印度到底有什么，让企业受挫了还想冲？

五年前，它带着全球便利店龙头企业的经验与印度本国的零售业巨头信实集团合作，在一个怎么看都不可能太难做的生意上发力。在一个人口超过14亿的大国里，卖饮料、零食、便当总是能找到消费者的。

到今年九月底，这次尝试已经结束。母公司的发言人对媒体表示，印度门店从去年十二月的六十三家减少到今年九月的三十一家，并且全部关闭了。

7-11退出时，罗森的经营计划里早已写明，要于2027年在孟买开设第一家门店，并在2030年达到一百家店。

有的把门关上了，有的正在开门。

印度浦那 Kharadi 的7-Eleven门店，2024年9月28日。摄影：DesiBoy101／Wikimedia Commons，CC BY 4.0。图为经营期照片，不是关闭现场。

把几家公司的公告、财报放在一起比较，类似的反差还有不少。家乐福在2014年退出印度市场之后隔了十几年才再次回归。福特公司因印度业务亏损了几十亿美金，停止了当地的整车生产，后来又宣布要把钦奈工厂改为生产出口发动机的工厂。

印度到底有什么吸引力，让那些见过大场面、精明的企业家们，受挫之后还想往里冲呢？

用“人傻钱多”来概括，根本说不通。企业付出的代价已经证明，那边的钱很难赚到。

01

14亿人能养活你的生意吗

再看一下福特所付出的学费。

2021年，福特宣布重组印度业务，不再在当地生产整车。公告中给出的账单十分清楚，过去十年里印度业务经营亏损了20多亿美元，新车需求远低于预期。

通用更早作出了类似决定。2017年，通用宣布将在当年年底停止向印度国内市场销售雪佛兰汽车。公司认为，即使继续投资、增加产品线，也无法保证取得领先优势并长期盈利。

汽车厂商当然也存在一些问题。产品适不适合当地、经销商网络够不够强，乃至售后成本能否控制，任何一个环节出问题都会让客户流失。把所有失败都归结为印度人坑人，倒是省事，却解释不了其他品牌为什么能留下。

这些失败暴露出一个容易被大数字掩盖的问题。

人口可以写进市场研究报告，购买力却得放到一辆汽车、一部手机或一瓶水的价格上去看。同为14亿人口，有多少人收入稳定，多少家庭买车得先算每月的贷款，这些才决定公司能卖什么产品、赚多少利润。

国际品牌来卖车，消费者会拿它与当地熟悉的品牌比较，看看价格、售后服务，也算算以后卖车会贬值多少，这很合理。品牌的国际知名度，并不能保证印度家庭愿意为它多掏钱。

便利店遇到的问题更加具体。

7-11进入的街道上早已存在叫做 Kirana 的社区杂货店。店面虽然不漂亮，货架也不规整，却离居民近、经营费用低，老顾客还能赊账、享受送货上门。国际连锁把店铺装修得更加标准化了，顾客仍然可以到旁边的店铺购买相同的产品。

《经济时报》报道，在截至2026年3月底的财年内，7-11印度运营方的营业收入约为9.2亿卢比，净亏损约9亿卢比。亏损几乎赶上收入，还要继续开店，总得有充分的理由。

品牌门店要承担起租金、人工以及物流等费用，要想把这些成本转嫁给消费者，就得让顾客多来几趟、多买些东西，或者愿意接受更高的价格。“方便”这件事，社区小店早就在做了。

新的对手也来了。

Blinkit、Zepto这样的即时零售平台可以把零食、日用品送到家里来。便利店还要顾客跑一趟，手机下单连这一趟都省了。

7-11所面对的印度市场，既有靠邻里关系做生意的传统小店，也有成熟的即时配送服务。它想要争取的需求，早就有人在服务了。

印度Kirana杂货店的历史照片，2013年1月28日；来源页面标注地点为 Vasai／Mumbai。摄影：Renzilde／Wikimedia Commons，CC BY-SA 3.0。

02

新机会已经有了付钱的顾客

只看这些失败，很容易觉得印度市场太差，去了就会倒霉。

企业却不会只凭这份名单作决定。

根据Omdia的数据，2026年第二季度，印度智能手机出货量同比下降了13%，苹果公司仍出货了350万台，位列第五名；小米则以450万台的出货量位居第四位。

把这些数据放在一起，比一句“印度消费者没有钱”更能说明情况。

平均收入虽然低，高端消费群体的规模仍然不小。苹果不必让每个家庭都买iPhone，只要持续找到有购买意愿的人，通过分期、换购等方式促成交易，就能支撑业务。出货不等于全部卖给消费者，至少能说明高端品牌在当地还有实实在在的业务，谈不上全面失败。

数字消费也正在兴起。

Blinkit的母公司Eternal宣布，在截至2026年3月底的财年内，已经有大约1.09亿印度用户使用了Blinkit、Zomato以及District这三项业务，合计交易额超过100亿美元。这三项业务加在一起，不能全算在即时配送头上，但可以看出，有一部分消费者愿意为网购、外卖和线下娱乐花钱。

城市居民图方便，也给这些线上服务带来了顾客。

家乐福的变化，更能看出企业有多不死心。

2014年关闭了印度所有的五家批发店，并且停止了当时的所有业务。2024年，它又宣布与Apparel Group合作，以特许经营方式重返印度市场；据ETRetail九月份的报道，第一家新店已经在印度大诺伊达开业，双方还打算在未来三年内开设五十家这样的店铺。

此次它要采用更加紧凑的卖场形式，同时拓展网销业务，推出本地自有品牌。经营者表示要把从印度买来的商品销往国外。

上次没做成，下一次就换门店形式、换合作方式，重新算账。十多年前的退出，并不能证明今天的新业务都行不通。

Apparel Group官方新店开业照：Nilesh Ved（左）与Patrick Lasfargues（右）。照片随2026年9月4日大诺伊达西部新店新闻稿发布。来源：Apparel Group／GlobeNewswire。

制造业还有另一笔账。

福特在2025年提出的钦奈工厂的新方案中提到，从2029年起向国际市场供应发动机。该项目目前处于规划与建设阶段，距离真正投产还有好几年的时间。

这也说明，在印度卖汽车，和在印度制造后卖到其他国家，是两笔不同的生意。

企业很难简单地用好或不好来评价印度。一些公司要争取城市的年轻人市场，另外一些公司则重视采购、生产等条件。不需要等到全国人民都富裕起来之后才能赚钱。

这些机会确实存在。否则就解释不了，为什么有人离开，还有人进来。

03

受了挫，还怕错过机会

但企业也容易高估这些机会。

人口众多、经济快速增长，消费者的习惯也在改变，这些都吸引着跨国公司。今天不赚钱，可以解释为还在投入期；一项业务失败，还能换种做法再试。

早进的人想要尽快找到供应商，并且占据一个好的店铺位置，了解当地税收以及用人情况。晚进去的人，可能就得花更多钱追赶。这些考虑有商业上的道理，也容易让企业低估眼前的损失。

可印度本来就有人在做生意，用不着等外国企业来教。

社区店、当地的零售公司以及数字平台都有各自的目标客户群以及解决方式。国际品牌的优点要足够明显，消费者才会有更换品牌购买的理由。单凭国际知名度，很难让一个天天精打细算的家庭多花钱。

信实当年与7-11合作，也没能让便利店自动赚钱。本土伙伴能够提供资源，但是不能保证新开分店有足够的客流量。

这些困难得承认。外国公司有时会看错市场，印度也有正常的商业竞争。生意做不成功，并不一定是因为被别人算计了。

但只讲这些，就会淡化印度让长期投资者最担忧的问题。

一个公司能够容忍自己的计算错误。很难接受的是，钱已经花了，原来用来计算收益的规则也改变了。

04

最大的障碍，是规则不让人放心

沃尔玛的经历就很有代表性了。

2018年8月，沃尔玛以大约160亿美元收购了Flipkart大约77%的股份。

四个月之后，印度就出台了电商外资新规定，要求电商平台及集团公司参股的商家不能在该平台交易，并且对库存管理、独家销售等行为进行了限制。2019年2月1日起施行，从发布到生效，只有一个多月可以准备。

印度政府表示，这是为了再次强调并执行现有的规定，防止平台绕过限制做自营零售，破坏公平竞争。

避免大公司垄断市场是有道理的。但是对于一个刚刚完成了一笔大额收购的企业来说，参股关系、库存安排如何界定，直接影响业务能怎么做。条款更加明确之后，调整的成本也随之而来。

政府可以决定把原有规则执行得更严。但企业也需要明确的边界，以及调整所需的时间。投资已经批准了，后续经营却仍可能受到很大影响，企业自然会重新考虑下一项投资。

沃达丰的税务纠纷也让人很不放心。

2007年沃达丰完成了一笔关于印度资产的海外收购，随后与印度税局发生税务争议。2012年印度最高法院判决支持沃达丰一方。

同年，印度修改税法，把新规定追溯到过去的交易。

企业赢了官司，还得面对后来改过的法律。此后纠纷持续多年，直到2021年印度再次修法，对2012年5月28日前的相关交易，在满足条件后撤销相关追溯性所得税要求。

印度财政部当时说明，修法是为了给企业提供税收确定性。符合条件的已缴税款可以退还，但不付利息。

从2012年开始修改法律，到了2021年又调整了相关追溯征税规定，中间隔了九年。

这九年花掉的诉讼费、管理费等费用，不会因为修法就回到企业手里。企业原本想长期经营，却为一笔过去的交易争了好几年。后来想进入的企业，当然会记得这件事。

小米与沃达丰遇到的问题不同，不能混作一谈。但小米的处境可以说明，争议迟迟未决，会怎样影响一家仍在经营的企业。

小米2026年上半年财报显示，截至今年六月底，印度子公司约四百九十一点七零亿卢比资金受限，折合人民币大约三十五点三六亿元。相关案件尚未审结；小米表示，对印度有关部门提出的问题，公司有合理的回应依据。

资金受限制并不等于最终被罚没，小米有没有违法行为还要看案件的结果。但资金只要还受限，企业就不能像支配普通现金一样使用它。

手机仍然在卖，但是有一部分钱不能随便花掉。销售数字再好也掩盖不了这一事实。

看完这些经历，我认为印度最大的长期障碍，就是政策和执行缺乏稳定性。朝令夕改、规则追索过往交易的风险会让企业越来越难作出正常的商业判断。

消费水平低，可以调整价格。产品卖不出去，可以重新设计。但是一个公司投入了几年时间，却无法确定最初的经营安排会被如何认定，就很难再做那些需要更长时间才能见效的投资。

印度自身的利益也会受影响。

长期投入如果没有稳定的回报预期，企业就更愿意小额试探、加快资金周转，或者把更多风险转给合作方。政府想要吸引的是工厂以及先进技术，企业考虑的却可能是，怎样缩短资金留在当地的时间。

印度可以征税、也可以打击垄断。任何地方都没有义务让跨国公司坐享其成。但是一个想要吸引企业长期投资的国家，总该告诉人们，今天的规矩在明天是否有效。

这些企业受了挫还想继续进来，并不难理解。那里还有顾客、订单和新的生意机会，放弃同样有代价。

印度还需要回答另一个问题。

企业愿意承担产品做错、市场需求看错的风险。可如果连规则会怎样适用都无法预知，14亿人的吸引力还能经得起多少次这样的消耗呢？