牛頓思維顛覆者佐哈爾：如何用量子思維走出管理困局？

筆記君邀您，閲讀前先思考：

量子組織是什麼？

量子組織的原則，是什麼？

量子組織的案例有哪些？

一、牛頓物理學下的泰勒科學管理理論

1911年，泰勒提出了一套完整的科學管理理論。

當時還沒有爆發一戰和二戰，也沒有電話、沒有飛機、沒有計算機更沒有數字化，是一個發展速度比今天慢得多的時代，企業之間主要進行的是國內貿易，國家與國家之間的交流、溝通和連接沒有像當下的世界這麼頻繁。

進入21世紀之后，世界充滿着巨大的不確定性和快速的變化，全球之間緊密連接，從業界環境、企業自身、到員工以及客户都發生了巨大的變化，面對着新的調整，產生了不同的期望。

特別是從人的角度看，很多員工包括工人，也都受到了很好的教育，客户也更加成熟老練，擁有更多的選擇，和過去相比，客户的要求不再只是得到一些產品和一些服務，他們有了完全不同的一些期望值。

面臨這樣一些情況，就需要一種新的管理理論來適應於現今的時代，替換過去的泰勒模型。

二、量子物理的新管理模型

量子物理帶來了一個嶄新的世界。

量子物理和牛頓原理所描述的宇宙完全不同，基於這個新世界也發生了翻天覆地的變化——無法預測、複雜、充滿變化，每個人、每個事情是和另外一樣事物緊密相連的，每一件事物都是和其他的事物不無可分離的——我們現在居住在零距離的世界。 

基於當下的這種相互連續性，受到量子物理的啓發，於是我提出了量子管理理論，即把量子物理這一原則應用到管理學中去了。量子管理的原則，就是量子物理。

在管理理論中有很多新的概念，比如動態能力理論、道德的資本主義等等。這些所有新的觀點、想法都是好的，也都有自己自身的價值，但是他們彼此之間沒有太多聯繫，並且沒有一個綜合性的、全包的理論支撐，所以他不能清楚地告訴你為什麼要這麼做。

相反，量子理論是一個綜合性的理論，它把所有的這些點子集合成為一體，去描述整個世界和人和自然以及企業的運營。而且，量子管理是有科學理論為依據的，其他的這些理論都能在量子理論里找到一些相應的元素。

因為量子管理理論是綜合性的、全包式的，包含了各種理論，也包括了怎樣去更好運作去建立這個系統和體系，怎樣更好地把理論落地執行。

量子管理理論也是一個新的領導力的哲學，是一個組織企業的一套新的哲學，引導員工、管理層去思考該如何更好的嵌入到量子物理的世界觀中，該成為怎樣的人，該將自己的一生貢獻給什麼樣的事業，思考企業的使命、組織的價值、服務的對象。

在量子物理的視角下，我們會獲得一個全新的思考角度，來看待我們自身以及我們的企業、組織和整個世界，以及企業在整個世界中所處的一個地位和應該扮演的角色。

量子管理理論不是一個比喻或隱喻，它是一個實際的方法，可以幫我們很好地去組織、管理、領導一個企業。

企業不是孤島，不是孤立的，企業必須好好觀察周圍正在發生什麼，觀察政體、經濟、社會正在如何運作，必須意識到自身是整體社會的一部分，對社會是有責任的。

比如現在都在探討的氣候危機。大多數的碳排放都是從公司而來，從工業行業來，所以企業必須好好思考一下自身對於環境造成的影響，以及環境的變化將對企業帶來了什麼樣的影響。

現代企業就是在這種非常複雜的情形下運轉的。

根據複雜科學的理論，企業是一個自主的系統，這種自主系統假如自上而下管控，那麼企業無法真正具有適應性和創造性。

所以必須改變企業的權力結構，去除從上而下的管控方式、去除官僚主義、去除中層管理，讓員工可以具體地決定如何做產品、做什麼樣的產品、做出有一些與他們客户直接關係的重要決策。

在量子世界里沒有距離，距離實際上是一種幻想，在公司里我們需要讓員工可以好好地滿足客户的需求，甚至與他們面對面去共創、去設計某個產品或者服務。

總結一下，量子形態的組織或公司，不是自上而下的管理，而是由員工引領的，以自組織的團隊形式來工作。這些團隊是多功能性的，可以自我完整，可以有決策權，有序整體地服務這個公司。

高層管理者需要建設一個系統，定義公司的價值觀，進行合理的分工，確認公司存在的目的、目標，設置自組織的員工們，讓每個人確認自己的目標，進而由員工自己決定如何達標、如何把這些價值觀落地、如何實現這個願景。

三、量子組織的12個原則

第1個原則：自我覺察

自我覺察與自組織相對應。

一個量子領導者必須知道自己是誰，自己有什麼價值觀，以及自己擅長什麼、不擅長什麼。

這些事實上是一生的工作，每個人都在不停地變化，自我覺察是一生的功課。量子管理也並非幾天就可以學會然后照做，這是一個需要持續一生的項目。

基於自我覺察的原則，量子組織鼓勵員工選擇、制定更長遠的規劃和戰略，思考自身和公司會給社會、給整個環境造成怎樣的影響，員工會更清晰地瞭解公司的目標、公司期望提供給這個世界的價值。

瞭解這些，員工在日常工作中才會獲得更深層次的動力。

第2個原則：願景及價值引導

價值觀與願景不意味着企業能賺多少錢，而是更深刻地知道自己所代表的是什麼。

量子組織的領導者會不斷追問自己「生命中最重要的是什麼？」，並把答案帶到日常的工作當中。

作為公司的領導者，首先是一個人，那麼作為人可以給家人、員工什麼樣的價值？

然后公司又可以把什麼樣的價值傳遞給社會？

公司必須要有一個願景——即，要去向哪里和如何去。

領導者需要給這個世界帶來真正的不同。假如無法實現這個願景或者價值觀，他甚至會有痛心疾首的感覺。

第3個原則：自發性

不要被過去發生了的事情，包括昨天所做的一些決定捆綁，要向前看，對當下地一切事物做出積極的反應。

每一天都瞬息萬變，當下所發生的，正是需要個體去適應的。

第4個原則：完整性

萬事萬物之間，都存在某種聯繫。因此個體必須要好好關注，滋養自己所處的環境以及之間的各種關係，比如公司與外在的人們的關係，公司內在人員之間之間的關係等等。

在量子世界里，新的關係會構成新的事物，好的關係可以組成一個好的企業，壞的關係會對於企業造成損害。

第5個原則：場獨立性

場獨立性是指能夠公然違抗大眾，堅定自己的人生信念。要有力量和勇氣去做我們認為正確的事情，即使每個人都説那是錯誤的。要有不受歡迎時的韌勁，被嘲笑或排斥時的不屈服精神。在面對誘惑或批評時，忠於自身原則，時刻保持自我批判精神，警惕狂妄自大以及自己思想的詭計與陷阱。這些能讓我們免受侵擾，並反思現實。

放在企業中，領導者願意去建立自己相信的東西。即使成為不受歡迎者，被周圍的人批評，被認為太過瘋狂，但他毫不介意，他堅信這麼做是必要的，並有絕對的自信認為自己是正確的。這也是領導力一個重要的原則。

除此以外，在企業里會有這樣一種文化——接受瘋狂性，沒有任何的點子是瘋狂的，更願意員工不斷的嘗試和實驗。

第6個原則：謙遜

謙遜與獨立性並不矛盾。

謙遜是指領導者要不斷質疑自己是不是有可能做錯了，要考慮他人的角度、觀點，聆聽他人的建議，並接受他們的批評。企業的領導者不應該總用自己的權威去推進某個觀點，而是要不斷挑戰自己。畢竟明智的領導者總是警惕自己頭腦的無知和內心的邪惡。

你要知道自己做的事情是好的，但是你不能驕傲，永遠不要停止觀察你的競爭對手在做什麼，你要從競爭對手這邊學習。

在企業里，不管是領導還有員工都應該知道：別人的知識也非常豐富，要聆聽對方，特別是那些和你意見相左的人，尤其要傾聽他的觀點。

但如果領導者完成這樣的一個嚴峻的思考過程之后，那麼要貫徹的就該堅決貫徹。

第7個原則：重塑框架

重塑框架，指要具有不同的思維和想法，勇於改變自己的思考方法，不斷對自己過去的一些假設進行改變，對假設提出挑戰。重構需要跳出某個特定的情境或問題，着眼於全局，站在更大更廣闊的全新語境中看待問題與機遇，轉換自身的思維方式。當我們跳出某一問題或決策時，我們可以從觀察自己的行為、思考中獲益。以一箇中立人、第三人的身份從遠處觀察自己，讓我們成為自己的教練或顧問。

我們每個人都會有假設，都會有偏見，都會對思考的過程和最終的決策產生影響。

所以作為一個量子組織的領導者，一定要有重塑自己的思考框架的能力，能不斷地自我反思、自我質疑，會逐漸改變構建事物的方式，正慢慢以不同的新方式對待事物，作出新穎的、更好的決策。

第8個原則：刨根問底，質疑精神

刨根問底與重塑框架相關，共性的一點是要會提問。多提問，多問一些根本性的問題——為什麼這個方法可行？為什麼這個事情發生了、為什麼那個事情沒有發生？為什麼現在做這個事情，我們在做什麼？等等。

量子組織的領導者必須要去創造一個可以不斷提問題的組織，鼓勵員工提問。

作為一個領導者，讓員工向你提出質疑，你要謙虛、願意聆聽批評、願意受到挑戰，而不是自我感覺良好地坐在辦公室里，以為自己知道所有的答案。你要去質疑，也要允許員工向你質疑。

第9個原則：擁抱多樣性

企業的員工應該來自於不同的背景，具有不同的思維，跟領導者不一樣的思維，會向領導者挑戰的思維。

如果員工是完全相似的人，或完全同一領導者的人，那麼企業能從員工身上獲得的東西很少。

儘管工作相處很舒服，但是量子組織管理就是讓員工和管理者跨出舒適區，讀不同的書，鼓勵不同的方法，去探索不同的領域，探索不同的做事情方式並進行實驗。

在企業中，不要簡單粗暴地告訴別人應該怎麼樣做、怎麼説，讓別人去做實驗、去探索、去探究，只有充滿着多樣性，生活和生命才能夠繁榮，系統才能發展和演進。

第10個原則：積極利用挫折

誰都會犯錯，不要害怕犯錯，要從錯誤中學習，把錯誤當作機會，允許犯錯。

「危機」，既有「危」又有「機」，危機里面藴含着豐富的機會。

錯誤也一樣，錯誤里也有很多機會可以讓我們學到新的東西，所以一旦員工犯錯，不要懲罰員工，一懲罰，員工就不敢嘗試新的東西。

相反，公司要鼓勵員工犯錯，比如獎勵「本周最有創意的錯誤」，用獎勵代替批評，鼓勵員工嘗試新的東西。

第11個原則：同理心

對待他人，要像對待你自己一樣，去關愛他人，知道他們生活的目的是什麼，使命是什麼？要有同理心，可以感受到別人的痛苦，瞭解和意識到別人的感受、別人的需求。

作為一個領導者，要關愛自己的員工，關注他們過着怎麼樣的生活，慷慨地給予他們薪酬，幫助他們開發自己的能力。

員工的滿意度高才會在企業里待很久，他們是企業最大的生產力，可以給到企業最好的點子。

第12個原則：使命感

最后一個原則，領導的最好原則，必須要有使命感。

每個人都必須要考慮自己的熱情、激情在哪里，是什麼激勵自己每天的工作，自己想服務的是什麼事業，怎樣把自己所關心的事情帶入到企業中。

在量子管理理論里，沒有工作和生活的明確區別，因為你不可能在家庭中是這樣的一種人，而到了企業中就變成了另外一個人。

如果你的私人生活是非常不幸的、一團糟的，那你到了企業里也不可能就成為一個好員工了。

所以管理者必須建立一個使命感——「你關心的是什麼」就可以在你的工作中，在你的領導力中找到同樣的使命，這是至關重要的。

四、海爾的「人單合一」

2005年，海爾集團創始人、董事局名譽主席張瑞敏提出「人單合一」管理模式，打破科層制的「人單合一」模式就是建立在量子思維之上的，海爾實踐「人單合一」模式的成果證明了量子管理理論的可行性，最終給海爾帶來了巨大的收益。

「海爾是世界上第一家真正踐行量子思維和量子管理理念的企業」，佐哈爾教授不止一次這樣評價。這種評價源於「人單合一」模式和量子管理之間的契合性：

1.停止自上而下的管理模式

「人單合一」模式提出至今，海爾停止了自上而下的管理模式

張瑞敏稱自己只是公司的一員，他知道自己有責任建立公司的願景價值、有責任去建立一個非常強的中央管理運營的原則，讓員工不會覺得困惑。

但除此之外，張瑞敏決定讓企業自己運營自己。

海爾去除了一系列的官僚主義，去除了所有的中層管理員工——將中層管理員工推薦到相關企業，或者搭建自己獨立的團隊或小微企業。

海爾把自己細化成了一套網絡，內部搭建了一個個獨立的、自我組織的團隊，成爲了一個獨立運作的王國——王國中每一個微小的團隊或企業都可以自己作出決定，比如招聘什麼樣的員工、給予什麼樣的薪酬，甚至直接和客户接洽，生產自己的產品並完整地交付給客户。

2.搭建細化網絡

在海爾的網絡里，現在一共有4000個這樣的團隊。每一個團隊都獨自成為企業，每一個員工都是企業家，甚至他們都不再是員工了，他們成爲了商人。 

這些小微企業直接從客户那里賺取他們銷售貨品或者服務的報酬。

但這些小微企業可以針對物料、生產流程等各方面支持的服務供應平臺。但服務平臺又是自組織的，也都是一個小的自組織系統。

這4000個小而精的團隊像是伸向了未來的手指，每個人都是創新的引擎。

3.多行業跨行業經營

經過十多年的發展，海爾已經從一家傳統的家電企業進化成爲了一家生態型企業。

網絡中的各個小微企業彼此相互連接，形成了完整的生態系統——又有自己的地盤，又能察覺周圍其他組織和整個生態正在發生的事情，而且彼此之間也都在關照着他們在做什麼，有什麼產品等等。

4.暫時性的生態合約

海爾與網絡內公司之間的互相連接是超出他們與網絡外的其他公司，不僅因為生態系統內彼此的互通互聯，也因為他們有特別多的場景化產品。

比如客户買了冰箱，那麼也可能會需要微波爐或者鍋；如果買了洗衣機，可能也會買衣服。

這些非常場景化的產品又可以組成為一個整合單元，以暫時性的生態合約的方式和其他類似的組織去做暫時性的生態合約，以整合單元的形式進行生產和售賣。暫時性的生態合約，可以是內部的幾個小微企業，也可以是外部的其他公司。

為什麼是短暫的？爲了讓所有的東西足夠靈活。在海爾的邊界是非常虛的，是不斷變化的，公司也不斷地成長和進化，這也確保了海爾的生態一定會繼續運轉下去，因為員工知道如何自己領導自己。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

本文來自微信公眾號 「筆記俠」（ID：Notesman），作者：丹娜·佐哈爾，36氪經授權發佈。