打敗星巴克？卷王瑞幸又來了

　　來源：喬諾之聲

　　作者/ Florla

　　繼生椰拿鐵、椰雲拿鐵等爆品之后，瑞幸又一款單品「生酪拿鐵」成功出圈。

　　生酪拿鐵，是瑞幸和JOJO推出了一款新品，首日銷量突破131萬杯，一周突破659萬杯，成為名副其實的「單品之王」。

　　作為咖啡界的「爆款製造機」，在多款爆品的加持下，瑞幸度過了「至暗時刻」，解除債務危機，全面實現盈利。據瑞幸官網顯示，2022年Q2總淨收入達32.99億元，同比增長72.4%。業績直逼星巴克中國的36.77億元（2022年Q2淨收入）。

　　解除債務危機的同時，瑞幸擴張節奏也明顯加快，截至6月底，瑞幸門店數量突破7195家，門店數超過星巴克，位列第一。面對星巴克和未來，瑞幸的佈局不止於此。

　　種種跡象表明，瑞幸正褪去以往非理性繁榮的外衣，逐漸進入穩健發展期。瑞幸是怎麼做到的？

　　前世：一場資本的遊戲

　　自誕生之日起，瑞幸就頗具傳奇色彩，更有人戲稱它是一場資本遊戲。

　　瑞幸背后的資本力量主要來自「神州系」，其中董事會成員近一半來自神州租車團隊，包括董事長陸正耀、CEO錢治亞等人。

　　在外界看來、陸正耀似乎是一個善於玩資本遊戲的玩家，他的幾次創業都遵循相同的套路：抓住風口、彪悍融資、燒錢擴張、迅速上市、金蟬脱殼……

　　瑞幸的前期運作模式似乎和以往「神州系」有異曲同工之妙。

　　2017年10月瑞幸成立，此后一年多時間進行多輪融資，並於2019年5月17日，火速登陸納斯達克，刷新了互聯網公司最快IPO記錄。

　　在資本加持之下，瑞幸開啟了擴張之路。

　　瑞幸在全國各地跑馬圈地，希望以最快的速度搶佔國內咖啡市場。截止到2020年1月，也就是財務暴雷之前，在全國開出4500家門店，積累了2000多萬用户。

　　營銷端也是高舉高打，不計代價地投入大量資金進行補貼。2018-2019年期間，瑞幸廣告費用和免費贈飲成本，佔營業收入比例分別達58.6%、26.2%。

　　但是，過快的發展速度也為瑞幸埋下了隱患。

　　2020年1月，知名沽空機構渾水的一紙「做空文書」，將瑞幸推向風口浪尖。這份長達89頁的做空報告，直指瑞幸數據造假。

　　同年4月，瑞幸自爆財務造假，發佈公告稱：首席運營官兼董事劉劍以及向他報告的幾名員工，偽造22億的交易數據。

　　一石激起千層浪，這在二級市場引起軒然大波，瑞幸股價應聲暴跌80%，隨后瑞幸被美國證監會勒令退市，並且面臨鉅額賠償，總計超過24億元。

　　被迫退市、財務纏身，投資者們對瑞幸的信心也降到谷底。

　　這時候，哈姆雷特式的問題擺在瑞幸的面前：生存還是毀滅？

　　今生：深度變革，涅槃重生

　　當外界以為瑞幸從此將走向沒落，消失於歷史的長河時，它展示出強勁的韌性，在組織端、戰略端、運營端、營銷端進行大刀闊斧的變革。

　　一、組織端：「神州系」出局，郭瑾一臨危受命 

　　財務暴雷之后，瑞幸第一時間終止了錢治亞CEO以及劉劍COO職務，同時，郭瑾一臨危受命接任CEO一職。

　　之后，董事長陸正耀、董事黎輝、劉二海等成員也先后被清理出局，而大鉦資本逐步在這場爭奪戰中佔據主導，並將瑞幸帶回正軌。

　　以郭瑾一為首的管理層在2021年對整個企業組織架構上進行調整，撤銷了大區層管理架構，由高級副總裁曹文寶負責運營線；CGO（首席增長官）楊飛負責增長線；高級副總裁周偉明負責產品線，分管產品中心、供應鏈中心等。

　　新組織架構更加聚焦產品、門店和用户，也更具戰鬥力。

　　二、戰略端：調整無人零售和小鹿茶業務，砍掉不成熟商業模式 

　　2020年之前，瑞幸實施智能無人零售戰略，推出無人咖啡機「瑞即購」和無人售賣機「瑞划算」。

　　但由於無人零售商業模式尚不成熟，打磨難度大，前期投入成本高。在虧損超4千萬之后，瑞幸果斷砍掉「瑞划算」業務，並將自動售賣機「瑞即購」作為傳統門店周圍的試點。

　　同時，由於小鹿茶獨立品牌競爭壓力大，單店穩定性較差，最后決定將小鹿茶獨立門店翻新，併入瑞幸主體，旗下產品則成為瑞幸門店SKU中的奶茶品類。

　　三、運營端：提高現有門店存活率，減少外賣以提高利潤 

　　2020年1月-11月期間，瑞幸陸續關閉了1021家虧損門店，縮減直營門店的成本，提高門店存活率。

　　同時，對現有門店標準化、精細化管理。

　　比如，總部向分公司負責人開放損益表，便於他們及時看到門店的房租和人力等成本架構，從而進行合理度分析和做針對性的優化調整。

　　此外，瑞幸也逐漸減少外賣業務佔比，從外賣走向自取，降低履約成本，提高產品品質，保證門店效益。

　　四、營銷端：從裂變式營銷轉變為精細化營銷 

　　瑞幸管理層深知，提供大量優惠券的促銷模式是不可持續的，因此摒棄高舉高打的營銷模式，不斷縮減營銷費用，包括取消新客户首單免費、買二贈一等優惠政策。

　　同時，創新「品運合一」的發展模式，簡言之，就是將品牌和用户運營整合在一起，用户運營精細化。

　　在此模式下，瑞幸結合「公域+私域」這套組合拳的打法，持續擴大品牌聲量，提高銷量。

　　瑞幸CGO楊飛表示：「品運合一」下，瑞幸打通了傳統的營銷方式與互聯網模式下的用户增長和運營，形成了降低成本、提高流量轉化效率和提高用户運營可控性三個顯著優勢，將品牌、營銷更為緊密地和公司整體發展戰略相融合，與產品研發、門店運營等各部門形成緊密聯動，成為重要的增長引擎之一。

　　同時，瑞幸重新將年輕化注入品牌定位，積極擁抱90后、00后，強調「專業、年輕、時尚、健康」的理念——

• 在產品端，推出「生椰」，「厚乳」，「椰雲」等拿鐵產品中，加入0卡糖的健康理念，貼合年輕人喜好和需求；

• 在代言人方面，先后官宣利路修、谷愛凌等年輕新勢力。

　　經過多維度地深化變革，瑞幸在重拾信心的同時，也在不斷夯實自身護城河。

　　瑞幸高增長背后的邏輯

　　不可否認，瑞幸已走出財務造假風波后的「至暗時刻」，正在「浴火重生」，這背后和中國咖啡行業的爆發不無關係。

　　一、行業：火熱的中國咖啡市場，消費習慣逐漸養成 

　　咖啡作為舶來品，在國內發展也就百來年。

　　咖啡兼具提神醒腦的功能性、成癮性與社交屬性，決定了它的較高需求粘性。

　　隨着消費者習慣逐步養成，越來越多場景化需求被商家挖掘。比如：

• 星巴克、Costa等老牌國際巨頭打造的「第三空間」，滿足社交需求；

• 瑞幸、manner等國產新興勢力提供高觸達和高性價比，主打辦公室場景；

• 而三頓半、永璞等線上咖啡品牌則提供便利性，適合出差等場景……

　　幾種場景合力，最終決定了咖啡的高需求屬性。

　　咖啡的高需求屬性，決定了行業的高增長。根據易觀數據和frost&sullivan數據，中國咖啡市場規模從2015年的361億增長至2020年1130億元，2015-2021年CAGR為25.6%，是中國軟飲行業中增速最快品類。預測未來5年，CAGR將繼續保持雙位數增長。

　　而咖啡行業發展的高景氣，也為瑞幸等行業玩家發展提供了廣闊土壤。

　　二、瑞幸護城河 

　　1、產品：利用數字化洞察客户需求，持續打造爆款

　　層出不窮的創新爆款產品，是瑞幸成功逆襲的主要武器。比如，僅椰雲拿鐵這款單品在2021年就給瑞幸帶來了4億元的總收入。

　　在打造爆品過程中，瑞幸首先明確自身產品定位——高性價比+高SKU。

　　一方面，相比於一些品牌30-40元/杯的高端定價，瑞幸15-20/杯的客單價更加親民，「好喝不貴」是它的主基調。

　　另一方面，在被年輕人定義的咖啡市場，唯有不斷推出新品，豐富自身產品矩陣，才能迎合年輕人消費者的喜好變化。高SKU也正是瑞幸一直在踐行的策略，僅2021年，瑞幸就創新推出了113款新品，平均三天創新一款產品。

　　瑞幸高級副總裁周偉明指出，爆款產品有許多成功因素，但最重要是：瑞幸基於大數據，形成了一套獨特的產品研發機制，其中包含產品分析、菜單管理、產品研發、測試、優化5大流程部門。

　　具體執行上，產品分析部門負責洞察消費者需求，分析產品成為爆款的底層邏輯；菜單管理團隊負責維護基本盤&找不足；研發部門通過內部賽馬機制，挑選出最優產品；之后產品交到第三方調研測試；最后是優化部門，確保新產品符合門店實操要求。

　　而這套環環相扣的研發體系，離不開數字化賦能。

　　例如，客户通過App（小程序）下單，不僅讓瑞幸積累了大量的用户偏好數據，同時大量數據也反哺產品研發。

　　數字化賦能，還體現在瑞幸對口味的創新上，包括將各種原料和口味打上數字標籤，然后通過這些數字，精準地尋找原物料，並得出無數種風味組合。

　　最后，在眾多風味組合中，挑選出用户喜好的最大公約數。

　　2、供應鏈：打造咖啡全產業鏈，推進精品咖啡戰略

　　產品的競爭力，更考驗供應鏈能力，而供應鏈也是瑞幸有別於其他品牌護城河之一。

　　在上游咖啡豆供給方面，2021年1月，瑞幸簽署了埃塞俄比亞耶加雪菲精品咖啡豆採購戰略合作框架協議，並與合作伙伴已完成2020/2021新產季1000噸雲南精品咖啡豆採購。

　　在上游咖啡烘焙方面，2021年4月，瑞幸首家烘焙基地在中國福建正式投產，這也是目前全國唯一一家全產線自動化的智慧型烘焙基地，總投資2.1億元，咖啡豆年烘焙產能1.5萬噸。

　　值得一提的是，據郭瑾一在今年Q2業績交流會上透露，「瑞幸第二家咖啡烘焙工廠」將在今年年底動工，設計產能為3萬噸。

　　供應鏈作為瑞幸的核心競爭壁壘，不僅能幫助瑞幸抵禦不確定性，保證前端的需求供應；同時也在產業鏈環節，提升了瑞幸的議價能力，后期隨着產能釋放，在規模化效應下，有望進一步均攤成本，提高利潤。

　　作為較早在行業內深耕供應鏈的品牌之一，無論是上游原料採購，還是中游集咖啡研發、烘焙生產及銷售中心於一體的烘焙工廠，瑞幸已形成了較為完善的供應鏈能力，為精品咖啡戰略落地提供保障。

　　3、運營：通過「自營+聯營」模式降本增效

　　瑞幸通過主打面積較小、租金較低的快取店上踐行「自取為主、外賣補充、線上+線下」 的新零售概念，適應當下消費者生活節奏，加快 「快咖啡」的消費趨勢。

　　與此同時，瑞幸在門店數少於10家的城市開始採用聯營模式，這種聯營模式有利於品牌在下沉市場的佈局。

　　這種「直營+聯營」的門店經營策略，在疫情當下也得到了檢驗。2022年第二季度，瑞幸自營門店收入23.31億元人民幣，同比增長52.4%；聯營門店收入約7.78億元人民幣，同比增長178.4%。

　　毫無疑問，當產品力結合降本增效的運營方式，扭虧為盈就變成了現實。

　　如今的瑞幸，增添了幾分穩重與成熟，不再盲目擴張，而是迴歸理性，不斷修煉內功，夯實自身護城河，並在擁擠的咖啡賽道殺出屬於自己的一條血路。

　　縱觀瑞幸發展路徑，會發現一家企業的成長能力，不止看短期的野蠻生長，還有看中長期的戰略佈局。

　　而企業的韌性，也不止體現在順境的激流勇進，更體現在逆境中抵禦風險的能力。

　　在產品為王的時代，品牌只有迴歸產品本身，真真切切感知和挖掘消費者底層需求，持續為客户創造價值才能實現基業長青。

責任編輯：劉萬里 SF014