泡泡瑪特闖關全球化：險灘、激流與藍海

文 | 財經故事薈

幾天前，人在首爾的中國留學生曲旎，在弘大西橋洞逛街時，看到一排蜿蜒如蛇的長隊，「大概有上百人」。

這些年輕人看似有備而來，不少攜帶了户外摺疊椅。

最初，她一度以為是應援粉絲們在等待明星——后來才發現，他們是爲了搶購潮玩。

95后的韓國女生KB就在其中，她的心儀之物是黑女僕吊卡。到手之后，她在社交媒體上興奮不已，「好累，腰痠背痛，終於搶到了！」

而KB的同圈好友，則炫耀了SPACE MOLLY1000%海綿寶寶的照片，「前十名搶到！」

這是泡泡瑪特開在韓國的第四家門店，也是海外首家旗艦店。

韓國旗艦店的火熱，並非輕取而得——此前，泡泡瑪特的全球化，已經摸索了近5年。

身為泡泡瑪特全球化業務操盤手，韓國人文德一是親歷者。

2018年，在北大MBA同窗、泡泡瑪特創始人王寧的多次邀請之下，文德一單槍匹馬入職，拓荒泡泡瑪特的全球化業務。

入職后，整個海外事業部僅他一人，兵馬無着，一切都要從0開始；缺人，也缺錢，前公司年營收過千億元，而泡泡瑪特彼時年營收尚不足兩億，潮玩圈外，知其者也甚為有限。

接下來的考驗，比他預想中還要漫長許多——五年任期中，疫情就佔了三年。

到了今年，隨着海外經濟重回正軌，泡泡瑪特的全球化也開始提速，英國倫敦店、新西蘭奧克蘭店、美國洛杉磯快閃店相繼開業，而位於日本、墨爾本、巴黎、洛杉磯的新門店，也在籌備之中。

王寧的目標是，希望四五年內海外營收達到50%——而2021年，這一比例剛過3%。

儘管航向清晰，藍海遼闊——弗若斯特沙利文預測，全球潮玩2024年規模有望達到448億美元。

但暗礁、險流也無處不在——大到審美文化差異和供應鏈效率成本，小到包裝顏色和印刷字體，一個又一個考驗接踵而至。

此外，整個時尚潮流行業，歐美日韓通常是輸出國，中國市場通常是目標地，比如潮鞋潮服，潮玩會是個例外嗎？一腔孤勇，執意出海「逆向」輸出的泡泡瑪特，能否真正支稜起來？

潮玩無國界，市場大不同

對於如何全球化，泡泡瑪特內部常常提起的兩大標杆是迪士尼和樂高。

迪士尼堪稱IP運營教科書，樂高則用「積木」這套語言，「拿捏」了全球市場——與其説用户為樂高氪金，不如説他們為快樂買單。

在樂高財報中，總部丹麥甚至沒有單列數據的資格，因其營收實在太少——2021年，樂高集團548.44億丹麥克朗的銷售額中，美洲地區佔比為40%，而緊跟其后的亞太地區，貢獻也達到了18%。

儘管樂高的全球化證明了快樂無界，玩心永存，但不同地域消費者有着不同的快樂，道理淺顯易懂，能否落地纔是真正的難關。

而泡泡瑪特不是樂高，也不是迪士尼，必須找到屬於自己的路。

中國企業通常青睞於降維打擊，把亞非設為主場，比如在手機行業，小米、OV、榮耀，正在印度貼身肉搏；或者靠廉價血戰——在亞馬遜、在速賣通上，低價的中國製造，讓老外們瘋狂。

但泡泡瑪特的出海地，卻是日韓歐美等發達市場。

泡泡瑪特倫敦門店也是歐洲首店

背后的原因在於，泡泡瑪特所在的潮玩賽道，典型的「鍾愛中玩不中用」，屬於非剛需的精神文化消費升級類商品，要靠充足的國民收入與強勢文化作為支撐。

以國家經濟體量、居民收入、人口特徵、城市化水平等標準，一一篩選之后，文德一認定，全球200多個國家和地區，只有十分之一，泡泡瑪特「值得進入」，包含日韓、東南亞和北美地區。

但上述市場的潮玩產業，已相當成熟相對飽和，后來者要與本土玩家、先行巨頭，正面碰撞，勝算在哪里？

相對而言，潮玩是個極度分散的市場——無論在哪個國家，潮玩都未有「一家獨大」的壟斷者，泡泡瑪特身為中國頭部潮玩企業，不乏結構性的差異化機會。

比如在歐美日本，主流潮玩手辦大多為男性設計——在日本，七成用户為男性，而在美國，男性用户更是高達九成。

如今形勢變了，過去鍾愛芭比娃娃的歐美女性，也開始轉而對潮玩萌發了興趣。

這種風潮之下，靠着芭比娃娃，多年雄踞「一哥」的美國玩具巨頭美泰，營收從2013開始持續萎縮，五年間減少了三成。爲了挽回頹勢，美泰不得不求助於迪士尼的授權，將於2023年開始銷售艾莎公主等新迪士尼玩具。

泡泡瑪特則可以針對歐美、日本等女性潮玩市場的空白機會進行佈局，如今，在日本，泡泡瑪特的七成用户，已是女性。

而在出海時機上，同樣着急不得。

2017年，泡泡瑪特MOLLY「一枝獨秀」，營收貢獻佔比近9成，想靠一個IP打遍全球概率很低。

到了2022年，泡泡瑪特的「子彈」密集發射向全球，是因為其具備了複製「MOLLY」的能力——2021年，泡泡瑪特七個IP營收過億，其中，MOLLY的營收貢獻佔比，下降至15.7%。

多元自有IP支撐差異化打法，再靠成熟的全球化IP如迪士尼、哈利波特等敲開大門，纔是可行之道。

出海三步曲：萌芽、試水、衝刺

王寧心思縝密，習慣走一步看十步。這也表現在泡泡瑪特的出海之路上——小步快跑，階梯前行。

從2018年至今，泡泡瑪特全球化步步為營，大概可以分為三個階段。

從2018年到2019年，是萌芽期，其標誌是，泡泡瑪特全球化的關鍵人物文德一正式登場。

泡泡瑪特堅定出海的底氣，最初源於參展時的人氣。

國際市場營銷負責人JOJO還記得，她帶隊去日本參加Wonder Festival手辦展（以下簡稱WF）時，一度非常忐忑。

作為世界上規模最大的 手辦 展，WF展上90%以上的觀眾是男性。

「我們擔心搭完展位后，冷冷清清，一個人沒有」，結果她發現自己多慮了，那天大約六七成的銷售額由男性貢獻。

儘管如此，在2018年啟動出海后，泡泡瑪特還是沿用了穩紮穩打的路線。

此前，已有一批中國潮玩品牌出海，主要採用經銷商批發分銷、海外代理的方式，以及借道亞馬遜、速賣通、蝦皮等跨境平臺。

泡泡瑪特最初也是如此——但這種小打小鬧，於泡泡瑪特的營收貢獻，僅有「九牛一毛」，從2017年到2019年，海外收入分別為66萬，436萬，2689萬，2018年的貢獻佔比較低。

2020年—2021年，則是泡泡瑪特全球化的試水期。

這一階段的典型特徵是從「To B」向「To C 」變道，從產品出海向品牌出海升級，出海事業部也升級為公司獨立BU，開始佈局線上線下全渠道。

所謂To B 是指，早期，泡泡瑪特和本地渠道商合作，快速試探當地市場冷暖。當探明虛實后，泡泡瑪特會挑選合適的市場，線下開設直營店、快閃店、機器人商店，在線上開設獨立站等模式，直接面對終端市場。

基於這一策略，2021年，儘管海外批發收入同比增長85.2%，但海外零售業務增長更快，因此，海外批發營收佔比減少到了60%之下。而泡泡瑪特出海業務對總營收的貢獻也在逐步提升。

直面消費者的DTC模式上位之后，泡泡瑪特開始加速在海外設立子公司。子公司的設立，意味着本地化團隊的權重提升——整個組織架構，是由總部支持海外團隊搭建，更多權限下放到當地。

疫情之后，身在國內的海外事業部人員很難再出國，但在過去兩年內，依靠本地團隊，其海外機器人商店、直營門店的開店速度，反而在大大加快。

隨着海外營收貢獻水漲船高，在內部，海外部門的組織權重也在提升。

2021年6月，海外事業中心升級為泡泡瑪特國際，文德一則升任泡泡瑪特副總裁、國際業務總裁，管理着近三百名員工。

截止到2021年底，泡泡瑪特已經進入了全球23個國家和地區。

2022年-2025年，是泡泡瑪特全球化衝刺期。一旦衝刺順利，未來三五年，泡泡瑪特海外營收規模有望持續高速增長。

根據計劃，泡泡瑪特今年將把海外門店數量擴展到日本、澳大利亞、美國、法國等地，營收有望達到去年的2-3倍——於泡泡瑪特而言，線下還是海外業務增長的大頭，佔比八成左右。

值得一提的是，美國、英國、韓國、新加坡、日本等國家，於泡泡瑪特而言，不僅貢獻營收，還承擔着「燈塔」的角色。

以泡泡瑪特頗為看重的韓國為例，2020年9月，泡泡瑪特的海外第一家直營門店開在這里，今年7月2日，泡泡瑪特海外首家旗艦店也在此落地，目前，韓國也是門店數量最多的海外市場。藉助韓國的潮流文化影響力，拿下韓國，就有機會借道攻下整個亞洲市場。

美國也是如此——根據 License Global 報告，2021 年度全球十大頂級 IP 授權商中，美國公司佔比高達 80%，美國堪稱全球潮流文化的「高地」。

因此，即便美國市場易守難攻，但只要打入美國市場，就相當於拿到了全球化的頭等艙機票，所以，泡泡瑪特纔對美國市場勢在必得。

假如出海順利，全球市場有望「再造」泡泡瑪特。

全球化藍海，待闖三道關

泡泡瑪特要在全球複製潮玩風潮，還需要闖過層層關卡。

首先，在品牌力上，初探海外的泡泡瑪特，需要假以時日去強化。

當然，也並非沒有捷徑可取。比如，拿下全球知名IP授權。

目前，在泡泡瑪特的海外IP庫中，已有迪士尼、環球、華納、三麗鷗、NBA等眾多「CP」。其中，2021年，泡泡瑪特推出了首個漫威系列潮玩，表現不俗。而在美國快閃店中，哈利波特、漫威經典款等系列手辦，也是暢銷款。

不止泡泡瑪特，就連樂高的全球化，也離不開全球知名IP的助力——2021年，樂高全球最暢銷的五個系列產品中，LEGO Harry Potter、LEGO Star Wars均躋身其中。

樂高哈利波特聯名款是年度暢銷品

儘管授權IP可以快速混個「臉熟」，但自有IP纔是真正的護城河。

泡泡瑪特的策略是，搭建線上社區，聚攏用户等，讓海外用户儘快熟悉相對臉生的自有IP。今年，泡泡瑪特在美國上線了第一版海外APP，以及通過Facebook、Tiktok等，聚攏目標用户。

不僅於此，泡泡瑪特也在本地孵化新IP。比如在韓國，在美國等地，泡泡瑪特都陸續簽約了不少原創設計師。

此外，像樂高一樣，從玩具延伸到內容，泡泡瑪特也與韓國知名製作集團Studio Dragon建立了合作關係，后期不排除自有IP的內容合作。

目前來看，上述舉措已見成效——早期，泡泡瑪特的歐美海外門店，都以海外華人為主，現在，線下渠道約六成顧客，都是非亞裔人士。

其次，如何應對文化差異，是急不得的慢活兒，必須俯身傾聽觀測。

前三年，由於對於當地市場瞭解不夠，泡泡瑪特沒少試錯。

泡泡瑪特曾計劃在西班牙上線鬥牛士玩偶。但一位西班牙籍同事及時提醒，在當地，鬥牛士的寓意並不好，類似於兇殘的殺手。

此外，在中國備受追捧、帶來驚喜的盲盒、福袋等玩法，未必可以簡單複製到歐美。習慣「確定性」的歐美用户，接受起來尚需培訓。

早期，泡泡瑪特一盤貨打全球，發現歐美客户退貨特別多——他們購買下一整套產品，然后留下看中的手辦，把其他產品全部退貨。

吸取上述教訓，爲了呼應本地化，泡泡瑪特嘗試打造了一系列的本地限量款，比如，在日本，推出了招財貓手辦，在加拿大，則有楓葉款手辦；

而針對一些自有IP，也會做一些本地化改良，比如，歐美用户對於太擬人的MOLLY不太喜歡，但對於宇航員版MOLLY的接受度大大提升，因為他們喜愛職業版手辦；

在歐洲，玩家們會對Tycoco系列搖頭，后者的骷髏頭讓他們害怕；但在墨西哥，Tycoco系列就能贏得普遍「「哇塞」，骷髏頭文化在墨西哥深入人心，流行已有千年之久。

類似的本地化也體現在門店裝修細節上——比如韓國旗艦店的店招是黑底白字，而不是國內常見的明黃色，因為黑色是韓國人接受度最高的顏色，韓國的春聯也是白紙黑字，而非熱鬧的紅色。

其三，供應鏈挑戰。在品牌全球化的出海路徑上，渠道、營銷通常先行，供應鏈的全球化卻是終極高地。

以樂高為例，其在全球三個大洲開設了5家工廠。疫情之下，全球產能短缺、大部分供應鏈中斷，但得益於分佈在主要市場周圍的全球化工廠，樂高得以縮短供應鏈，減少運輸成本，扛過了疫情的挑戰。

2021年，疫情之下，樂高營收和淨利潤雙雙大漲，同比分別增長了27%和32%。

當然，由於泡泡瑪特的全球化之旅纔剛剛開場，尚未在全球化搭建生產基地。疫情期間，泡泡瑪特的全球供應，不免遭受波及。比如，運輸困難導致周期拖長，運費也上漲了兩三倍等。

目前，泡泡瑪特的應對之策是，先設立海外倉、保税倉等作為過渡。而未來等到泡泡瑪特海外業務壯大，或許會像樂高一樣，在全球建立工廠。

泡泡瑪特花了快10年，纔在國內坐穩了江山，剛剛出港的全球化，同樣是一場持久戰。

但王寧，應該有這個心理準備，「創業好比要去攻擊一座城。如果你們對我説，先用300門大炮轟一遍，然后左右兩側各100架飛機，這個誰都會。創業就是三五團體、兩杆槍，然后把事情做起來」。

儘管比起來樂高、迪士尼等巨頭，泡泡瑪特的身量還不夠強壯，但其價值也恰恰在於，泡泡瑪特不是樂高，也不是迪士尼，它要構建自己的規則和生態，才能打下自己的全球化城池。

(曲旎、KB為化名。)