興盛優選撤城背后：一場吃力的「對抗賽」、一次艱難的自救行動

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　　文/周逸斐

　　來源/連線Insight（ID：lxinsight）

　　選擇打持久戰的興盛優選，又后退了一大步。

　　即便成功熬過了夏季這一淡季，馬上迎來社區團購旺季，也未能改變興盛的關城計劃。

　　從今年8月開始，興盛優選便一直陸續關城。先是將一些省份的業務逐步收縮到省會城市，而后又將部分省份僅剩的省會城市業務關停。

　　如今，興盛優選已經連續撤出山西、江蘇、浙江、河北、安徽五省，山東、陝西的業務也大幅縮減。

　　「關城不突然，我們提前收到消息了。主要是這些關停城市的日單量太低了，競爭力也不強，所以我們早早就撤了出來。」一位興盛優選的供應商向連線Insight坦言，「只是省會城市竟然也關停了，有些讓人意外。」

　　連線Insgiht通過多位知情人士瞭解到，近期關停省份的GMV和單量都非常低，「大概只佔總單量的5%-10%，且不屬於興盛優選的核心市場」。

　　興盛優選方面也給了連線Insight類似回覆：「這些省份均屬於入駐時間短、體量較小的區域，GMV累計佔比僅為總量的個位數。」

　　自互聯網大廠入場后，撤城變成諸多社區團購玩家自救的統一動作，但興盛優選近期一系列關停動作產生的影響，並未像此前其他公司一樣「蝴蝶效應」般引起行業恐慌，而是像一塊石子扔進湖泊中央，沒有聲響。

　　投資人的反應亦是如此，一方面是因為目前撤退的城市並非核心市場，另一方面，卻意味着這隻社區團購獨角獸的關注度沒那麼高了。

　　幾位長期跟進社區團購行業的一二級市場投資人告訴連線Insight：「很久沒關注興盛優選了」，他們覺得「行業格局已經很明顯了，未來行業主流玩家就是美團和拼多多，不需要像之前那麼高密度跟蹤了」。

　　儘管在一次次模式迭代和努力融資中，外界能強烈感知到興盛優選對於存活的努力，但依舊攔不住外界對興盛優選的擔憂。

　　不得不承認，互聯網巨頭在社區團購賽道的力量，超乎想象得強大。

　　一位曾任某頭部社區團購平臺的高層長期調研后發現，拼多多其實已經成功摸清興盛優選的部分成功之處，「比如供應鏈分層、履約能力等」，並且已經在社區團購業務中進行了實驗。 

　　作為社區團購賽道最早的入局者之一，興盛優選跑出的模型正在被參考，但它的生存空間卻一直被擠壓。

　　近期連續關城也成為驗證這一觀點的依據。互聯網巨頭入場后一年，便覆蓋、站穩全國市場，這直接導致興盛優選退出了這兩年耗費心血在全國新增的部分城市版圖。

　　不僅如此，多地接近興盛優選的知情人士還向連線Insight透露，興盛優選的核心省份，如廣東、湖北等地方日單量也大多滑落到美團或拼多多之后，甚至落后於淘菜菜。

　　如今，美團、拼多多兩個頭部玩家進入了爭搶排位賽的新一階段，而在寒風中的興盛優選，正在掙扎前行。創始人岳立華開內部會時曾坦言，自己知道賬上還有多少錢，不行就先收縮，起碼保證自己活着。

　　活着，也成爲了興盛優選今年的主命題。

　　意料之中的收縮

　　曾經意氣風發的興盛優選，如今也開啟了大撤退。

　　據連線Insight瞭解，當前興盛優選不僅徹底撤出安徽、浙江、江蘇、山西、河北5省，山東、陝西北方省份的不少城市，也關停了團點、網格倉。

　　這些地區，大多是興盛優選撒錢開闢不久的新市場。

　　嗅覺更敏鋭的供應商們早在關城前，抽身離開。一位興盛優選的核心供應商因「北方很多城市的單量太小，不能覆蓋成本」，主動中止了在北方多個城市的合作。在他看來，「及時止損砍掉虧損率高的城市，對於興盛優選是一件好事。」

　　幾位同時經營多個社區團購平臺的北方團長，把興盛優選的訂單量低，歸結為「App流量太低了」，北方許多城市的居民，此前從未聽説過興盛優選，在沒有價格優勢的情況下，美團和拼多多的平臺受歡迎度更高。

　　雖然直到8月興盛優選才開啟撤城動作，但「信號彈」從去年下半年就開始釋放了。

　　2021年9月，也就是興盛優選拿到新一輪融資的兩個月后，就在內部推出了名為「磐石計劃」的營銷方案，該方案讓自有BD開拓全國市場、維護門店運營。按照《晚點LatePost》的報道，如今負責「磐石」項目的負責人，正是原叮咚買菜副總裁熊衞，此人曾負責叮咚買菜的用户增長和客户端運營。

　　「磐石」計劃的推出，對興盛優選來説是一個重要轉變節點。

　　一位接近興盛優選的知情人介紹，所謂「磐石計劃」，其實是興盛優選新提出的一個獨立拓店體系。在此之前，興盛優選多年來一直只採用第三方服務公司首德的拓店模式。

　　在互聯網巨頭入場前，興盛優選能在社區團購行業坐穩頭把交椅，其中原因之一就是培養了一批忠誠度極高、具備社區營銷能力的優質團長。由此，纔有了后來各大互聯網平臺入場后，掀起的爭奪興盛優選團長熱潮。

　　而培養這羣優質團長用的營銷方案，正是首德體系。

　　首德體系下「合格」的BD，必須先成為一名團長，通過「日均30單、維持超過7天」的門檻測試，同時再成功開發三個團長等層層考驗，之后便可發展自己的下線。BD旗下發展的門店訂單量越多，提成越多。

　　於是，在這一激勵機制下，早年，興盛優選為自己製造了一大批優質團長和BD隊伍。那時的興盛優選團長，不但得到高佣金收益，還能再拿到首德的工資（拓客佣金）。

　　但在美團、拼多多等互聯網巨頭入場后，興盛優選的首德體系開始變得難以適用。

　　隨着每個城市的團點數量趨近飽和，多數團點的訂單量平平，團長佣金比例下調，卻要更多承擔揀貨、存貨、點貨功能時，他們的動力越發不足了。這一惡性循環在多地省份每天不斷上演，首德體系推進越發舉步維艱，但直到2021年下半年，興盛優選才開始啟動磐石計劃。

　　從「首德」到「磐石」，從低於10單關團降到低於3單關團，從第三方拓團公司到又成立自營BD團隊，興盛優選一直在調整，但卻趕不上互聯網巨頭了。

　　磐石計劃啟動后，興盛優選當即叫停了新城市的開通計劃，並關閉已上線地區日訂單量低於3個訂單的低效團點，對興盛優選全體員工宣佈今后「一切以訂單運營為中心！」

　　只不過，磐石和首德新舊體系的雙重前行，並未讓興盛優選的市場份額有明顯起色。

　　連線Insight拿到的一組數據顯示，今年一季度，興盛優選約50%的訂單量來自湖南，約30%-35%來自於湖北、江西和廣東三省，剩余省份的累計訂單量佔比約15%，甚至以下。可以參考的一組數據是，此次未撤城前，興盛已經開通了17個省的業務。

　　而伴隨「磐石計劃」同時出現的，還有興盛優選的新內部口號。繼「用户體驗，捨命狂奔」之后，興盛又新增了「降本增效，做深做透」八字方針。

　　只不過鮮少人知的是，「降本增效」並非興盛優選首次提出。

　　一位前興盛優選員工向連線Insight回憶，「2019年下半年，有一段時間興盛優選的虧損率高、融資變得困難，所以當時興盛優選把控成本放在了第一位。」

　　結局正如后來外界看到的，興盛優選那次完勝其他創業平臺，之后一年接連拿到多輪高額融資。

　　但當這次再提「降本增效」，興盛優選面對的競爭環境，已經嚴峻到劍拔弩張的程度，最終結果難測。

　　兜兜轉轉，一年前還在努力學習互聯網大廠燒錢換增長的興盛優選，又開始回到當初的「起點」。

　　壓力集中到了核心市場

　　9月中旬的湖南，依舊如夏季一般烈日炎炎。

　　帶有「興盛優選」字眼的自提點，不管在城市還是偏遠的鄉村，都可以看見它分佈在大街小巷，隨處可見，頑強又鮮活。只是這種鮮活，在湖南省外，似乎越發難看見了。

　　連線Insight拿到的數據顯示，今年3月，興盛優選的全國日單量約670萬左右，其中湖南省、湖北省、江西省、廣東省的單量佔比將近70%。

　　如今接連多省撤城后，單量壓力也似乎轉到了湖南、湖北、廣東、江西等幾個核心省份。一些品類的供應商們，已經感覺到了細微變化。

　　「興盛優選在9月，突然開始壓部分產品的價格，此前較少出現這種情況」，讓這位大供應商更為不滿的是興盛優選「不僅壓價，還提高了品質要求」，他也能理解「興盛優選想為消費者提供高質差異化體驗」，但用「選美」的選品標準，卻不讓供應商提高價格，着實讓他有些吃不消。

　　這些為數不多的核心市場，如今還有能力讓興盛優選穩住「后院」嗎？

　　讓上述供應商的不滿變得愈加強烈的是，「單量不多，要求還這麼苛刻，我們也不差這點訂單。」

　　根據《晚點LatePost》的報道，今年一季度，興盛優選在湖北、湖南、江西、廣東四個省份已經實現盈利。但切換到訂單層面，湖南日單量只有200多萬單，湖北日單量約70萬單，這已經是興盛日單量較高的兩個省了。並且，同樣是廣東省，美團優選的日單量維穩在400萬單，興盛優選的單量約是其八分之一。

　　核心市場的單量，在急劇縮水。據一位興盛優選前員工向連線Insight表示，2020年10月，興盛優選僅在武漢市的日訂單量，就有120萬單；到了2022年2月，湖北省的日訂單量縮減到只剩70多萬。

　　單量縮減的原因其中包括價格差異性。幾位廣東、湖北等省的用户都認為，興盛優選在價格上，和美團優選、多多買菜相比，並無明顯優勢。

　　興盛優選並未像拼多多、美團一樣建立起全國集採，而是更多依靠區域採購。根據久謙中臺的行業專家紀要，興盛優選的集採僅在3%左右，這使得採購成本控制不下來，對於「價格敏感」的社區團購用户來説，這是死穴。

　　並且，與美團重合度較高的客户羣，也阻礙了興盛優選發展爲全國性平臺的可能。

　　東方證券的報告曾總結過這樣一個結論——「不同平臺資源稟賦不同，目標及具體策略存在差異，形成用户分化，最終可能導致平臺用户及競爭格局分層。」而注重用户體驗和商品質量的美團，和希望吸引中高層次人羣的興盛優選，用户重合度越加明顯，競爭市場的重合度，也越來越多了。

　　一位社區團購平臺中層告訴連線Insight，今年6月，美團優選在長沙市的復購率和興盛優選之間的差距，已經很小了。這對興盛優選來説，是個危險信號。

　　由於訂單量低迷、營收覆蓋不了成本，很多老供應商也選擇縮減與興盛優選的合作範圍。

　　一些湖南供應商坦言，「除了湖南，其他省份的單量低到我們這羣供應商也沒眼看。」因此，他和一些早年跟隨興盛優選出去的湖南本地供應商們，也接連退了出來，即便興盛優選給他們這些老供應商，提供了免費使用當地大倉15天的綠色通道。

　　其實，興盛優選也並非沒有在覈心市場和巨頭正面抗爭過。

　　比如2020年，巨頭和創業公司打得不可開交時，興盛優選提出一個到2021年發展100萬團長的目標。爲了達成這一目標，興盛優選猛增中心倉數量，曾一度在廣東同時開出5箇中心倉。

　　除此之外，它還要求供應商在大倉附近租共享倉、自建冷庫，否則不能在興盛優選繼續上品。爲了能繼續合作，許多供應商自掏腰包，建了冷庫。

　　但擴大中心倉數量，極其考驗平臺在細節方面的協調管理能力。

　　若單量密度不夠，強制擴大中心倉數量，反而會加重履約鏈路負擔。中心倉上至對接供應商、採購，向下銜接加工倉、網格倉、團點，中心倉的運轉效率直接關乎供應商對平臺的評價、態度，以及履約時效性。

　　只是，當時更看重流量和資本邏輯的興盛優選，未把過多關注度放在這些方面。這讓被強制跟進興盛優選擴張速度的供應商痛苦不堪，「當時每天要給興盛優選送五個大倉的貨，極度麻煩」。

　　市場無法支撐基礎設施投入，自然帶來更大的虧損。有些供應商的貨在廣東潮汕一些區域，每天只賣出幾單。一位供應商笑稱：「還沒有超市阿姨賣得多。」

　　逆襲神話沒有發生，興盛優選不得不又主動關了近半數的大倉。

　　就算在大本營湖南，也沒人知道興盛優選能否一直發展下去。

　　爲了保住大本營，興盛優選在湖南的模式一直算是進化最高、迭代速度最快的，互聯網巨頭也不那麼容易超過。

　　比如，2021年，在商品側，興盛優選在湖南重金投資了較多基礎設施——鮮肉分割倉、活鮮加工倉，熱鮮肉和活鮮魚，由此成為興盛優選獨有的兩大類目。尤其是現宰豬肉，已經是興盛優選的新帶貨之王。

　　不同於其他水果、蔬菜類生鮮產品，興盛自營的現宰豬肉，需要完全重建一套全鏈路品控和履約體系，所耗時間和成本都非常高。因此，只有在湖南，才能看到興盛優選RDC中心倉＋果蔬PC倉+熱鮮肉PC倉+常規共享倉最新一代物流體系。

　　與互聯網巨頭的爭奪戰和守衞戰，已經大量消耗了興盛優選的元氣。今年3月，興盛優選已經失守華中地區（湖南、湖北和江西）單量第一的位置。

　　現在當核心大本營承受更大壓力時，興盛優選還能堅持多久？

　　難複製的核心壁壘

　　一年前興盛優選頻頻傳出上市消息，一年后的今天，這類傳言已經銷聲匿跡。

　　此外，興盛優選一年多沒在一級市場拿到資金、非核心省份業務訂單寥寥、核心省份單量跌落明顯……伴之而來則是資本市場對創業公司的熱情冷卻。

　　看好這一存活時間最久的獨角獸的聲音，變得越來越少。

　　如今市場出現了兩種聲音：一種是興盛優選賬户上還有錢，能撐下去；另一種是錢不多了。前者是指總額，后者指除去「供應商的貨款、押金、團長佣金、員工工資」等必要支出外，賬户上剩余的可用資金。

　　關於還有多少資金，能撐多久的討論，正在包圍着興盛優選。而就在前兩年，它還是社區團購賽道的寵兒。

　　兩年前，興盛優選成為互聯網公司眼中的理想範本。從被抄襲商業模式，到員工被高薪聘走，再到競爭對手們偽裝身份調研，新玩家幾乎把興盛優選翻了個底朝天，並試圖在全國複製其在湖南省的神話。

　　隨着時間的推進，這些互聯網玩家逐漸意識到，他們根本無法複製興盛優選在湖南的模式，甚至興盛優選自身都未能在其他區域複製湖南模式。

　　在外界看來，興盛優選手中的最大籌碼，就是湖南市場中能下沉到縣鄉鎮的完善物流—供應鏈體系。從中心城區輻射到村鎮一級，湖南地區超過一半的興盛優選訂單都能送到村鎮，做到隔天自提。

　　但這一體系的壁壘，建立在興盛優選在湖南佈局時間早、投入財力多、經營時間長的基礎之上。

　　換句話説，如果沒有巨頭入局，興盛優選在全國各地按照湖南模式，慢慢推進，或許有希望複製第二個、第三個「湖南」。但現實沒有「如果」，興盛優選的核心籌碼，如今也只出現在了湖南。

　　更需要明白的一點是，巨頭並非沒有模仿興盛優選物流-供應鏈的能力，只是背靠上市公司主體的它們，開始更注重優化UE成本模型、提高件均價，以及追求盈利指標。複製湖南模式投入的時間、財力、人力太大，並不划算。

　　但一些有效的動作，正在被行業其他玩家參考。

　　一位社區團購平臺創始人發現，拼多多已經有一些和興盛優選類似的動作，比如它可以基於對當地消費者的瞭解，進行差異化選品。

　　舉例來説，若要在湖南售賣辣椒，其他社區團購平臺會從上到下，直接找國內有名的辣椒品種，比如蕪湖椒，多多買菜則會找到當地區域用户愛吃的本地辣椒，精確滿足用户需求。

　　除了外部巨頭衝擊，興盛優選的企業基因、組織架構，也是其在外省很難複製湖南模式的原因。

　　作為起家於湖南的創業公司，興盛優選的核心高管層始終是芙蓉興盛系。走出湖南后，這一企業基因 ，反而限制了興盛優選的擴張腳步。

　　比較有趣的一個現象是，不少供應商們發現，「不管在湖南省外，還是省內，興盛優選多地辦公室使用最多的方言，就是湖南話，湖南話都算是興盛優選的官方語言了」。而且興盛優選在多個省份的省區負責人，都是從湖南直接調撥過去的「嫡系」。

　　這種底層基因，也讓興盛優選在早期，鞏固了一批穩定的湖南供應商，當興盛優選向湖南省之外的區域擴張時，后進場的供應商往往空間有限，再難拿到太多份額了。

　　一個興盛優選大供應商告訴連線Insight，「採購肯定會在做湖南省外的業務時，找當地供應商，但是像廣東、湖北這些單量高的地區，一定有湖南直接派過去的老供應商。即便銷量數據再好，有時本地供應商也會被湖南供應商擠下」。

　　這與追求結果導向的互聯網平臺截然相反。也因此，更多供應商最終用腳投票，離開了興盛優選。

　　對於一家公司來説，優先起步並不直接等於勝利，興盛優選這一屬於社區團購創業公司中「優等生」般的存在，也不得不面對如今的殘酷現實。

　　眼下，這個社區團購獨角獸，面臨的問題從如何在其他省份複製湖南神話、何時上市，變為還能抵抗巨頭多久？賬上資金還能撐多久？

　　對興盛優選來説，目前的狀況很嚴峻，這些問題也太難回答，但它必須迎難而上，努力不像其他社區團購獨角獸一樣，成為時代的炮灰。