商業模式創新的12條心法

過去十年，眾多互聯網企業的異軍突起讓「商業模式」成為一個炙手可熱的詞匯。阿里巴巴、字節跳動、小米，年輕、飛速增長、天花板高成為他們共同的標籤，這些企業的成功被認為是商業模式創新的成功，它們的發展速度被認為是商業模式帶來的成長潛力。

管理學大師彼得·德魯克曾説，「當今企業之間的競爭，或許不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭」。

我們看到了商業模式創新釋放出的巨大的商業價值和力量，然而很多人依然對如何進行商業模式設計一頭霧水。

浙江大學管理學院創新創業與戰略學系主任郭斌教授通過《商業模式創新》一書，拆解了商業模式的核心構成要素、底層邏輯和戰略頂層思維，為商業模式創新者提供了一條清晰的指引路徑。

一、提供「比別人更加懂我」的價值

商業模式本質上是「通過滿足需求來實現價值的變現」，如果價值設計出現了問題，那麼變現就變成了無源之水。

在進行商業模式創新時，如何理解「價值」就成為一個關鍵性的問題。

1. 找準who和what

「價值」不是由提供者決定的，而是由受眾決定的。甲之蜜糖，乙之砒霜，不同羣體對價值的理解有可能存在明顯差異。因此，找準你的價值提供對象（who）和他們真正的價值需求（what）非常必要。

商業模式中的價值更偏向於一種感知價值。例如，零度可樂和XX樹葉最早站在了「健康生活」風口，多年來卻一直不温不火，少有存在感。這是因為年輕人想要飲料健康無糖，但也拒絕寡淡無味，「沒味道」的健康飲料並沒有準確抓住年輕人的消費需求。

2.關注未被滿足的需求

用户的選擇浩如煙海，商業模式如果不能展現自身的獨特性，就會像無力的音符一樣淹沒在大片的背景噪聲之中。差異化是建立競爭優勢的基礎，只有提供差異化的價值，企業才能夠更有效地吸引目標客户羣體。

成功的商業模式幾乎都在市場上擁有特殊的價值定位。美國服飾潮牌 Supreme，區別於主流品牌的精緻與正統，通過與滑板、嘻哈、塗鴉等街頭文化密切融合，體現出個性叛逆的品牌理念，被認為是另類青年文化的象徵，尤其受到年輕人的追捧。

不論行業發展到了哪一個階段，市場上總存在尚未被涉足的「無人區」，尋找這一空白並以此為基礎提供特別的價值，是商業模式成功的重要前提。

3.從產品思維轉換到價值思維

人們的慣性思維是將產品視為價值的最核心載體。但是觀察一下泡泡瑪特推出的盲盒，可以看到商業模式創新者已經在打破產品思維帶來的認知限制。

盲盒消費者並不知道自己買到的是什麼，這説明他們在獲得產品之前就已經獲得了價值感。泡泡瑪特盲盒帶給消費者的價值體驗並不僅僅在於產品本身，也在於選擇盲盒和拆盲盒的過程。

這個簡單的例子實際上說明了一個重要的價值設計理念，那就是價值設計的機會並不僅限於產品本身，還可以存在於產品生產、銷售的整個過程中，以及在用户使用產品的整個周期里。

4、建立價值標籤

所謂價值標籤，指的是將直觀呈現且易於理解的符號與產品價值相關聯，讓產品價值更容易被用户感知到。「價值標籤」可以幫助顧客降低獲取信息、選擇產品的時間成本。

隨着時間的推移，「共識」的機制還會使得價值標籤不斷自我強化——當人們都認為產品有價值時，它便有價值；而且當越來越多的人相信價值標籤，它就會吸引更多人的認同。

5、激發對價值的感性認知

真正的喜歡是不需要理由的。曾經有人讓安卓與蘋果手機用户描述他們的偏好。安卓手機用户往往會説因為這款手機有更高的拍照像素，有更好的手機芯片，有更大內存等等。而蘋果手機用户的回答很多時候只有一句「我喜歡啊」，或者「我喜歡這款手機的設計」。

激發顧客對產品價值的感性認知模式，會大大增加用户的黏性，也將加大對手爭奪這些用户的難度。想讓用户啟動感性的價值認知模式，就要通過的產品和服務建立起與顧客的心理連接。這也是為什麼我們經常説，產品設計不僅僅要關注產品的卓越性能，還要設計出有「温度」的產品。

二、關注更高效率的變現

效率是商業模式重要的優勢來源。更高效率的變現要求減少所有參與者間的交易成本。

1.交易過程精簡化

越多的交易環節、越多參與者的存在，協調的複雜性所帶來的成本就越高，交易過程的效率也越難保證。應當剔除商業模式交易過程中的低效率、高成本環節，用具有更高效率或更低成本的交易過程加以替代。

2.生產過程集約化

對於那些規模巨大的企業，每個業務活動即使只有微小的效率提升，累計的效果也會呈現出巨大的量級。

當下商業模式創新正呈現出一個很有趣的趨勢，在大型工業企業之外，很多其他領域的創新者也正在嘗試「集約化」的商業模式。過去，餐飲行業一直高度依賴於廚師的個人技藝，然而近年來，「中央廚房」和「預製菜」的模式已經被廣泛採用，菜品的採購環節和預處理環節均實現了集約化和統一化，在採購價格、人力成本等方面形成顯著優勢。

3.考慮收入方式的轉換

當我們考慮收入流的時候，如果能夠挖掘用户潛在的新價值需求，也可以對交易環節進行調整，這對企業而言可能意味着完全不同的收入天花板。這需要商業模式創新者具有敏鋭的觀察力並採取具有想象力的行動。

自助餐就實現了餐飲行業收入方式的轉換。它將按照菜品收費轉換為按用餐人數收費，提供菜品的方式更加統一化，且減少了服務成本。疫情導致航空公司上座率下降，一些航空公司推出「隨心飛」業務，也在增加了客流的同時，幫助企業預先獲得收入，緩解了運營資金的緊張狀況。

三、找到「突破天花板」的能力

企業具有越高的規模天花板，意味着商業模式的增長潛力越強，從長遠的角度來看，商業模式也就越有效。

1. 注重商業模式的可拓展性

商業模式的可拓展性，就是要求它能「小」也能「大」。龐大的規模往往需要敏捷高效的供應鏈體系和精細化的管理制度的支撐，在企業規模逐步擴大的時候，商業模式是否依然能夠有效支撐企業運營，就成了決定企業能否長期發展的關鍵。

具有可拓展性的商業模式，才能支撐創業者們所追尋的長期增長，也會大大提高對投資者的吸引力。

2、保證所有參與者的增量式收益

商業活動的各個環節是由眾多的參與者共同完成的。創業者不能只看商業模式能否幫助自己獲得更多的商業機會和更大的回報，還需要考慮其他參與者能否從中持續獲益。

只有當加入新的商業模式能給參與者帶來增量式的收益時，他們纔會有持續的參與意願。這樣才能保證參與者的長期性和穩定性，有利於各個參與者形成協同性，降低協同成本，也有利於參與者在商業模式持續運轉中沉澱能力和資源。

3、對內可複製

好的商業模式應當「對內可複製，對外有壁壘」。商業模式的強大來源於它被高效率複製的潛力。複製成功商業模式可以大大降低企業的試錯成本，也為業務規模的擴張帶來新的可能，幫助企業在短時間內捕捉一些市場需求的增量。

商業模式的複製甚至可能是跨地域、跨行業、跨產品、跨客户羣，由此企業可以橫跨幾乎所有的業務領域，無限突破任一行業增長天花板的限制。

4、對外有壁壘

先發優勢並不是永久性的。壁壘較低的商業模式在剛剛進入行業時可能，可能面臨的大量模仿者，這將降低模式可複製性帶來的業務增長機會。

當一個新的商業模式出現后，模仿者往往會接踵而至，使其獨特性逐漸被侵蝕。擴大規模建立成本優勢、構建產業生態系統、提高用户的轉換成本，這些都是行之有效的構築商業壁壘的手段。

在互聯網+的時代，科技力量正在充分釋放商業模式的發展潛力。對商業模式創新者而言，如今的商業世界無疑成爲了一個極具想象力的新大陸。

郭斌教授在書中説到：「商業模式的拐點，猶如包裹毛毛蟲的繭蛹，破之，即可成蝶。」

商業模式的複雜性正如同包裹着每位商業模式創新者的繭，相信本書將帶領大家快速突破複雜的迷霧，通過設計並持續優化全新的商業模式，找到重塑商業世界的力量。

書名：《商業模式創新》，作者：郭斌 王真 著，出版社：中信出版集團

作者簡介

郭斌

教授、博士生導師。現任浙江大學管理學院創新創業與戰略學系主任，浙江大學-劍橋大學全球化製造與創新管理聯合研究中心中方副主任。

王真

浙江大學管理學院取得管理學博士，現任浙江工商大學工商管理學院講師。

本文來自微信公眾號「VC/PE/MA金融圈」（ID:rmb10000e），36氪經授權發佈。