聯想往事：集團執行委員會4比4僵持之下，楊元慶投出關鍵一票

　　聯想：唯韌不破

　　如何總結過去疫情防控與復工復產的統籌經驗，構建更強抗風險能力的供應鏈，提升動態環境中的企業韌性，是企業和企業家必須考慮的問題。我們可將本文視為一個企業韌性拆解手冊，而聯想提供了案例價值。

　　文|《中國企業家》記者 劉哲銘

　　將時鍾調回兩年前，2020年正月的一天，霧鎖京城。

　　聯想集團總部大樓五層，正在召開一場緊急的全球視頻會議，這是聯想集團內部最高級別的LEC（聯想集團執行委員會）會議，高管們需要回答：聯想集團武漢工廠有1700多名員工，如果新冠肺炎疫情進一步嚴重，聯想該怎麼辦？防疫工作怎麼做？生產是否能繼續？如何繼續？

　　這場會議持續到夜里12點后才結束，聯想集團董事長兼CEO楊元慶下了死命令：必須在保障員工安全健康的前提下，儘可能復工，並且要保證供應鏈復工。

　　會后，聯想集團高級副總裁、聯想創投集團總裁賀志強開車回家，行駛在四環，一路上一個人都沒有，一輛車也沒有，「那種感覺還是挺嚇人的！這可是北京城啊！」那是疫情最嚴重的時候，全國多地停工停產，但聯想集團的管理層沒有停工，天天到崗上班。

　　賀志強認為，聯想最基礎核心競爭力是高科技產品從製造到全球化銷售再到服務體系的搭建。

　　疫情持續反覆兩年多時間，類似的考驗一次次出現在聯想集團。「反覆的疫情、加劇的地緣政治衝突以及空前嚴重的供應短缺，三重挑戰讓聯想的運營遭遇大考。」楊元慶這樣形容過去的一年。重壓之下，聯想集團還是交上了一份不錯的考卷。

　　2021/22財年（2021年4月~2022年3月），聯想集團全年營業額近4600億元人民幣，同比增長18%；全年淨利潤達130億元人民幣，同比增長72%。值得一提的是，這也是2014年完成對摩托羅拉移動和IBM x86服務器併購后，聯想集團首次實現主營業務全線盈利。

　　楊元慶認為，能打贏疫情這一仗，得益於聯想集團過去近40年構建的基礎，能夠面對變化做出正確反應，「別人做不到的時候我們能做到」。

　　如你所知，這家公司曾飽受非議，提及它總會出現一種微妙、敏感的情緒。今天跳出這些爭議，可以將之作為一個韌性生長的樣本來解剖。

　　「聯想如何走出低谷？還是靠韌性，包括心態、決心、能力。」楊元慶認為，聯想集團在歷史上經歷了波峰浪谷，最終靠着自身的韌性慢慢走了出來：「韌性，就是在各種困難的情況下，企業依然能夠保持正常的運營。它絕不是一朝之功，而是經過多年努力才建立起來的。」

　　韌性（resilience）一詞，由17世紀20年代的拉丁語「resilire」演化而來，本義為「反彈」，管理學家梅耶率先將韌性引入組織管理學領域，拉開了企業韌性研究的帷幕。通常認為，韌性指在逆境事件衝擊下，迅速反彈恢復並持續成長的能力。

　　作為韌性的一個註腳，從2018年到2022年，五年間，聯想集團營業收入從453.5億美元增長至716.18億美元，營業利潤扭虧為盈，從4.19億美元增長近8倍，至31.27億美元。這些數字背后，分別承接聯想智能化變革3S戰略三大領域的智能設備業務集團（IDG）、基礎設施方案業務集團（ISG）、方案服務業務集團（SSG）均盈利。

　　2021年中央經濟工作會議指出，我國經濟韌性強，長期向好的基本面不會改變。在工信部前不久召開的部分行業協會座談會上，增強產業鏈供應鏈韌性被列為首要任務。如何總結過去疫情防控與復工復產的統籌經驗，構建更強抗風險能力的供應鏈，提升動態環境中的企業韌性，是企業和企業家必須考慮的問題。我們可將本文視為一個企業韌性拆解手冊，而聯想提供了案例價值。

　　守住「交付」這道防線

　　韌性需要長期培養，不能臨時抱佛腳。

　　聯想集團高級副總裁、聯想集團全球供應鏈負責人關偉，正在從北京飛往上海的航班上，落地后，他將做一場僅對集團核心領導班子的閉門匯報：聯想是否應該採取混合製造的模式，即自有製造和ODM模式結合。當時，這個問題未得到業界重視，但聯想集團決意先看清手中的牌。

　　關偉（右）是聯想集團合肥基地聯寶科技首任CEO；丁曉輝（左）認為聯寶科技之所以能克服困難，一個重要原因是夠快。

　　與會者是聯想集團LEC的9名核心高管，在重大事項中，成員會進行集體決策，共同制定和推進公司的發展戰略。9名高管一一發言，分析利弊並需要表明立場：贊成或反對。

　　賀志強開了頭：「我們不能被別人‘迷惑’，中國的優勢是製造業，要把製造業拿到自己手里。」不過，賀的觀點並未得到全票支持。畢竟當時自有製造並非PC行業通用模式，同行都選擇的是代工模式，沒有自建工廠的壓力，品牌能跑得更加輕快。最終局面僵持不下，4票贊成，4票反對。

　　楊元慶握住了關鍵一票。

　　那還是2008年。關偉至今都對楊元慶的回答記憶猶新。當時，楊元慶反問：「如果我們完全依靠ODM，那麼未來的世界第一，到底是聯想還是某個ODM？我們怎樣掌握核心競爭力？」楊元慶的這張贊成票，開啟了聯想集團「兩條腿」走路的時代。

　　三年后，2011年10月8日，國慶長假后的第一個工作日，作為首任聯想集團合肥基地聯寶科技CEO，關偉到了一片黃土的肥西縣宋郢，為聯想集團「自造」打下第一樁。

　　這片佔地457畝的產業基地見證了中國建造速度：聯寶科技一年后正式投產，2013年PC出貨量達到461萬台，營業額過百億元。同一年，聯想集團首次奪得全球PC第一頭銜，這也是中國企業首次PC行業登頂。估計彼時參加投產儀式的楊元慶也沒想到，此后10年，聯寶科技的出貨量能翻了10倍，跨過千億大關。

　　「我一直在想，聯想最基礎核心競爭力是什麼？我自己認為是高科技產品從製造到全球化銷售再到服務體系的搭建，太有價值了。」賀志強總結。事實上，那次關於聯想製造發展方向的閉門會議不僅關乎聯想創造的營收數字。10年前種下的種子，在更危機的時刻穩定了聯想的軍心。

　　疫情給全球帶來巨大的生產危機：電腦芯片短缺，史詩級的港口擁堵，卡車司機嚴重缺乏，脆弱的供應鏈承受着極大的壓力。雖然疫情期間，由於遠程辦公及學習的需求擴張，PC需求隨之上漲，但生產難題也擺在廠商們眼前。2020財年前三季度，惠普淨營收陷入三連降窘境。

　　對於需要與364家供應鏈企業合作的聯寶科技來説，少了一個紙箱或一張説明書，PC都出不了廠。「什麼是生命線的東西？就是生產製造停了以后沒有東西交付，你不能老都開白條。」楊元慶要讓聯想集團守住至關重要的一道防線——「交付」。

　　2020年疫情期間，武漢產業基地停工后，聯想手機產量受到嚴重影響，聯想集團立即啟動海外工廠填補產能。憑藉着「全球資源，本地交付」的經營模式，全球疫情兩年多的時間，聯想整個集團非但沒有停工，反而抓住了市場對PC的需求增長，其2021年營收同比增長18%，聯寶科技也在2021年突破1227億元營收大關。

　　「現在環境充滿不確定性，在不確定性比較大的時候，韌性就會變得更加重要。」關偉對供應鏈韌性也深有體會，他看到了大洋彼岸的蝴蝶扇動一下翅膀，某個產業便颳起一陣颶風。

　　完善的信息系統才能支撐「唯快不破」

　　前伸、歸位、落下，重複77次，一個機械臂就實現了對一塊鍵盤生產全部所需的直徑1.2毫米的螺絲釘預組裝。除了機械臂外，AI、雲計算等技術流淌到聯寶這座「聰明」工廠的毛細血管中。廠里沒有機器的轟鳴，底噪不大，微微側身，就能聽清工作人員不帶擴音器的介紹。

　　藉助智能化流水線，聯寶科技工廠能在72小時內將形態不同的定製化PC送往用户手中，這家智能製造基地對外的成績是：全球每銷售8檯筆記本電腦中，就有1台是其所生產製造，每天能處理8500筆訂單（其中80%以上是單筆小於5台的個性化定製）。

　　組圖來源：受訪者

　　不過，近期這座往年在高峰期用工規模近1.97萬人的工廠卻沒有往日熱鬧，數控中心實時同步的9塊屏幕里，只能偶然瞥見穿着紅藍防靜電服的工人。到了飯點，中區的食堂也不擁擠。作業人員減少，一方面是因為智能工廠本身，另一方面則是市場遇冷以及芯片供應不足。

　　Gartner的初步統計結果顯示，受所有地區市場的地緣政治、經濟下行與供應鏈不穩定的影響，2022年第二季度，全球PC出貨量總計7200萬台，較2021年第二季度下降12.6%，跌至全球PC市場九年來的最低點。

　　工廠是敏鋭的測温儀，映射出市場冷熱變化。聯寶科技新任CEO丁曉輝坦言：「疫情暴發，把整個PC市場的需求做得透支了，這三年多的時間，整個產業和行業發展得很快。果然，在今年第一季度，IDC發佈的數據顯示，PC市場需求也在下降。」

　　2022年7月9日，媒體報道，戴爾緊急通知面板廠，自7月起臺式機和筆記本電腦顯示面板訂單下調50%。戴爾今年上半年採購了2300萬片筆記本電腦面板，但整機出貨僅為1800萬台；臺式機顯示器面板則採購了2000萬片，但整機出貨僅為1500萬台。庫存壓力之下，戴爾被迫緊急砍單。

　　有人好奇地問關偉：「你們砍多少？」「我們沒砍，我們還加大份額去買呢。」關偉回答。「為什麼你們還要加大份額去買？你們現在的銷售這麼好嗎？」對方又問。「第一，我們肯定好。第二，我們庫存水平低於同行業。所以我為什麼要砍訂單？我該買什麼就買什麼。」關偉解釋了聯想集團的「反常」舉動。

　　在市場火熱時，聯想集團並沒有掉以輕心。從2021年12月開始，關偉和供應鏈團隊便綜合各類的數據，預判今年二季度整個大環境不會特別好。因此開始調整庫存，為此做準備。「8月份大家看我們季度報告時，我相信一定會非常好。」關偉信心十足。

　　「PC這個行業有一個特點，那就是比快，誰比誰強？其實就是快。當你比別人更早一點發現未來趨勢時，你就會比別人要領先一步。」丁曉輝認為聯寶科技之所以能克服困難，一個重要原因是夠快，你比友商早一分鍾聯繫供應鏈搶到了訂單，影響的可能是公司整個季度甚至全年的業績。

　　因為快，聯想集團在2020年3月初，歐美航線停飛了70%的情況下，提前預訂了整月包機航線運輸，后來一趟包機價格翻了一倍；因為快，在英特爾出貨減少時，聯想能與英特爾第一時間溝通，並立即為客户和前端銷售團隊更新供貨實時狀況。

　　「快」的能力來自於哪里？關偉給出的答案是，足夠多的底層數據監控及一套完善的信息系統。但實際上，聯想集團引以為傲的供應鏈管理，在2017年以前還不足稱道。

　　2004年，在聯想集團購買IBM PC業務之前，其供應鏈主要集中於中國。進行完那場被譽為「蛇吞象」的併購后，聯想集團開啟各方面整合：銷售系統、供應鏈系統等等，關偉形容當時的系統「千瘡百孔」。在收購摩托羅拉后，聯想集團還面臨進行老舊產能以及海外產能的優化問題。直到2017年前，聯想集團全球供應鏈才確立GSC（全球供應鏈）數字化轉型路線，在三四年時間里投入近9000萬美元，投出了SCI（智能供應鏈控制塔）等系統和方案。

　　關偉坦言，最初聯想集團供應鏈做數字化轉型和一些大公司相比有很大差距，「但我們充分感受到了未來的壓力。所以當時第一步是看別人哪里做得好，不斷地去學習。」

　　在聯想集團發展史上，來自未來的壓力不僅出現在供應鏈上，也一直處於在探索未來的壓力中——學習成為釋放壓力的最佳途徑。

　　2000年，聯想奪得亞洲PC銷量第一，楊元慶被任命為聯想集團高級副總裁兼聯想電腦公司總裁，並被委以重任——制定聯想集團電腦中長期規劃。當時公司內部有兩種聲音：繼續專注PC做大規模，還是進軍軟件等領域。

　　楊元慶拒絕閉門造車，和一眾高管18人飛往美國，前往英特爾、甲骨文、微軟等IT巨頭公司學習，試圖到大洋彼岸尋求答案。參觀了10家企業后，他們在圓石灘附近一家賓館進行研討總結。楊元慶在研討中寫下「Legend」（聯想集團2004年前英文標識），確認了聯想走向全球的國際化戰略。

　　「作為中國最早一批國際化的企業之一，雖然過程艱辛，但聯想集團最終通過堅持不懈的學習、努力、創新，發展成爲了一家全球化管理和運作的世界500強公司。」聯想集團高級副總裁喬健回顧，「韌性的一個理解維度是，如何學習改進並最終實現超越的能力。過去我們經常聊‘如何轉危為機’，其實都是在探討反超改進。」

　　這種學習精神在喬健本人身上也得到了充分體現。1990年從復旦大學畢業后，喬健便加入了聯想集團，從銷售，到市場推廣、人力資源、戰略，涉及多個崗位。聯想集團收購IBM PC業務后，她前往美國任職，只懂零星單詞，爲了帶領管理團隊進行國際化轉型，重學英文；在對人力資源和市場營銷熟門熟路、沒有「天天瀕臨死亡的感覺」時，她又主動請纓進入聯想集團挑戰最大的手機業務。

　　喬健覺得聯想人依然在不斷學習中：「現在聯想的多元化還遠遠沒有結束，只是一個起步，就像前面三個時期一樣，每一個時期開始的3~5年都很艱難，但是堅持住，‘咬定青山不放松’，最后就能夠有收穫的那一天。」

　　以AI技術解決排產、庫存等工廠難題

　　2016年3月，一場「世紀人機大戰」即將改變人們對人工智能的理解。在賽前的預測當中，圍棋界一邊倒地堅信李世石會5：0碾壓AlphaGo。那場直播比賽盛況空前，有超過10家視頻平臺直播了這場人機大戰。

　　芮勇當時以微軟亞洲研究院常務副院長的身份和曹大元九段一同進行了第三場比賽的直播。他和圍棋界預測一樣，不過他的理由是：在複雜的圍棋領域，機器要打敗人類，還需要很長的時間。在幾次著名的「人機大戰」中，機器已有勝利的先例。1997年，IBM國際象棋機器人深藍擊敗世界冠軍卡斯帕羅夫，震驚世界。但圍棋不同，圍棋的「博弈樹複雜度」非常之大，它甚至超過了宇宙中的原子數。

　　芮勇稱自己是給公司技術做理財的人。

　　最終的比賽結果震驚了圍棋界，AlphaGo和李世石的比賽以總比分4：1結束，李世石輸了。

　　這場比賽被視為AI界的里程碑事件，也為人工智能創業潮拉開帷幕。7個月后，芮勇也完成了一次職業生涯切換。2016年的10月，他離開微軟亞洲研究院，加入聯想集團，擔任聯想集團首席技術官、高級副總裁，領導研發與技術團隊。

　　時隔6年再去回顧那場「世紀人機大戰」，芮勇依然驚訝於機器的聰明程度，但他以一種新方式進行「解説」：「下棋這件事情完全和生產製造的智能排產一樣，子落在什麼地方和生產一批訂單到底落在哪個工廠、哪個車間、哪個時間段，完全是一樣的道理。」

　　芮勇做起了數學題：以聯想集團的PC製造基地聯寶科技的典型排產場景為例，兩班倒，每班的平均訂單數是4300，這些訂單平均形成102個待生產任務包。每個任務包可由3條產線生產，由於換線成本等限制，每條產線平均有13個位置可供選擇，這個相應決策過程的博弈樹複雜度，雖然小於圍棋的博弈樹複雜度，但已遠大於宇宙中的原子數。

　　聯寶科技全景。

　　儘管芮勇的這套「人工智能」思路決策，將生產排產所需的時間從幾小時大幅縮減至幾分鍾，但在當時，他的選擇並不被看好：人們不解，在AI浪潮中，一位技術大牛為何會選一家被質疑技術研發投入不足的企業，畢竟當初擺在他面前的選擇並不少。

　　「有很多機會已經在聯想那兒了，就是需要技術去把它賦能、增量，把它變大，讓它變成一個乘以10的東西，在聯想有太多事情可以做。比如我們經常提的智能製造，它需要有AI技術。」芮勇談到當時選擇的初衷。

　　芮勇認為：「在技術投入上，我們是堅定的。研發是對未來的投入，沒有研發，把研發砍了，那還有什麼未來？」「每個企業有每個企業不同的活法。」楊元慶則説，「每家企業的創新模式不一樣，聯想在全球也擁有27000項發明專利。」

　　聯想集團在全球高性能計算中也有自己的位置。2021年11月，一年公佈兩次的全球高性能計算機TOP500榜單發佈，全球性能最強的500台高性能計算集羣中，聯想集團交付180台，獨佔TOP500中36%的份額。自2018年6月榜單起，聯想集團已第8次蟬聯製造商份額第一。

　　芮勇認為聯想集團是以一種實際的方式做研發。

　　「企業研究院做的項目一定是兩個圈交集。第一個圈是要有技術的先進性，而且不能只有先進性。如果只有先進性，也不需要到企業的研究院研發，到大學，到科研院所去做好了。第二個圈，是它一定能助力公司的業務。」芮勇稱自己是給公司技術做理財的人。

　　答案在現場。聯寶科技工廠里，附着着電容、電阻等諸多細小零件，被稱為Fader的數條帶狀物料供給，正在被一點點吸納進白色貼片機內。等到再「吐」出來，一塊Thinkpad的電腦主板就加工好了。

　　理想狀態中，這條生產流水線應該有恰好足夠多的物料來保證生產所需。備多了，供應材料會有囤積；備少了，生產線會出現暫停。無論哪一種，都會增加生產成本。

　　以往，物料要是消耗完了，設備上會亮起紅燈，工人們在22條生產線上來回走動，發現機器上的小紅點后，便從囤積的物料中找出補給。但現在，每條生產線上方懸掛着一塊屏幕，綠色代表離補給時間還較遠，黃色代表還有60分鍾，再到橙色、紅色，時間越來越近。當看到黃色標誌時，兩三名工人就能很快找到需要補給的設備。

　　芮勇暢想的用AI技術解決排產、庫存，已經體現到這條能容納40人的聯寶科技工廠「哪吒線」上，也開始滲透到聯想集團的各項業務中。

　　找到最聰明的人

　　今年4月，丁曉輝出任聯寶科技CEO的職位，他不僅面臨着今年PC市場變化的挑戰，還站在聯寶科技那條斜率極高的上升出貨曲線頂端。

　　他開玩笑説選擇不去看過往的業績：「如果要保持一直增長，非常簡單，就是快速地擴大。但這麼做對企業是一種傷害，只有想清楚自己該做什麼，做正確的事。」接下來，聯寶要進一步強化PC業務競爭力，另一方面要佈局服務器、邊緣計算業務。這種説法似乎很能代表聯想人。

　　回頭看2014年那段艱難整合經歷，喬健稱：「在外界不看好我們的情況下，我們從來沒有不看好自己。就像剛剛併購整合IBM相關業務的時候，我們知道自己會走出來。今天大家終於相信我們兩三年前説的話了。」

　　「沒有哪個企業能一眼把未來看得透徹，然后又有很強的能力，把戰略一干就成。能夠讓不完美的戰略在執行中逐漸完美，也是韌性的體現。」楊元慶承認：「聯想近40年走過四個階段。但這是今天的總結，並不是説每到10年，我們就知道下一個10年的情況。」

　　四個階段的脈絡很清晰：

　　1985年推出第一款產品漢卡，那時民營企業剛起步，聯想抓住給跨國品牌做代理和分銷打下發展基礎；1994~2003年，聯想進入第二階段，進行了第一次重要變革，發展自有品牌的個人電腦業務，通過組織架構調整和建立自己的分銷網絡，到1997年成爲了中國PC市場第一；此后，聯想進行了第二次大膽的冒險，併購IBM PC業務，成為全球化運營的企業；作為中國最早一批國際化企業之一，2013年重奪PC桂冠后，聯想步入到了多元化發展的時期。

　　每一個階段，聯想集團都曾面臨着跌落谷底的挑戰，這也是喬健認為聯想充滿戰略韌性的原因：「一方面，要有戰略靈活度，這里最為重要的是試驗和糾錯機制，其本質邏輯就是不斷地觀察、判斷，然后決定、行動，快速循環，快速糾偏；另一方面，要有戰略的定力，一個企業發展一定要長期保持戰略的一致性，不分散精力，最大化地提高資源的利用效率。」

　　當然，戰略落地執行與戰略制定同等重要。

　　聯想有覆盤傳統，每個財年的誓師大會后，都會對全員進行問卷調查，瞭解員工是否清楚瞭解並且認同公司新戰略。2019年誓師大會后，99.43%的聯想全球員工在調查問卷上對3S戰略說了「Yes」，為歷史上認同率最高的一次。

　　99.43%這個數字給了喬健很大的信心。作為聯想集團首席市場官兼首席戰略官，她最害怕制定的戰略得不到聯想全體部門共同認可，「領導一個擁有多項業務、數萬人的國際化大企業，最難的就是所有人都願意跟着戰略朝一個方向走。」

　　聯想新10年起航節點，處在更為複雜的競爭環境中。「人類已經進入了一個多變、不確定、複雜、模糊的時代（VUCA時代），其趨勢正在強化逆境事件發生的可能性與頻率。」不確定性一直都在，而選擇至關重要，喬健認為戰略要回歸到實際業務層面。

　　賀志強同樣在思考一個現實的問題：「像聯想這樣接近40年的企業，最大的挑戰不是業務本身，而是延續公司的創新，怎麼把創業者精神發揮出來。大公司高管跟創業者具備的能力象限還是不太一致。」

　　怎麼才能讓企業傳承永遠都有最優秀的人做核心領導？賀志強認為，可以通過併購的方式，「讓創業團隊進入到大企業，這是非常好的方法。」他認為聯想需要和一堆聰明的人一同創新，「這個創新的‘護城河’就會深很多」。

　　包括楊元慶在內，不遺余力地尋找新鮮血液是聯想高管的重要共識，從長期看，這纔是韌性的根基。

　　楊元慶將聯想集團38年來遭受到的挑戰視為最寶貴成長經驗：「企業在發展過程中要認識到各種挑戰和困難是正常的。每一次打擊、挑戰都是能力積累的過程。要鑄就一個偉大的企業，這個企業一定要經得起千錘百煉。」