共享單車七年記：哈囉野心勃勃，美團以逸待勞，青桔坎坷前行

在共享單車很難賺到錢已成共識的當下，巨頭們依然還在講新的故事。

「在哈囉想見你，遇見和你一樣優秀的Ta。」

沉寂了很久的共享單車行業，因為哈囉一系列新功能的推出又引起了大眾的關注。

評論里不乏各種調侃的聲音「脱單就是不用單車」、「沒人想在單車上哭」。

儘管如此違和，但顯然哈囉也顧不上那麼多了，不止是脱單，哈囉的主頁面早已塞滿了各種你能想到和不能想到的功能，包括但不限於，出行、本地生活服務以及互聯網小貸業務。

事實上，從ofo、摩拜時代開始，行業對於共享單車到底能不能賺錢就一直爭論不休，而到今天，市場已經成了三方戰役，背靠阿里的哈囉、滴滴的青桔以及美團的美團單車，而「御三家」們對於共享單車的探索和想象也從未停止。

一、難賺錢的共享單車

從黃橙相爭到現在黃青藍三足鼎立，中間的赤橙紅綠青藍紫就像煙花般轉瞬即逝，共享單車已經走過七年。

最開始，戴威只是在校園里看到閒置單車過多，覺得利用起來的話應該有利可圖，胡瑋煒也不過是在李斌提出共享單車的概念后，被提點了一句「要不你去干吧」。

摩拜的名字還是李斌想的，mobile加bike，mobike，作為跑了十年汽車口的記者，胡瑋煒最初只是牽線人，介紹一個汽車設計師給李斌，那次見面李斌提出共享單車的想法，隨掃隨騎，用完既停。

可惜的是，對方並不覺得這個商業模式能賺錢，胡瑋煒這纔有機會組織這個項目。

和胡瑋煒被推進場不同，戴威完全是自己拉着幾個自行車愛好者創立了ofo，在早期的規劃里，ofo只打算服務高校校園，環境封閉，用户素質高，便於運營和維護。

事實上，按當時的ofo單車在校園里每天高達8次的周轉率，這個設想是完全存在盈利空間的。

但美團的中層來到ofo面試，一句話讓戴威改變了想法，「餓了麼幾年的江山，我們半年就打下來了。」同樣是校園起家，戴威感受到了這種危機。

隨之就是擴張，最激烈也是最昂貴的共享單車廝殺。

資本催熟下，很多簡單的問題被忽略了，比如怎樣跑通盈利模式。

2016年的互聯網烏鎮大會，摩拜王曉峰面對這個問題的回答是 「我們暫時還沒有找到好的盈利模式，或者暫時沒賺錢，然后我們需要風投讓我們來贏得時間，用這個時間窗口來探索我們的盈利模式。等我哪天找到自己的盈利模式，我肯定不會再用你的錢了。」

被偏愛總是有恃無恐，作為當時互聯網最熱的風口，共享單車確實有資格這樣講話。

甚至王曉峰還拿馬化騰舉了一個例子：「Pony成立騰訊，他要是200天后知道做遊戲做微信賺錢，那他就是神了。」

也是在那個大會，胡瑋煒留下了那句名言，「就算失敗了，這也是一項公益。」當然最終她也沒失敗，成爲了自媒體口中那個套現15億拋棄同齡人的人。

不過，戴威面對這個問題顯得嚴謹了許多，「租金模式就是穩定的收入來源，只是這些收入都用在業務擴張上纔沒有盈利，做兩三個城市就掙錢攢着不是我們的目標。」

他那時候需要一些解釋，來獲得更多的資本青睞，以完成那個ofo的slogan「讓世界沒有陌生的角落」，不過他忘了，所有命運饋贈的禮物，都在暗中標好了價格，那些押金從一開始就不是收入，是負債。

事實上當時大部分一頭熱血扎進共享單車風口的資本，都抱着一個念頭，雖然現在是不掙錢，但只要燒錢把用户圈進來，做大規模，等競爭對手垮掉，只剩自己一家把市場壟斷的時候，就可以對上游壓價，對下游漲價，從而實現盈利了。

但這種所謂中國特色互聯網邏輯在共享單車上並不能説通。

二、共享單車需要新故事

事實上，和黃橙相爭處於同一時代的共享單車品牌里，活下來的也就是哈囉了。

正當ofo和摩拜在京滬地區短兵相接時，哈囉在東南一隅的廈門集美開始試運營。

既不同於ofo的互聯網運營模式，極致地壓縮成本去鋪開規模，也不同於摩拜主打的物聯網思維，在每個硬件上追求極致，哈囉從最初就嚴格計算每輛單車成本收益公式，選擇性價比最高的方案。

並且和那些財大氣粗的競爭對手不同的是，哈囉沒有那麼多彈藥支持自己去一線城市跟同行「血拼」，只能先偏居一隅，在二三線城市積累經驗，等待機會。

當時很多共享單車其實都在等一個機會，它們要麼是想着趁兩強相爭，抓緊時間搶下當地份額，要麼是想着等黃橙兩敗俱傷，再一舉吃下市場。

丁偉的町町單車和雷厚義的悟空單車就屬於前者。

（町町單車）

町町單車是南京本土第一個共享單車品牌，作為富二代的丁偉放着家里的跑車不開，而是騎着摩拜去打理父親的珠寶店，被父親丁萬青看中覺得這個生意可行。

於是投了2000萬讓丁偉在南京本地儘快開闢市場，趁ofo和摩拜還沒來。

町町第一次面向市場那天，還開了一場發佈會，當地有頭有臉的人物大多出席，丁偉還唸了一篇以「尊敬的領導」開頭的發言稿。

一開始還是順利的，相關部門領導還被跟丁偉説，會保護本土共享單車企業。

但ofo、摩拜一來，天就變了。「一開始跟我們説不會給摩拜、ofo發牌照，結果他們沒牌照照樣大半夜把車運過來，晚上也沒人管。」

「根本沒玩打，」丁偉回憶起那時候，「他們一個月能鋪十萬輛，而我們總共才鋪了一萬輛。摩拜、ofo的車出門就能看到，町町單車出門左轉還得再找找。」

最終町町倒閉，1萬多名用户沒有收到押金退款。

同樣的故事也發生在悟空單車身上，儘管雷厚義「開創性」地想出了合夥人模式，面向社會籌資，緊趕慢趕28天里就把單車投向了重慶。

（雷厚義）

但這依然比ofo慢了一天。

結局也就註定，沒有盈利能力，又找不到新的外界輸血，悟空單車半年不到就停止運營。

哈囉是幸運的，用空間換時間，終於等來了夢寐以求的靠山，螞蟻金服。

靠着接入支付寶，哈囉成為全國第一個免押金騎行的共享單車，兩個月時間用户增長70%。

此時的ofo和摩拜已經到了山窮水盡的地步，無止境的擴張和價格戰，讓本就沒有盈利的共享單車雪上加霜。

而尋找新的故事，成為這個賽道當務之急。

三、本地生活，共享單車的新棋局

在共享單車興起之初，企業打出「接駁地鐵最后一公里」的口號，只是連全國地鐵大部分都是虧損的，作為公共服務在補貼下運行。

共享單車要想靠流量掙錢，只能尋找到一個類似房價的標的， 才能複製地鐵帶動沿線房價的邏輯。

當共享單車結束了燒錢大戰，進入之后哈囉、美團、青桔這種三足鼎立的穩定局面后，各家一算賬就明白了，共享單車業務不僅不掙錢，還是主要虧損來源。

根據哈囉單車去年計劃美股上市時的招股書顯示，哈囉的共享兩輪車業務，2018虧損22億元，2019年虧損15億元，2020年虧損11.3億元。美團單車則是從2018年到2020年累計虧損接近50億，青桔因為沒有詳細數據，在滴滴財報里是劃歸在300億的其他業務虧損中。

2018年，在美團收購摩拜之后，王興表示，摩拜后期的主要競爭對手就是哈囉單車。而哈囉CEO楊磊迴應：「與有榮焉，但哈囉單車的對手，應該不是摩拜。」

楊磊意有所指，哈囉想做的其實是再造一個美團。

2020年，楊磊接受採訪就表示哈囉有個更大的想法，成為中國下一代平臺型企業。「共享單車業務在哈囉出行業務里最好只佔一成，其余的份額應該交給各項新業務。」

至於為什麼本地生活會成為共享單車的新故事，原因也很簡單。

畢竟共享單車市場規模最多也就到百億級別，擴展到本地出行是萬億規模，而本地生活服務的市場規模現在已經超20萬億了，並且隨着滲透率上升，還在逐年增加，預計在2025年能達到40萬億。

共享單車這種點對點的短距離出行方式，很適合匹配上同城零售，人們買菜和日用品的頻率可比上淘寶、京東高多了，自然共享單車能在本地生活服務中起到很重要的潤滑劑作用。

按美團王興的話説，「「細心察看一切垂直範疇后，你會發現他們總會在某個用户羣體構成交集，就餐、點餐、看電影、旅遊、租車的用户，根本上就是同一羣人。」

如果能以共享單車為支點，翹起到店、到家、遊覽、出行之間的聯繫，那這同一羣人就能體驗到一個完好的消費閉環。

這個邏輯或許是一直支撐着共享單車三巨頭走下去的原因。不單純把共享單車獨立為一個生意來做，而是當成一個流量入口。

當然三家側重點還是各有不同。美團是自上而下突破，儘可能多的去吸收線下流量，然后依靠足夠多的本地生活服務去留存用户，有點類似淘寶的「流量黑洞」體質；

哈囉則是自下而上突破，抓住那一羣高頻使用單車的人，想辦法給他們提供足夠多的本地生活服務；

至於青桔，或許是最難的但也最有增長空間的，向下共享單車補足網約車的業態曲線，向上突破本地生活服務，不過在滴滴還沒重回應用市場之前，青桔很難有大動作。

不過在本地出行領域，滴滴市場份額並沒有受到太大影響，依然可以靠用户黏性守住基本盤。

在打通本地生活這個閉環上，哈囉可謂是不留余力，今年4月，宣佈去掉「出行」二字，把品牌升級為「哈囉」，啟用品牌口號「陪伴生活每一天」。

當然要想成為美團，哈囉還有很長一段路要走，起碼目前看不到有什麼顛覆的可能。不過從心態上説，一個是一頓飯而跑，一個是爲了一條命而跑，未來誰跑過誰還不好説。

畢竟哈囉上個月可是號稱自己已經順利躋身本地生活服務平臺第一梯隊。

總的來説，從共享單車到本地出行再到本地生活服務，是現在三家共享單車巨頭都想打通的消費鏈路。

在經歷過那場慘烈的廝殺之后，共享單車的邏輯已被玩家們摸清熟透，能活下的企業都知道共享單車難賺錢，如何利用其高頻需求、不依賴線上的特性來撬動更多的價值纔是這個行業能發展下去的關鍵。

參考資料：

《共享單車下半場：丁偉被抓，雷厚義出局，留給戴威的時間不多了》 百度新聞

《ofo、摩拜、哈囉共享單車「三國殺」：誰能笑到最后？》天下網商

本文來自微信公眾號「新摘商業評論」（ID：xinzhainews），作者：何必，36氪經授權發佈。