企業業務市場，華為軍團的邏輯和真相

原標題：行業觀察|企業業務市場，華為軍團的邏輯和真相

軍團的核心是橫縱向拉通華為內部資源，是華為在關鍵時期戰役攻關和代表處賦能的組織

　　文| 魯諾

　　市場變化會帶來業務變革，業務變革同時也會引發組織創新。

　　去年11月，華為宣佈成立煤礦、智慧公路、海關和港口、智能光伏和數據中心能源等5個軍團。今年3月末，華為成立了第二批共10個軍團，包括電力數字化、政務一網通、機場與軌道、互動媒體、運動健康、顯示新核、園區、廣域網絡、數據中心底座與數字站點等領域。這15大軍團的成立，預示着華為正在醖釀一個全新的組織形式，並快速切入市場，驗證是否能走通。

軍團到底是什麼？華為為何要成立軍團？軍團和華為原有業務單位BG（Business Group）的關係是怎樣的？對華為各行業客户來説，它又會帶來哪些改變？

　　外界關注這些問題。4月底，華為輪值董事長胡厚崑及華為企業BG副總裁陳幫華對軍團相關問題再次做出了相關解釋。

胡厚崑稱，華為技術種類很多、產品線很長，希望通過軍團這種組織形式縮短內部管理鏈條，快速響應客户數字化轉型需求。他解釋，軍團仍處於嘗試探索初期，外部需要給予更多耐心。

軍團是華為公司體系變革的基礎上，面向行業做出的變化。軍團是一種集成型組織，規模小卻靈活，通常在百人以下。它起源於華為企業BG的行業業務部。企業BG過去包括十余個行業業務部，以交通業務部為例，旗下包括航空、公路、鐵路等子行業。能源業務部則包括電力、油氣等子行業。軍團以子行業為單位成立，面對子行業的特定問題。

4月27日，華為企業BG副總裁陳幫華表示，成立軍團通常有三個衡量指標：一是行業空間足夠大，能夠實現足夠的商業目標；二是其產品和解決方案需要契合聯接、計算、雲等華為產品主航道；三是行業客户數字化轉型的需求迫切且活躍。

目前，十五個軍團分成兩大類。一類是行業軍團，針對垂直細分行業，屬於BG。包括銷售、服務、產品需求管理、解決方案開發以及生態拓展的團隊，可直接穿插到對應的代表處，到省或者地市去與一線代表處共同作戰。另一類是產業軍團，主要職能是打造產品解決方案，屬於ICT產品與解決方案部門。其產品可直接集成至行業軍團，或交付至一線代表處進行銷售。

　　華為企業BG副總裁陳幫華稱，在子行業成立軍團不僅能更深入服務客户，還能更高效獲得收入增長。

市場變了

　　軍團成立是外部市場環境變化、華為內部業務調整這兩重因素造就的。

外部市場，數字化轉型正在步入深水區。在疫情影響和經濟承壓的「逆周期」背景下，數字化市場的需求正在發生變化。這帶來的影響是，無論是IT支出結構，還是IT支出考覈方式都在調整。

從IT支出結構來看，無論是全球還是中國，硬件設備的增長在放緩，IT服務和企業軟件正在成為增長最快的部分。

　　今年初，國際調研公司Gartner公佈數據預測稱，2022年全球IT支出預計將達到4.5萬億美元，同比增長5.5%，增速和2021年相比略有下滑。全球IT支出的大盤看似不樂觀，但從消費結構來看，IT服務和企業軟件仍然是增速最快的部分。全球IT服務中的業務和技術諮詢支出2022年預計漲幅仍將達到10%。

　　2022年中國IT支出預計將突破5400億美元，同比增長7.9%，相比2021年增速仍有上漲。中國的IT服務和軟件市場增速甚至接近20%。

　　在傳統IT階段，需求方信息化需求尚可通過購買服務器、存儲、網絡等高度標準化的硬件設備來滿足各行業的需求。供給方企業建立龐大的渠道型銷售組織即可覆蓋市場需求。

　　但是，雲與數字化轉型意味着，需求方將消費更多的企業軟件和IT服務，以及組合型的產品與解決方案。供給方企業需要配套相應的諮詢、研發、服務團隊。

　　此外，以政企市場為例，其中包括政府、金融、電信、能源、製造等十余行業。大行業之下又包含子行業，每一個細分行業都有特定企業。每一個企業所處的階段、戰略以及挑戰都不同。這帶來的影響是，其數字化需求複雜多樣。

　　一位頭部數字化諮詢規劃機構中國區負責人在今年3月就曾對我們提出一個觀點：雲和數字化解決方案的行業化、垂直化趨勢愈加明顯。需要行業中的頭部企業聯合上下游軟硬件廠商、服務廠商，針對特定行業的特定業務場景，逐步建立產品解決方案的行業標準。

從IT支出考覈方式來看，中國市場政企客户（政府、電信、金融、能源、製造等所有需要數字化能力的行業）數字化投入正在變得更審慎且精細。需求方不僅會更嚴格地考覈IT消費的投入產出比，業務價值也被擺在了更高的位置上，強調業務驅動和實際效果。

　　以金融證券行業為例，國內某頭部券商2020年營收201.5億元，淨利潤95億元，整體ICT投資8.2億元。作為證監會金融創新試點單位，其重點IT支出方向包括混合雲、數字化平臺、信創等。

　　該券商CIO在去年12月告訴我們，該公司IT預算充足，但2022年會用更謹慎的態度進行投入，並評估數字化投入的成效。比如，延長硬件使用時長，減少不必要的硬件採購，估算人均資金使用情況、人均設備使用效率等指標。

　　另一位具有外資背景的數字化諮詢公司合夥人向我們傳遞出的消息是，他所在的諮詢公司正在與一批央企制定數字化轉型成效的評估體系，以此對數字化投入進行更精細化的考覈。

華為改打法

華為企業BG在今年其實也進入了一個關鍵的攻堅期。華為2021年報數據顯示，企業業務收入為1024億元，佔總營收16.1%，同比增長2.1%，是華為三大業務中仍保持增長的板塊。

今年，華為企業BG年承擔了兩個重要任務：一是，為華為集團擴大收入規模，尋求更大的挪騰空間；二是，加速自身業務轉型，為行業客户提供更深入的服務。

不過，華為企業BG仍然面臨較大壓力。4月27日，華為企業BG副總裁陳幫華向媒體透露了華為企業BG旗下相關業務板塊的業績情況。其中，雲、數字能源兩大業務的增長超過30%，海外市場增速逼近20%，國內市場增長未及預期。

　　國內市場增長不及預期的一個客觀原因是2021年x86服務器芯片的斷供，這使得華為企業BG相關項目受到了一定影響。

　　不過，華為內部一個觀點是，未來十年計算體系架構將出現重要創新，需要通過計算體系的架構創新滿足不斷增長的算力需求。為此，華為將聚焦計算架構創新，提供「鯤鵬+昇騰」的多樣算力，並堅持「硬件開放、軟件開源、使能夥伴、發展人才」，推動計算產業發展和生態構建。

　　行業關心的一個問題是，華為未來ICT產品線將發生何種變化？在陳幫華看來，華為ICT基礎設施產品包括聯接、計算、雲、能源等，產品體系是目前國內最完整的。華為和客户的合作方式從單產品的合作，轉向為產品組合和更深入解決方案。例如面向金融交易的數據中心場景，華為推出存儲+光協同方案，讓存儲可以快速感知網絡抖動，將主備系統的切換時間降低數十倍，避免業務交易失敗。

　　傳統IT階段，華為企業BG便擅長與渠道類合作伙伴共同銷售服務器、存儲、網絡等硬件設備。過去多年，企業BG一直建立數字化轉型階段的新能力。軍團實際是適應上述變化的一種新嘗試。

　　軍團和各大業務線及各層行業線，乃至各區域組織的業務關係、行權邊界同樣被華為內外關注。

華為釋放出的一個最新解釋是，企業業務下的大多數行業已轉換為軍團模式的短管理鏈條運作與管理。軍團更多承擔着戰略擴張、戰役攻關、向代表處賦能職能。在新組織架構下，華為正在摸索如何為軍團授予考覈、激勵等權限，以此激活組織能力。

釐清組織上的關係之后，下一個被關注的問題是：軍團在垂直細分行業會是如何落地的？和之前的模式有什麼不同？

　　以電力、電網行業為例，電力、電網公司正在面對能源轉型、零碳轉型和數字化轉型等系統性問題。

　　「能源基金會」是一家海外非營利公益組織，該組織相關負責人向我們表達了一個觀點，他説，能源系統可以藉助數字化技術，雙向優化電力系統發電、用電的信息流。以供能側為例，供能企業、電網公司希望提高電網智能化水平，以此緩解電力峰值壓力。在用能側，電網公司期望針對特定對象精細化管理，以此挖掘現有能源潛力，提高電力使用效率。上述方式均可實現電力高效使用和節能減排。

過去華為能源業務部覆蓋了包括電力、油氣等行業，面向電力行業更多以銷售光網絡、數據通信等硬件產品為主。但在電力行業數字化轉型背景下，華為電力軍團正在針對電力子行業的新需求推出更細化的服務和產品。

　　從華為內外協同的視角看，電力軍團縱向縮短了管理鏈條和研發資源，橫向則拉通了華為諸多合作伙伴。電力軍團是前端行業型組織，具備更強的銷售、服務能力，以及一定的研發能力。華為的ICT產品解決方案、數字能源公司、海思和智慧園區軍團等是典型的后端產業型組織，承擔着研發職能。

　　電力軍團面向客户時，會根據實際需求整合后端研發組織，以及外部合作伙伴的解決方案。如在安全、可信、可控等方面，銷售海思芯片、終端產品。在軟件解決方案層面，提出「星火架構」，這是一套電力系統，產品解決方案涉及發電、電網、運維服務等層面的ICT基礎設施架構概念。

　　目前電力軍團的落地項目包括為菏澤電網實現分佈式光伏安全可靠併網和全網智能調控，幫助國家電網、南方電網解決數字化資產管理、運維以及現場作業等問題。以菏澤電網為例，其調控系統覆蓋了3.6萬戶用户、14座光伏電廠、9座地方電廠，新能源容量超過17%。在分佈式能源管控技術支撐下，消納能力提升了67%。

變化的不止軍團

　　軍團模式的誕生並不僅限於華為自身，由於市場的特性，軍團也連帶着改變了華為和生態夥伴的關係。

　　前述頭部諮詢規劃機構中國區負責人認為，隨着頭部企業採用「小而精」組織模式的深入垂直行業，如何與生態合作伙伴劃分邊界並維持健康合作將考驗各方智慧。

此前的模式是，華為和合作夥伴共同維護一個覆蓋前期諮詢規劃、中期落地實施、后期運營運維等環節的完整生態。雙方之間形成了相對明細的業務邊界——華為只承擔基礎設施等通用平臺層的建設，不會面向行業專業設備提供產品。細分行業解決方案的搭建、實施、複製以及維護運營交由第三方合作伙伴完成。華為需要保護合作伙伴的利益，合作伙伴則與華為共同做大生態。

軍團會改變這個邊界嗎？陳幫華稱，華為和生態合作伙伴之間的關係和定位不會發生本質變化。華為和合作夥伴在細分場景的融合將會變得更為緊密。

　　不過，隨着市場需求的變化，華為與其合作伙伴的數字化能力需要適應變化。

過去幾年，華為在引導合作伙伴從「通路型」向「能力型」轉變。「能力型」夥伴需要提供華為所不具備的能力，包含總集、諮詢、銷售服務、公有云應用遷移與運營、ISV獨立軟件研發等。換言之，過去簡單的銷售模式不再適用，需要為需求方提供諮詢規劃、技術集成、產品研發、項目管理、輔助運營等服務。

　　目前一些生態合作方已經具備了相應的能力。在部分機場數字化轉型項目中，中軟國際和華為的合作較為緊密。中軟國際相關負責人2021年12月曾對筆者稱，在機場數字化項目中，華為提供雲和ICT底層能力，中軟國際則負責上層數據平臺的諮詢、建設、實施。

　　該負責人解釋，為適應新的數字化轉型需求，中軟國際目前正在雲平臺和解決方案等方面強化研發投入，長年保持佔營收6%-7%的研發強度。規模約為10余億元，約等於全年淨利潤。此外，還在能源、交通、機場、軌道、政府等垂直行業建設了一支百余人的諮詢規劃團隊，該團隊具備落地實施能力。

　　2021年中軟國際總營收同比增長32%，雲收入在總收入中的佔比已達到29%，其自身業務轉型取得了階段性的進展。隨着雲智能相關業務成熟，將進一步改善中軟國際的利潤率，並順應新的數字化市場需求。

　　除中軟國際外，一批覆蓋前期諮詢規劃、中期落地實施、后期運營運維的相關企業均在啟動自身的業務轉型。華為企業業務的一位核心人士透露，下一階段，華為將持續圍繞夥伴盈利、政策簡化、能力提升、數字化工具打造、健康生態構建等方面加大對夥伴投入運營。

2022年，中國數字化市場的競爭仍在加劇。華為諸多調整成效仍有待觀察，但順應中國乃至海外市場需求做出調整，是中國數字化企業探索自身道路的重要一步。