構築「掩體」 攜程推動同程藝龍合併

　　李甜 李靜

　　「同程不是原來的樣子了。」一位在同程旅遊集團工作多年的前員工日前對《中國經營報》記者談起離職原因時感嘆道。

　　同程的確變了。在再三「闢謠」之后，同程旅遊終將所否認的消息變成了事實。2017年12月29日，同程旅遊宣佈旗下的同程網絡與藝龍旅行網將正式合併爲新公司「同程藝龍」，根據協議，新公司的董事長、CEO均為聯席。

　　實際上，同程網絡主攻交通，藝龍主攻酒店，表面上看合併是強強聯合，背后其實是各自在行業中發展的疲軟，令同程、藝龍風光無限的領域，現在其他企業正在瞄準發力並趕超。在業內人士看來，攜程是此次合併的重要推手，意在阻擊行業第四、第五名的競爭壓力，騰出手來對戰行業的第二、第三名。而對於相關問題，攜程方面對《中國經營報》記者表示，一切以公告爲準。

推手攜程

　　資本因素、行業競爭趨勢、以及同程網絡與藝龍旅行網兩者之間的業務互補性被業內視為促成此次合併的三大重要要素。

　　攜程以37.6%的佔股控股藝龍，亦是同程的第二大股東。在業內人士看來，攜程或主要從資本和戰略兩方面考量此次合併。

　　如果兩家合併后能夠上市，攜程將會獲得資本利益。「攜程很清楚自己在行業中所處的位置，沒有那麼容易被動搖。即使將來同程藝龍上市，也不會對攜程的老大位置產生影響。」 擁有OTA（意即「在線旅行社」）領域創業經歷的人士曾潤坤錶示。

　　實際上，同程旅遊集團董事長兼CEO吳志祥一直對上市顯示着迫切的態度。經本報記者梳理，2012年12月份，同程方面宣佈擬首次公開發行A股股票並上市；2014年4月，同程內部郵件稱將在兩年內重啟IPO；2015年6月25日，同程旅遊官方公告稱已於近期正式啟動A股IPO；2016年6月17日，同程旅遊宣佈拆分網絡業務及旅行社業務，同程旅行社（集團），運營以休閒度假遊及景區目的地為核心的業務板塊；同程網絡則以已實現規模化盈利的機票、酒店、火車票等標品為主要業務。

　　「通過對公司組織架構的變更，同程旅遊將適時推動這兩大板塊獨立IPO，分別在適當時機進入資本市場。」吳志祥表示。易觀分析師朱正煜認為，同程的意圖是通過剝離虧損業務，整合已盈利業務，使同程網絡先達到上市的要求。

　　從戰略角度來看，合併后的新公司能為攜程提供「掩護」，曾潤坤説：「同程藝龍跟第四、第五名打，攜程則能集中力量跟第二、第三名對抗。」

　　如今在OTA行業，排名靠后的企業通過競爭崛起已相當具有難度。「現在行業格局已定，因為在這種相對能夠標準化的行業，只允許存在幾家巨頭，相信包括同程、藝龍他們也知道，即使不是現在合併，可能也是之后合併，或者被慢慢地干掉。其實這時，他們只是做了一個雖然艱難，但是其實是不得不做的一個選擇。」 曾潤坤説。

　　長期關注OTA領域的人士貝玉對於兩者的合併並不驚訝，她對《中國經營報》記者説：「OTA領域將再迎一位大玩家，登陸資本市場可期。」

　　實際上，根據艾瑞諮詢對2016年7月~2017年6月中國在線旅遊服務月度覆蓋人數的數據監測，從年度來看攜程居於首位，在第二梯隊中，飛豬居於首位，並且有兩個月超過了攜程。而第二梯隊中的其他玩家與飛豬具有一定距離，且數據較集中，其中去哪兒、螞蜂窩、途牛競爭激烈，排名交叉前進；驢媽媽、同程、藝龍波動下降；在2017年上半年結束時，同程、藝龍排在最后兩名。

　　環球旅訊特約評論員王長春提道：「在旅遊行業的現狀下，中小企業通過合併能大幅提高活下去的機會。否則如藝龍這樣的情況，在攜程或去哪兒的進攻下，很難再堅持下一個5年。」

　　曾潤坤認為，合併后產生業務的想象空間不是很大。從目前來看，旅遊行業的創新更多圍繞於微小的技術創新，如酒店智能鎖、支付技術等。「這兩年旅遊行業實際沒有什麼創新的公司出來，現有的旅遊業務模式在2014年、2015年就已經探索結束。」

　　合併后的公司將會如何與股東攜程在競爭中實現平衡，貝玉認為這一點較為值得觀察。

巨頭之夢

　　本報記者觀察到，從2017年開始，OTA領域頭部公司紛紛開始盈利，其中攜程盈利最為可觀。

　　在過去3年，攜程經歷了以資本換取市場份額所帶來的陣痛，業務不斷進行調整，部分單季出現虧損，甚至2016年一季度歸屬於公司股東的淨虧損達到了16億元。2016年三季度，去哪兒網扭虧為盈，攜程也重新盈利，該季度實現淨利潤2400萬元，此后單季淨利潤持續增長，根據攜程2017年三季報顯示，攜程該季度歸屬於股東的淨利潤為12億元。攜程方面對外披露稱，收益得益於加速國際化的同時，也在加速向二三線市場的滲透。目前攜程會員數量超過了3億人。

　　同程則在經歷了43個月的連續虧損后，於2017年7月實現了超過3000萬元的盈利，單月扭虧為盈。途牛2017年三季報顯示，在該季度實現非美國會計準則淨利潤3970萬元，繫上市3年多以來首次實現單季度盈利。藝龍2014年淨虧損為2億元，2015年藝龍全年淨虧損3億多元，2016年退市后未公開財務信息。飛豬副總裁周正則在2017年下半年對媒體表示，希望先做出價值再考慮盈利。

　　憑藉較早進入OTA領域，以及通過收購去哪兒和藝龍，攜程已經在機票與酒店這兩個在線旅遊行業滲透率最高的垂直板塊站住了腳跟，並且構建了自身流量規模。但OTA是很多玩家都覬覦的領地，自然攜程需要面臨的對手也不少。

　　來自OTA之外的美團悄悄成爲了攜程新的競爭對手，普通用户在美團能夠通過體驗到一站式的旅遊場景服務。而在2017年10月份，全球最大的在線旅遊公司「普利斯林」參與美團40億美元融資，跟投金額達4.5億美元。據悉，普利斯林還擁有攜程的股份，參投美團被視為其看重美團在OTA領域競爭力的體現。

　　而攜程的另一重要對手是依託淘寶、天貓平臺擁有流量優勢的飛豬，周正提到飛豬的會員數已超2億，2017年復購率增長超過10%。

　　OTA競爭中的兩個核心因素其實是流量和供應鏈，這兩者都需要大量的資金和人力投入，而供應鏈環節則涉及吃住行、遊購娛等旅行商品的採購、開發等很多複雜環節。所以，除了來自流量霸主們的攻擊，阻礙攜程進一步成為巨頭的還有供應鏈端。

　　曾潤坤告訴記者，對於一家巨頭來説，若能形成壟斷，就意味着其對於供應鏈端具有很強的議價能力，那麼這些供應鏈端勢必會羣起而攻之，會形成反壟斷聯盟的。「OTA行業，不可能只剩一家，但是會一家獨大，還有一些小的OTA品牌存在。反壟斷聯盟的人會願意給這些小一點的OTA品牌更大的優惠，‘讓小品牌幫供應商平衡，防止被壟斷集團所掌控’。所以這是行業的內在邏輯，攜程真的還蠻難壟斷，並且隨着個性化旅遊時代的來臨，單體的供應商甚至具備獲客能力，通過社交媒體的傳播，可以給自身帶來一些流量。所以使得OTA品牌與供應商實際上是若即若離，又分又合的狀態。」

誰的同程藝龍？

　　合併之后按照協議，攜程旅行網創始人兼執行董事局主席梁建章，同程旅遊聯合創始人吳志祥將擔任新公司聯席董事長；同程網絡總裁馬和平及藝龍旅行網CEO江浩，將擔任新公司的聯席CEO。

　　從互聯網公司的合併歷史來看，聯席制從來都是有壽命的，將來誰會被擠掉取決於對推動合併起到關鍵作用的力量。「如果是基於強業務導向的合併，那麼誰的業務發展得最好有可能成為名義上的老大。如果是資本起主導作用，誰更容易被資本掌控就容易上位。」曾潤坤猜測，短期內應該是同程一方主導，因為新公司謀求上市，需要業務上的表現，這方面同程的團隊本身比藝龍有優勢。本報記者多次聯繫同程的CEO吳志祥與藝龍方面人士，但截至發稿未獲回覆。

　　合併必然會帶來人員動盪，儘管同程與藝龍總體上來看業務互補，但也有重合的部分，如同程也有酒店業務，藝龍也能預定機票，實際只是各自內部在投入資源上傾斜度有所不同。

　　對於重合部分的員工如何處理？此前的不少互聯網公司合併案例均出現過裁員情況。此次合併，可能部分員工會主動離職，業內人士看來，業務調整所涉及的不僅有利益上的侵犯，也有感情上的侵犯。

　　合併后對內的挑戰還包括新公司與供應商之間的關係，比如是兩家聯合與供應商溝通，還是延續原先的形式各自溝通。

　　除此以外，曾潤坤提到了一個實際問題，如何調整企業品牌形象，對外主要宣傳哪一方也是需要考慮的問題，「畢竟土豆和優酷合併之后，就只有一個優酷了。」