經調整EBITDA逾 31 億元，高鑫零售經營韌性充分凸顯

5月18日，高鑫零售(6808.HK)發佈了截至2026年3月31日止的全年業績。儘管國內消費市場復甦乏力、CPI持續波動、商超行業競爭加劇等外部環境挑戰猶存，但公司核心財務指標依然表現出韌性：調整息税折舊攤銷前利潤(EBITDA)為人民幣31.57億元，經調整EBITDA率為5.0%；實現收入人民幣634.42億元，毛利人民幣153.72億元。

透過紮實的財務數據不難看出，自德弘資本入主后，高鑫零售正全力推進從傳統大賣場向社區生活中心的深度變革。短期的業績壓力，只是戰略轉型必經的調整陣痛。

當下，這場內部業態革新已逐步顯現成效。毛利率保持穩定、自有品牌高速增長、中超業態盈利模型全面跑通、前置倉加速佈局......一系列戰略信號表明，昔日商超龍頭正掙脱傳統大賣場的發展束縛，聚力構建三公里全客群社區生活中並通過前置倉延伸服務半徑。在業績調整與業態變革並行的階段，高鑫零售的經營邏輯與長期投資價值，正在被市場重新審視與定義。

聚焦品牌深度合作，兼顧自有品牌發展，打造差異化商品核心競爭力。

商品力是零售的本質。過去一年，高鑫零售將「迴歸顧客需求和零售本質」從理念轉化為系統性工程，通過自有品牌戰略升級、大品牌深度合作以及全國聯採模式，在利潤端構建起差異化護城河。

報告期內，高鑫零售自有品牌兩大系列「大拇指超省」與「潤發甄選」表現亮眼：銷售額同比增幅超過60%，2026年3月銷售佔比達3.2%，順利完成年度目標，明年目標進一步提升至5%。其中，「大拇指超省」聚焦極致性價比和民生品類，成為驅動訂單與業績增長的利器；「潤發甄選」主打差異化與質價比，聚焦健康趨勢、地方風味與權威認證，是貢獻毛利額的核心主力。

目前，公司自有品牌「1+1雙品牌矩陣」已上線超500款商品，覆蓋50余個細分品類，業務貢獻度逐年攀升。更具參考價值的是，自有品牌全年齡段用户復購率持續走高，充分印證產品研發精準匹配大眾消費需求。與此同時，高鑫零售也深化與知名大品牌的戰略合作，通過定製化研發、新品首發等方式豐富商品供給、強化品質背書，推動價格競爭向品質競爭升級，持續優化毛利結構並打造爆品矩陣。

二者各有所長、互為補充：前者紮根大眾需求、貢獻復購與毛利，后者借品牌資源拉昇品質與爆品效應。兩者雙向協同，全面築牢商品差異化競爭優勢，共同構築商品核心競爭力。

全國聯採則從供應鏈源頭重塑盈利底盤。2025年9月，高鑫零售啟動全國聯合採購項目，採用「源頭直採+頭部聚焦」模式。2026 年1 月至3 月，全國自營豬肉銷量同店增幅超20%。即便在報告期內CPI波動帶來的經營壓力下，公司華東、華北核心區域仍實現同店銷售正向增長，凸顯全國聯採模式強大的抗周期、抗風險能力。

自營豬肉品類的成功，並非孤例，而是高鑫零售生鮮供應鏈能力全面提升的縮影。報告期內，生鮮業務整體實現銷售與利潤雙增：銷量增長近3%，筆單件數提升1.2%，毛利率增加0.8個百分點，滲透率突破40%，同比提高1個百分點。

更具戰略價值的是，透過全國聯採模式，高鑫零售實現了三方共贏：供應商依託深度戰略合作聚焦核心業務，市場份額持續提升；集團依託規模效應，獲得更優供應鏈支持、更佳商品品質、更快上新節奏及更豐富的促銷支持，帶動銷售與利潤穩步增長；消費者則可享用到品質更優、性價比更高的商品，並能搶先體驗新品上市。

在商品力之上，業態創新正成為高鑫零售打開第二增長曲線的關鍵變量。近些年，消費者購物習慣發生根本性轉變，購物半徑收縮，線上下單、配送到家成為主流選擇之一，大眾到店購物的頻次和消費訴求，都已發生明顯變化。

面對消費市場的深刻變革，高鑫零售找準自身發展路徑，確立「大店-中超-前置倉」三位一體的業態佈局。傳統大店依舊承擔供應鏈底盤與品牌中樞功能，但不再是唯一交易場景；社區中超門店深耕周邊鄰里市場，滿足居民步行可達、日常購菜購物的剛需；前置倉則補齊線上履約短板，覆蓋三公里生活圈，讓消費者可隨時便捷選購大潤發全系商品。三大業態協同聯動，構建起線上線下融合、到店到家全覆蓋的服務網絡。

先看中超。報告期內，公司中超門店實現淨增長，現有門店平均面積精簡高效、貼合社區消費需求。品類端深耕生鮮優勢，大生鮮佔比顯著高於大超業態，疊加自有品牌、烘焙等高毛利品類賦能，中超銷售毛利率表現優於大超；而在渠道端，線上營收佔比達31%，當期營收同店增長約15%、訂單量同店增長約25%，且線上客單價顯著高於線下，線上規模擴張持續增厚整體效益。

與此同時，依託內部精細化管控與降本增效舉措，中超業態在2026財年順利實現現金流轉正。這也意味着，經過長期模式打磨與運營優化，大潤發Super社區超市已具備獨立自我造血能力，未來將開啟快速複製擴張模式，在公司優勢區域加密佈局，併成為提升門店坪效的重要載體。

與線下中超形成協同的，是前置倉的加速佈局。作為大超的外延，前置倉覆蓋周邊3-5公里及以上商圈，服務全渠道訂單。相比大超遠距離履約的高成本，前置倉模式可有效攤薄線上運營費用，提升配送效率。截至報告期末，公司已在上海、江陰、洛陽、濟南等地佈局。

高鑫零售董事長華裕能先生表示：「大潤發將堅定推進三位一體的戰略佈局，強化本地煙火氣與周周有驚喜的體驗，為顧客打造極致的消費體驗。」 戰略的紮實落地，離不開充足的資金與優質資產的有力支撐。截至報告期末，集團持有淨現金規模達人民幣100.63億元，納入自持物業估值后總資產規模逾人民幣460億元。充裕的現金儲備與穩健的物業資產組合，為公司長期財務實力與經營保障構築了堅實后盾。

商超行業轉型沒有捷徑，同質化跟風改造難以長久立足。當行業多數玩家扎堆門店調整、發展路徑趨於雷同之際，高鑫零售堅持走適配自身資源稟賦的差異化路線：以商品力為根基，用多業態佈局突破行業內卷，靠自有品牌沉澱用户心智，憑全國聯採優化成本結構，藉助中超與前置倉完善社區到家零售版圖。陣痛之后，這套組合拳有望在三年內將線上業績佔比推升至40%-50%，驅動整體盈利重回增長軌道，真正成為低線市場的社區生活中心。