就不在其位也不謀其政了）。雖然作為founder（創始人）之一，我依然會非常關注我們公司（和所有人一樣，我瞭解我們公司的辦法目前主要是從網上），但早就不參與任何一線的決策了。網上説的所謂的運作或者遙控是完全不存在的。

　　順便補充一下，我們的教育電子公司做的其實也很好，在國內的教育產品相關的企業中應該也算是最好的一個了，CEO也非常的年輕（對我而言哈）。另外，有空我會寫一些我能記得的回憶（都是十幾年前的事情），以及相關的對於經營企業的理解或感悟。由於離開一線的時間已經很長了，回憶的東西未必準確，而且所有我不喜歡的東西我都會想不起來的。（2016-10-12）

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