梯瓦：仿制药出海浪潮中的耀眼新星

（来源：中国医药报）

转自：中国医药报

除了中枢神经系统和呼吸系统用药，梯瓦具有特色的创新药产品线主要集中在妇科领域。这些产品主要通过收购默克雪兰诺的妇科药物部门获得，每年可为梯瓦贡献可观的销售收入。在抗肿瘤领域，梯瓦通过收购美国生物技术公司Cephalon获得了苯达莫司汀，但整体抗肿瘤管线未能形成系统竞争力，且后续研发管线中缺乏有潜力的候选药物。

经过约30年的持续打造，梯瓦的创新药业务已初具规模。2016年，该公司创新药销售额达86.7亿美元。在盈利层面，创新药部门为梯瓦贡献了绝大部分利润。2012—2017年，其创新药业务年均贡献利润超过了仿制药年均盈利。尽管创新药业务“造血”能力强劲，梯瓦仍将大部分资金投向仿制药版图扩张，其中以405亿美元收购艾尔建旗下全球仿制药业务这一重磅交易，几乎消耗掉梯瓦长期积累的家底。

受仿制药业务持续低迷影响，梯瓦整体运营利润率承压下行，净利润率也落入低位区间，2017年甚至出现净亏损。叠加每年数亿美元的债务利息支出，梯瓦可投向创新药的研发资源受到挤压。尽管进入21世纪后的十余年间，梯瓦累计完成了规模可观的研发投入，但其中相当比例被用于仿制药业务，创新药板块研发投入强度显著低于大型制药企业平均水平。那一阶段，梯瓦虽有数个新分子实体陆续上市，但新产品带来的销售增量仍难以对冲格拉替雷专利悬崖造成的收入缺口。彼时市场普遍认为，梯瓦后期管线储备偏弱，创新药业务面临营收下滑压力。

债务危机

成立初期，梯瓦还只是一家名不见经传的小药企。自1976年Eli Hurvitz出任CEO起，梯瓦便开启了并购扩张之路。1985年，Eli Hurvitz敏锐抓住美国Hatch-Waxman法案带来的发展机遇，通过仿制药出海战略使梯瓦迅速壮大。在其任内，梯瓦通过一系列并购将仿制药业务拓展至美国、欧洲和拉丁美洲市场，并成为北美地区最大的仿制药企业。同时，他还为梯瓦种下了“摇钱树”格拉替雷。2002年Eli Hurvitz卸任CEO时，梯瓦的年销售额已达25.2亿美元，净利润为4.1亿美元，市值接近百亿美元。

Eli Hurvitz卸任之后，继任者并未开辟新的发展路径，而是在更大范围内以更高频率延续并购扩张策略，甚至走上了激进收购之路，梯瓦的债务雪球也因此越滚越大。2012年后，梯瓦公司管理层频繁更迭，但大规模收购的节奏并未停止。截至2016年底，梯瓦的债务规模已经高达358亿美元，沉重的债务压力让企业经营承压。

在Hatch-Waxman法案实施后的第一个十年，美国仿制药处方率还不算很高，市场规模有限，制药巨头对此兴趣寥寥，市场活跃主体多为北美中小型药企，销售额超过1亿美元的公司更是屈指可数。在那样的时代背景下，并购无疑是最有效、最快捷的扩张方式。

进入20世纪90年代中期，美国仿制药处方率持续提升，市场潜力不再被制药巨头忽视。与此同时，美国涌现出大量中小型仿制药企业，甚至还有很多与梯瓦一样通过仿制药出海战略到美国掘金的制药公司，美国仿制药市场迅速走向多元化。1995年后，纯粹依赖并购扩张的方式已令梯瓦力不从心。1996年，其财务数据中首次出现长期债务，且同期利润仅为7300万美元。

2000年，美国推行降低医疗开支政策，美国食品药品管理局加速仿制药审评审批，新药简略申请批文数量激增，质优价廉的小公司产品不断攻占仿制药巨头的市场份额。为应对分散化的市场格局，仿制药巨头只能发动更大规模的兼并来维持竞争优势。2000—2010年，梯瓦、山德士、华生等仿制药头部企业不断发起收购攻势。然而，仿制药市场多元化已是时代发展的必然趋势，因此并购已经变得越来越不“合算”，甚至可能因并购到“拖油瓶”而深陷债务泥潭。除此之外，规模过大的并购还会引发反垄断调查，令原本看似完美的并购沦为“鸡肋”。

近年来，随着环保成本和人力成本的大幅提高，仿制药利润空间持续收窄。面对印度仿制药企业带来的成本竞争压力，梯瓦的仿制药业务竞争优势不断削弱，企业整体盈利水平长期处于低位。甚至有分析师认为，仿制药的黄金时代正在谢幕。在此背景下，部分仿制药巨头开始布局创新药与生物类似药赛道以谋求转型。

（三）

（摘编自《跨国药企成功启示录》，中国医药科技出版社出版）