金融機構如何做好客羣分層分羣經營？

　　作者|金天

　　新浪財經意見領袖專欄作家、看懂app專家  

　　來源：看懂經濟 

　　客户細分的行業實踐

　　1950年代中期，客户細分的概念最早由美國學者温德爾史密斯提出。其理論依據主要來自兩個方面，一是買方需求的異質性，二是賣方資源的有限性。在多數行業中，一個企業80%的利潤來自於20%的客户，這部分客户由此成為企業需要重點維護的核心人羣。與此同時，其余80%的「長尾客户」以其可觀的基數效應，也能積少成多，為企業創造不容忽視的價值貢獻。面對不同人羣差異化的特徵和需求，企業需要由「粗放式管理」轉向「精細化運營」，才能降本增效，激發更加明顯的競爭優勢。

　　客户細分在許多行業得到了長期實踐。比如在航空業，航司通常根據旅客消費的多少，將其劃分爲多個等級，旅客可以通過購買機票獲得里程積分或點數積分，並在累積至一定數量上提升客户等級，享受票價折扣、里程兑換等多種權益。在酒店業，除面向最普通客户的門市價格外，還根據目標受眾的差異，設計了商務合約價、會議價、會員價、團隊價、長包房價、政府優惠價等多個梯度的價格標準。在時尚消費領域，蘑菇街將客户細分為「時尚達人」、「超級達人」、「活躍用户」和「需求大眾」，圍繞各自人羣制定具有明顯區分度的核心運營策略。

　　互聯網是應用客户細分較為成熟的行業。從行業特性出發，互聯網公司的客户細分最主要是兩種思路，一是用户直接購買高等級會員，從而為公司帶來最當期和直觀的收益，二是用户不斷增加使用，創造更多流量積累和轉化變現的機會，為公司創造更長期和間接的收益。

　　這里，我們可以舉京東金融的例子。京東金融（現隸屬於京東科技）深植於京東生態內部，一方面要通過金融業務（如信貸、支付、財富、保險等）創造收入，一方面要服務好京東用户，促動更多的商城GMV。從以上訴求出發，京東金融設計了自己的會員成長體系。從新用户到黃金、鉑金、黑金會員，不同等級的用户可以在積分、卡券、禮包等方面享受不同基礎權益，激勵用户不斷增加登錄、購買、業務申請行為，密切平臺粘性和活性。

　　中國銀行業引入客户細分的經營理念已近二十年了。與互聯網行業「流量為王」的特性不同，銀行業在很長時間內更為看重客户資產長期沉澱帶來的存量價值。在今天，主流銀行都是以資產規模作為客户分層的最主要標準。比如，建設銀行理財金卡VIP客户要求一年內月均資產在20萬以上，或一年內個人貸款月均余額達到50萬以上、龍卡消費額累計在5萬以上。理財白金卡VIP客户要求金融資產月均資產在50萬以上，或一年內個人貸款月均余額達到100萬以上。浦發銀行月日均資產在100萬以上，可成為「浦發卓信」鑽石貴賓客户。在800萬以上，可成為私人銀行客户。上海銀行月日均資產在100萬以上，可成為高端VIP客户。達到800萬以上，可成為私行客户。作為「宇宙行」的工商銀行則設計了更為複雜的「七星客户等級」，涵蓋了客户價值的方方面面。

　　銀行客户細分案例

　　招商銀行是較早開始探索客户細分的銀行之一。2002年，招行率先推出金葵花卡，后來又先后推出鑽石卡、私人銀行卡等。在此方面，招行的客羣經營走過了怎樣的發展歷程，又形成了哪些值得學習的領先實踐呢？

　　我們可以將這些年來招行的客户細分大體歸結為以下三種思路：

　　第一種思路，是以AUM（可管理總資產）為中心的客户分層體系。

　　如前所述，招行的零售客户中，AUM5萬以下的客户為普卡客户（大眾客户），5萬至50萬之間的客户為金卡客户，50萬至500萬之間的客户為金葵花客户（金卡與金葵花客户合稱為財富客户），500萬至1000萬之間的客户為鑽石卡客户，1000萬以上的客户為私人銀行客户。不同資產段的客户經營重點存在差異，比如，為大眾客户提供的主要是快捷結算、綜合理財等最基礎的銀行服務，為金卡客户提供的是「入門級」的專業理財服務，為金葵花以上客户提供的是成熟的專業理財服務（1對1），為私鑽客户提供的則是「頂級」的專業理財服務（1+N），等等。從現在看，很多銀行都已經具有類似的分層管理設計，但這里我們特別提到招行，是因為其在以下幾方面值得注意：

　　首先，招行最早開始以AUM而不是以儲蓄存款作為客户分層的主要標準。存款是相對簡單、單一的產品，如果以存款為中心，談不到客户經營。並且，如果以存款作為主要分層標準，只能在一定程度上反映其對銀行價值貢獻的差異（假定存款是銀行利潤貢獻最高的產品），無法有效反映中高端客户在金融需求方面的差異。把AUM擺在中心位置，實際就是以客户為中心（而非以銀行為中心），全面覆蓋客户的金融服務需求，根據不同資產端客户的需求差異，提供與之匹配的產品和服務，這纔是客户分層的意義所在。

　　其次，招行的客户分層以具有明顯區分度的產品和服務體系作為有力支撐。客户分層並不只是一種形式，銀行需要有動作，客户需要有感知，且這種感知不能僅滿足一部分客户的體驗需求，而以另一部分客户的體驗為代價。比如，招行在為高端客户提供更專屬、更私密服務的同時，為大眾客户提供的是更便捷、更有科技感的服務，這不是因為大眾客户「不值得」專屬服務，而是因為「不需要」，高效、友好的手機銀行已經可以滿足大眾客户的使用需求，遠程銀行客户經理也可以滿足金卡客户的人際交互需求，這些年輕客户基本不會到訪網點、也幾乎不會基於客户經理面對面的溝通作出投資決策，所以就不需要一對一、甚至1+N的服務支撐。

　　再次，招行的客户分層是動態、發展的，而不是靜態、僵化的。比如，AUM不足5萬、但超過3萬的客户，可作為臨界金卡客户去經營。AUM不足50萬、但超過20萬的客户，可作為臨界金葵花客户去經營，等等。這樣設置的目的，就是不斷推動客户資產的向上提升。客户資產如何提升呢？無非三類，一是自身工作、成長帶來財富積累，二是出現了資產的跨行遷移，三是通過購買銀行銷售的產品實現增值。投射在銀行端，需要的完成是三件事，一是找到更有成長潛力的客户，二是密切客户關係（留存更多行內資產，吸引更多行外資產），三是強化自身的財富管理專業能力。對於中高端客户而言，銀行直接獲取新户是越來越難的，即使通過階段性、局部性的產品優勢吸引到新户，也很難長久地經營（因為這部分價格敏感型客户的品牌粘性、忠誠度低），因此更可持續的經營之道就是從小培育、共同成長，這是動態化客户分層經營的價值所在。

　　第二種思路，是基於客户特徵與需求的戰略分羣體系。

　　所謂的客户特徵與需求，也可以細分為靜態的特徵和需求與動態的特徵需求。靜態很好理解，比如客户具有職業特徵的差異，這會在產品選擇偏好上有所反映。我們舉例來講，在招行的客户中，小微企業主也會大量沉澱存款，文體明星也會大量沉澱存款，但二者的動機和需求是完全不同的，前者是因為要結算、要有高流動性，而后者是更多無暇打理，同時由於財富積累很快，也看不上理財收益。客户經理向小微企業主營銷保險的成功機率是比較高的，因為客户是高危人羣，又缺乏體制內的穩定的保險保障。而向文體明星營銷保險是相對難的，雖然這一部分客户也比較高危（拍攝片場和交通中的意外傷害等），但其保險產品的配置早已非常專業、全面，同時其也往往無暇與銀行客户經理進行過多交流，不當打擾會適得其反。對於這種分羣差異，都需要在客户經營和營銷策略上進行區分，總行會基於客户分羣，對分支行、客户經理給予更多指導。

　　動態的特徵和需求，實際上就是指客户在不同生命周期下的特徵和需求。這里，招行把生命周期分為兩類：一是客户自身成長的生命周期，二是與銀行關係變化的生命周期。

　　自身成長的生命周期就是從小到大、生老病死。比如，18至24歲的未婚年輕人初涉社會，經濟收入低但花銷大，風險偏好強但實際承受能力低，這時銀行服務的重點是便利的居家服務和線上結算，以及信用卡、消費貸款、基金定投等產品（此時發掘和培育的信用卡客户很有可能成為長期優質客户，招行稱之為「年輕學歷男」）。25歲至30+的客户進入成家立業階段，經濟收入增加且生活穩定，需要更大的家庭建設支出，此時房貸、車貸等貸款融資類產品有助於長期鎖定這一人羣。30至40歲的客户步入養兒育女階段，財富積累增加，投資風格較為進取，基金、理財、家庭保險等配置需求明顯增強，子女教育成為家庭重要支出和銀行密切客户關係的重點方向之一。40歲至50+的客户事業有成，子女走向自立，生活壓力逐漸減輕，投資風格轉向均衡，高端理財、高等級信用卡、保管箱服務、結售匯等需求增加。55歲以上客户開始享受人生，投資偏好趨於保守，存款產品和穩健理財的需求增強。從「炫彩」、「浪漫」、「和美」、「豐碩」到「悠然」，招行的經營理念是「夥伴一生」，也即滿足不同成長階段客户的不同訴求。

　　客户關係生命周期是指銀行從客户獲取、客户提升、客户成熟、客户衰退，再到客户離網的全過程。當前，其中部分客户還會經歷「再激活」，從而構成客户成長的完整閉環。招行在不同階段的經營重點具有很大差異。比如在客户獲取的階段，要重點做好代發批量獲客、線上渠道獲客、財富客户MGM、小微供應鏈、網點選址模型的應用等。在客户提升階段，要做好功能類產品綁定（如手機銀行和信用卡關聯還款）等、信用卡交叉銷售、客户潛力增長和臨界客户提升的模型應用。在客户成熟階段，要做好產品交叉銷售（從購買A產品到購買B產品）和提升銷售（從一次購買A產品到多次購買A產品）的模型應用，做好客户的家庭關係和社會關係管理。在客户衰退階段，要做好客户流失預警的模型應用。在客户離網階段，要做好客户流失挽回的模型應用。可以説，與其他很多銀行相比，基於客户行為大數據的營銷模型植入各環節經營，是招行客户關係生命周期管理的重要特色和突出亮點。

　　第三種思路，是基於特定營銷目的的戰術分羣體系。

　　如前所述，招行在客户經營中積累了大量的營銷模型，這些模型都可以用於在特定營銷方向上的客羣判定。比如，可以有「保險交叉銷售模型的前20%客羣」、「金葵花潛力提升模型的前20%客羣」、「中央電視臺代發客羣」、「高端信用卡挖掘潛力私行白名單客羣」等等。

　　重點經營客羣的篩選是怎樣一個過程呢？我們可以舉例説明：比如，招行發現在同等條件下，持有白金信用卡的客户更有潛力被挖掘為金葵花客户，基金投資活躍、信用卡消費旺盛的客户更有潛力被挖掘為金葵花客户，聯繫地址為高端樓盤的客户更有潛力被挖掘為金葵花客户，緊急聯繫人、轉賬關係人為其他高端客户的客户更有潛力被挖掘為私行客户，等等。這些從金融屬性、消費行為、地理位置和社交關係數據中選取的指標項會被賦予相應指標值，生成初版的營銷模型，並在一線應用過程中得到反覆校驗、不斷迭代，從而形成更可用、也更容易被客户經理理解和説明的模型，在客户分層分羣過程中得到廣泛應用。

　　中小銀行啟示與借鑑

　　中小銀行往往是客户細分實踐的后進者。與包括招行在內的領先同業相比，中小銀行可以在哪些方面找準差距、重點優化呢？

　　第一，是「專屬化」。專屬化當然意味着「有差異」。比如在招行，金卡客户和金葵花客户在所能享受的產品和服務上是有差異的。在金卡、金葵花客户內部，普通金卡客户和重點金卡（資產接近於金葵花標準，或向上提升潛力較大）客户、內環管理的金葵花客户（核心資產佔比高，客户關係密切）和外環管理的金葵花客户也是有差異的。財富客户和高端的私鑽客户之間，當然差異更大。現在部分中小銀行也做了客户分層，但中端、高端、超高端客户之間服務同一化，不僅在產品上區分度不高，在客户權益和感知上區分度也不高，這樣的客户分層和分羣管理就失去了意義。

　　第二，是「完備化」。所謂完備，就是需要全面覆蓋客户、特別是中高端客户的財富管理和金融服務需求。比如，高端客户、特別是私行客户的需求是多元的，不僅需要基金、信託等財富增值產品，也需要更多的財富保障產品，還需要必要的財富傳承產品。部分私行客户還有配置另類資產、甚至在全球範圍內配置資產的需求，這就對銀行的產品能力提出了更高要求。如果產品體系不健全，也就難以很好地服務不同客户的需求，甚至因此無法吸引較高資產等級的客户。

　　第三，是「場景化」。很多銀行從業人員已經熟知的一句話是「銀行服務無處不在，就是不在銀行網點」。如何拓展和觸達不同客户、特別是中高端客户的生活場景呢？方向很多，我們可以試舉幾例。比如，圍繞出國金融場景，從最早的代辦簽證業務開始，招行已有很多積累，但多數中小銀行還涉獵有限。再如，在推動「共同富裕」的宏觀和政策背景下，高端社交、公益慈善日益成為先富人羣的一大剛需，在此方面銀行同樣大有可為。

　　綜上，商業銀行零售客户的分層分羣管理是一件「知易行難」的大事，既需要管理者理清思路、明確方向，也需要全行上下達成共識、長期堅持。只有真正以客户為中心，從不同客户的真實需求出發，匹配適當的產品和服務，銀行纔能有效獲客、粘客、活客，最終實現與客户的長期共同成長。

責任編輯：劉萬里 SF014