一位百年巨頭CEO的中國經驗

　　來源：馮侖風馬牛

　　接手偉大領導者留下的爛攤子，是什麼體驗？剛上任就碰上震驚全球的恐怖襲擊，該怎麼辦？

　　提起通用電氣，大家總是會想到傑克·韋爾奇，這位讓企業資本增長30多倍的傳奇人物。然而很少有人知道，他離開通用電氣后，這家美國規模最大、知名度最高的企業已經耗光創意，開始故步自封，在外人看不見的地方有了無數漏洞。

　　當時瞭解通用電氣的人都説，接替韋爾奇的人是個小可憐。傑夫·伊梅爾特就是這個小可憐。他的父親在通用電氣工作了38年，他本人畢業后就進入通用電氣，把這家公司視作信仰，甚至在左臀上紋了通用電氣的標誌。2001年9月10日是伊梅爾特接任通用電氣CEO的第一個周一，第二天就發生了9·11事件，從此他開始16年不停歇的‘救火隊長’生涯，直至2017年10月卸任。他的名氣不顯，卻推動通用電氣進行大刀闊斧的改革，讓這個巨頭平穩駛過2008年金融危機和2011年福島核電站事故（該電站的核反應堆是通用電氣設計修建的）。他説，‘如果你既不是天才，也不怎麼幸運，那麼我的故事就是為你準備的。’

　　獲機械工業出版社授權，今天我們分享一段伊梅爾特與中國的故事，從中能清楚看到一家外企如何適應中國市場的規則，也能側面看出經濟實力之於一個國家究竟有多麼重要。

　　本文節選自《如坐鍼氈：我與通用電氣的風雨16年》

　　作者：傑夫·伊梅爾特、埃米·華萊士

　　譯者：閭佳

　　出版社：機械工業出版社·華章分社

　　01

　　中國最重要 

　　在通用電氣投資並銷售產品的所有地方，中國是迄今為止最重要的。它有着最大的增長潛力，市場很快就將變得龐大無比，並超過美國市場。

　　通用電氣的許多同行都想依靠當地廉價勞動力為公司建設世界工廠。但我並不這麼看，我重視我們的中國客户和巨大的市場機遇。我們在中國興建工廠是爲了服務整個亞洲市場，而非爲了滿足美國市場。

　　我相信，在中國獲勝，會讓通用電氣變得更具全球競爭力。我不希望自己的團隊害怕中國，於是，我開始把中國稱為‘通用電氣的第二個本土市場’。

　　我第一次去中國是1987年，當時我還在通用電氣塑料公司工作。我先飛到中國香港，接着搭乘支線飛機前往位於廣東省南部的深圳市。但從機場開車出來的一路上，我被這地方的簡陋所震撼。人們住在小窩棚里，洗手間都是露天的。

　　我要去的是南沙區，那里準備興建我們在中國的第一家工廠。短短几年間，這家工廠將能夠年產2萬噸高性能熱塑性塑料（就是我之前講過的那些小顆粒），用於汽車、電腦、電話和其他產品。

　　參觀完建廠選址后，我去做了銷售拜訪。我記得當時見了富士康的創始人郭臺銘，這家來自中國臺灣的電子製造商，最終將會為英特爾生產主板。富士康在中國大陸的第一家工廠很快將在不遠的地方開始運行，它需要通用電氣的塑料顆粒作為主要原料。（2000年，富士康將成為通用電氣塑料公司全球最大的客户。）

　　接下來的30年里，我每年都會去中國兩三次。較之其他任何一位西方國家的首席執行官，我有更多機會近距離觀察中國的發展。雖然西方國家普遍認為中國對知識產權保護不力，但我看到的是它的人民不知疲倦地努力改善自己。我目睹數百萬中國人從農村地區遷徙到城市，創造出一個全新的龐大中產階級。與此同時，日益壯大的精英階層也正在積累私人財富。每次我走出酒店，越來越多的寶馬和奔馳汽車從我身邊疾馳而過。

　　中國正從世界工廠轉變為超級經濟大國。

　　1997年夏天，當時我還在通用電氣醫療公司擔任首席執行官，我決定利用通用電氣傳統的8月假期訪問中國的20個二線城市。我已經去過北京、上海、廣州和深圳這幾個一線城市（那時甚至已經去過許多次），但我對天津、成都、廈門、武漢這樣的地方（它們當時的人口規模在400萬〜600萬）很感興趣。我訪問了數百家醫院，會見了當地領導人和客户。這次旅行的所見所聞讓我意識到，通用電氣必須更大範圍地進入中國。

　　‘不管發生什麼，’我對自己（后來，也對所有願意聽的人）説，‘我們必須到這里投資，中國等於增長。’

　　事實一目瞭然：這里有龐大的人口需要醫療保健，而且，尤其值得指出的是，政府承諾要為人民提供醫療保健。我和成都市市長見面時，他這樣總結道：‘我們當然要做醫療保健，這是釋放人民生產力的唯一途徑。’很明顯，對於通用電氣的核磁共振機器和CT掃描儀來説，中國是個巨大的市場。

　　在那趟旅行中，我記得通用電氣（中國）醫療公司總裁陳治告訴我：‘如果我們能在本地生產CT掃描儀，找到合適的價位，我們的銷量將達到美國的5倍。’1999年，我們在北京建了一家CT工廠，陳治的預言很快變成了現實。就算我當時還不曾理解中國市場對通用電氣有多麼重要，這一事實也足夠説服我了。

　　02

　　廣泛接觸中國的下一代領導者

　　擔任通用電氣首席執行官之后，我到過中國30次，但我永遠不會忘記就任后的第一次訪問。

　　那是在‘9·11’事件之后，就在同一個9月，在北京，我和在該地區工作的20名領導者坐到了一起。我們在房間里四處走動，互做介紹，我驚訝地發現，其中只有兩個人真正住在中國大陸，而且他們僅僅是中層員工。（通用電氣的185名高管，當時沒有一個人常駐中國。）我記得我們駐中國香港的高管孫禮達（Steve Schneider）對我説，中國正在興建300座新機場。我領悟到：隨着中國的發展，通用電氣必須更好地定位自己，滿足自身的需求。

　　例如，2005年時，美國每4.5萬人擁有一架商用飛機，而中國為每160萬人擁有一架。隨着中國經濟的發展，我知道他們對噴氣發動機將出現巨大需求。隨着城市規模的擴大，他們需要擴大發電能力、改善交通走廊，這意味着需要更多的機車；中國的消費者和企業會需要金融服務。所有這些東西，中國必須得從某個地方購買。我希望，通用電氣能成為中國採購的地方。

　　那麼，我們是如何打入中國市場的呢？

　　在1999年的一次訪問中，我的前任傑克·韋爾奇，和中國政府一起創建了‘中國首席執行官項目’。它的設想很簡單：每年通用電氣將在美國克勞頓維爾接待20〜25名來自中國的首席執行官，集訓時間為期3周，參加者由中共中央組織部挑選。

　　來訪的首席執行官們抵達紐約后，我們會送他們去參加領導力課程，學習通用電氣的管理之道。通用電氣所有的頂級業務領導者都會前來與他們交談，包括傑克·韋爾奇本人。中國人渴望向內部人士瞭解這家標誌性的美國企業集團，但我們同樣也有所收穫：廣泛接觸了中國的下一代領導者。

　　可以説，‘中國首席執行官項目’是通用電氣進入中國市場的靈丹妙藥。等到我擔任首席執行官的時候，參加過克勞頓維爾沉浸式培訓的人已經在中國各地走上管理崗位，每次我到訪中國，都能碰到不少這類的人，他們一次次地為我們引來業務。

　　早些時候，我看到中國正在發展技術實力、培養人才。所以，我力推在上海開設一個新的研究中心。很快，我們的團隊就能夠處理複雜的項目。這家離岸全球研發中心同樣幫我們贏得了業務，因為我們在那里接待中國企業領導者，近距離了解他們還欠缺什麼。例如，我們意識到，中國企業在海外銷售方面還不擅長，在這個領域，我相信，通用電氣也能夠證明自己的價值。

　　21世紀初，通用電氣獲得了為中國航空公司‘中國商飛’生產的一款支線飛機制造發動機的合同。ARJ21型飛機是中國邁向商業航空領域的第一步，這是一架性能很好的飛機，並得到了中國政府的支持和資助。但中國商飛沒有銷售或服務能力，也沒有機制推廣這架飛機，擴大其全球足跡。此后的10年，中國商飛只賣出了為數不太多的ARJ21型飛機。

　　爲了售出更多的通用電氣噴氣發動機，我得出結論，通用電氣航空公司需要幫助中國提升其對國內製造的飛機的需求。我們與中國的夥伴建立了幾家合資企業，以幫助我們打入本地市場。

　　技術被‘借鑑’的風險始終存在（這不啻為全球競爭對手提供彈藥），但我覺得，即便如此，這也比完全不參與中國市場競爭所帶來的風險要小。

　　最終，通用電氣在中國佔據了75%的航空市場份額，比在美國還高。中國大部分飛機發動機都是從美國或法國購買的。2012年，我們與中國航空工業集團成立合資企業昂際航電。創辦它的時候，通用電氣是全球第三大航空電子設備製造商，落后於霍尼韋爾和羅克韋爾柯林斯這兩家公司，但我們從中國擴大中國商飛的計劃中看到了契機。我們希望中國商飛的飛機，除了使用我們的發動機之外，還配備通用電氣的航空電子設備。所以，我們把現有的航空電子業務與中國航空工業集團的該業務合併，形成對半持股的合作伙伴關係。我們的願望實現了：中國商飛在為下一代飛機C919選擇航空電子系統時，我們贏下了合同。

　　把辛辛那提的工程師隊伍和上海的工程師隊伍合併起來，是件很複雜的事情。雙方文化不同，需要相互適應。這需要領導精神，以及不斷重複（至少在通用電氣內部）一句：‘我們進入中國的目的，不是爲了榨取他們的最后一滴血。我們必須共同努力來獲得成功。’

　　在中國，多聽取中方意見很重要，我逐漸把它視為一種商業策略。

　　有一次，在一樁捆綁能源交易中，中國政府給通用電氣和我們的競爭對手指定了當地合作伙伴。西門子和我們相中的上海電氣搭檔，而我們是和哈爾濱電氣。我向中國國家發展和改革委員會負責人抱怨，他卻説，我的着眼點完全不對。‘傑夫，那是對你的讚美，’這位先生告訴我，‘你應該感覺很好纔對。我們對通用電氣非常看重，這才把最需要你的夥伴分配給你！’

　　在中國，你不可能總是想要什麼就能得到什麼，而且遠非如此。但我學會了不太計較每一次的得失成敗，在那里做生意，要有長遠眼光。

　　我一直關注着中國市場的力量，以及中國政府的影響力。讓我們面對現實吧：在一些市場上，中國在經濟發展方面的地位，已經取代了美國。在中東、非洲及拉丁美洲，中國建築公司利用通用電氣的產品和來自中國的融資興建電力項目，這就是全球化的本質。如果你‘在中國為中國服務’（一如我在任時的通用電氣），你就能成功，並且繞開貿易爭端開展工作。

　　到我退休時，通用電氣在中國有21000名員工，其中99%是本地員工，其中包括7名通用電氣的高層管理者。我們開發了在當地市場獲勝所需的所有產能：我們已安裝了一萬多臺噴氣發動機；我們的醫療保健業務收入接近40億美元，而且利潤很高；我們與中美合作伙伴攜手建設生命科學園區；我們立足於佔領不斷增長的燃氣輪機市場；我們增加了從美國到中國的出口。我們受到中國政府的尊重。而這，就是你紮根當地、尊重他人所帶來的結果。

　　03

　　如果不在中國做生意，你興許無法生存下去

　　新冠肺炎疫情危機，給中國帶來了嚴峻的考驗。再加上日益增長的貿易壓力，很容易想象將出現一段以反華情緒為特徵的地緣政治動盪時期。

　　我理解這種存在於美國的情緒。商界領袖本可以鼓勵開展更富建設性的對話，他們的聲音卻消失了。但真的有人認為，全世界規模最大的兩個經濟體之間展開貿易戰會是個好主意嗎？除此之外，我擔心，下一代美國商界領袖會害怕中國，或者不相信自己有責任學習怎樣在中國競爭。這是個錯誤。在解決世界上最棘手的一些問題時，中國和美國是最重要的兩個國家。

　　中國已經從單純的製造業大國轉變為重要的知識樞紐，並贏得了人們的尊重。今天，‘中國製造’不再意味着廉價產品。相反，在一個又一個行業中，它意味着：中國已經決定要採取某種立場，而世界很可能會跟隨。

　　例如，太陽能產業之所以存在，就是中國決定這麼做，並着手製造太陽能電池板。我懷疑，他們在電動汽車方面的部署，也將快過美國。

　　在一個競爭日益激烈的世界，我們不可能永遠迴避中國。此前的25年里，中國每年的理工科畢業生人數，超過歐洲和美國的總和。此外，在越來越多的問題上，中國成了‘決策者’。比方説，如果你關注氣候變化，那就看看中國吧：他們不僅在太陽能領域領先，在下一代電池、核電站和電動汽車領域，也都排在靠前的位置。在下一代人工智能和數字工具方面，中國將與美國並駕齊驅。最近，波音公司接連發生事故，中國成了第一個停飛波音737MAX窄體客機的國家。

　　中國走向何方，世界也越來越多地轉到相應的方向。

　　生活自有辦法讓事情圓滿。在傑克·韋爾奇擔任首席執行官的最后10年里，通用電氣塑料公司曾有機會與中國石油天然氣集團公司合作，建設一座10億美元的樹脂工廠。和我們在廣州南沙建造的顆粒工廠不同，它需要通用電氣把化學聚合物的配方帶入中國。傑克決定不這麼做。‘他們會把我們所有的技術偷走！’他説。但沒過多久，這項技術取消了專利，中國不依靠我們自行修建了工廠生產樹脂。這后來也是我們賣掉通用電氣塑料公司的原因之一，因為我們喪失了這一巨大的市場。

　　中國再一次給我上了一課，而且它到今天仍然適用：如果你不在世界最大的終端市場做生意，你興許無法生存下去。

　　編輯 | 毛洪濤    主編|王滔  

責任編輯：梁斌 SF055