丹纳赫永续经营的答案，藏在组织能力建设逻辑里

（来源：郭伟 中国企业家俱乐部）

为什么有些企业能穿越周期、持续增长，而另一些企业却总在战略、组织与执行之间反复失速？丹纳赫给出的答案，不是某一项独特业务，也不是一次成功并购，而是一套能够不断复制、持续进化的组织能力系统。本文将从丹纳赫商业系统（DBS）出发，拆解其如何构建支撑企业永续经营的底层能力。

01.

拆解丹纳赫：以组织能力驱动永续经营

丹纳赫创立于1984年，几十年发展几乎没有低谷和拐点，始终保持稳步增长，是行业内极具代表性的持续成功企业。

2005年至2023年间，丹纳赫经营表现十分稳健：收入年复合增长率8%，净利润年复合增长率11%，股东总回报1215%，年化回报15%，远超巴菲特哈撒韦和标普500指数，充分体现了企业的长期竞争力。

业界对丹纳赫的持续成功有不同解读。投资机构多从资本视角分析，本文则从管理视角出发，聚焦其核心组织能力，拆解增长底层逻辑。

支撑丹纳赫长期业绩增长的核心，是业内熟知的丹纳赫商业系统（Danaher Business System，DBS），这也是其核心成功模式。

DBS整套体系逻辑清晰，核心可概括为客户融合、4P闭环、五大价值观。体系核心是客户与丹纳赫深度绑定，所有经营工作都围绕客户展开；在此基础上，依托人才（People）、计划（Plan）、流程（Process）、业绩（Performance）四大要素形成闭环运转，相互联动构成企业经营的核心框架。

贯穿整套管理体系的，是丹纳赫的五大核心价值观，也是企业发展的底层准则：

• 以客户为中心，用心倾听客户声音；

• 持续改善是生存之本，不求完美，但求持续精进；

• 优质团队是制胜关键，顶尖团队才能赢得竞争；

• 创新决定未来，以创新驱动长期发展；

• 立足股东价值，以稳健经营为股东创造长期收益。

02.

DBS溯源：从福特、丰田精益到全企业经营管理

丹纳赫模式的核心价值观共有五条，脉络清晰、逻辑明确。可从模式的形成过程与落地价值两个维度，拆解其底层逻辑。从本质上看，丹纳赫模式是现代精益管理体系的集大成者，是传统管理模式不断迭代升级后的成熟成果。

追溯现代管理的起源，最早进入科学管理时代的标志性成果是福特流水线。这套模式的核心逻辑，是探索企业运营的最优路径，建立标准化、流程化的作业体系，后续绝大多数企业管理模式都延续了这一核心底层逻辑。

20世纪中叶，大野耐一、丰田喜一郎等人在福特流水线的基础上完成迭代升级，打造出经典的丰田管理模式。这一模式有两大核心基石：

• 及时化（Just-in-Time），核心是压缩流程耗时、最大化提升整体运营效率；

• 自动化（Jidoka），核心是实现流程自我驱动，摆脱对个人、管理层的人为依赖。

很多企业的运营高度依靠领导推动、人工协同，丰田模式彻底解决了这一痛点。概括而言，丰田精益模式的核心有两点：一是流程时效最优，以最短时间实现最高效率；二是驱动逻辑革新，以事件为核心自动推进流程，而非以人为核心驱动业务。

这套高效的管理模式迅速引发全球管理学界关注。上世纪80年代，克拉夫西克率先提炼总结这套管理思想，正式提出“精益生产”概念。1990年前后，沃曼、琼斯等管理学家进一步拓展其应用边界，证实这套思想不仅适用于生产制造领域，更可落地到企业全维度管理场景，由此将其从单一生产方法升级为一套通用的企业管理思想与管理哲学，精益管理体系正式成型。

1990年代，丹纳赫管理团队在企业经营、投资布局的实践中发现，无论是实体产业运营还是资本投资运作，都需要精益化思维赋能，企业的每一项经营活动都需要实现持续优化、迭代升级。基于这一认知，丹纳赫引入大量丰田资深顾问，对公司全链条经营管理活动进行精细化梳理、标准化规范，经长期积累迭代后，最终形成覆盖企业全流程的精益管理体系，即成熟的丹纳赫DBS管理模式。

丹纳赫模式被国内企业、学术界广泛熟知，离不开美的的借鉴与落地。前几年，美的深度研究丹纳赫DBS系统，汲取其核心精髓，结合自身企业特性打造出专属的MBS经营管理系统。正是通过美的的实践验证，丹纳赫精益模式彻底走进中国企业视野，成为国内企业学习标杆。

纵观整个发展历程，丹纳赫模式并非凭空诞生：它从福特标准化流水线起步，迭代于丰田精益生产模式，再经数十年企业实践打磨、体系升级，最终形成了一套成熟、可复制、全流程落地的精益经营管理体系。

03.

精益管理两大核心：价值创造、持续改善

企业经营管理可简化为两大核心要点：价值创造与持续改善。企业所有经营管理工作，本质上都围绕这两点循环落地、不断优化。

1.价值创造

企业所有经营活动的核心准则，就是必须产生价值。经营管理的首要工作，是剔除企业内部一切不创造价值的行为、岗位与流程。

做好价值创造，首先要读懂价值的核心定义。企业价值判断的根源始终是为客户创造价值、满足客户真实需求，以此为核心层层推演，就能搭建起企业完整的价值体系与价值流。简单来说，企业经营中一切无法为客户增值的活动，都是无效浪费，都需要优化剔除。

理清价值流链路后，下一步核心工作是保障价值高效流转。如果说价值流是企业经营的通路，那么产品、服务、项目、订单就是通路上运行的核心载体。管理的本质，是打通各类堵点、卡点，让企业的价值成果顺畅流转、高效落地，避免搭建好的价值体系流于形式。

在价值稳定、高效流动的基础上，企业可进一步突破发展局限，持续拓展价值边界。当企业现有业务、品类的价值创造模式趋于成熟后，可将标准化的价值创造方法、价值流转体系、管理机制快速复制，一方面为新客户提供价值，另一方面为老客户挖掘新增价值，持续拓宽经营价值边界，实现规模化增长。

2.持续改善、迭代升级

没有任何一家企业从起步就能走在绝对正确的经营道路上。德鲁克曾提出，企业经营只做两件事：做正确的事、正确地做事。但现实中，几乎没有企业能从一开始就把这两件事做到极致，因此持续改进、不断迭代是企业经营的必经之路。

第一步：建立标准化体系。标准化是一切优化的基础。如果企业员工做事没有统一标准、流程随意多变，工作就无法沉淀经验，后续的改善升级也就无从谈起。行业内一直有这样的共识：没有标准，就没有真正的改善。

第二步：主动暴露问题，而非刻意掩盖。企业改善的起点，是精准发现自身短板：为什么效率低于同行？客户价值产出为什么不如竞争对手？人力、物流、流程等环节为什么存在多余损耗？但这也是多数企业的痛点。很多企业面对投资者、客户和社会舆论，习惯于放大自身优势、回避自身问题，久而久之，不少管理者会把"预期达成的目标"当成"已经实现的成果"，忽略企业当下的真实短板，错失迭代优化的机会。

第三步：坚持全员参与改善。企业的持续升级，从来不是高层或基层单一群体的工作，而是全员上下协同、共同发力的结果。这一点在丰田管理模式中体现得十分透彻，通过搭建质量改进小组、基层优化圈层等形式，充分调动一线员工的改善积极性，搭配高层的战略变革推进，形成全方位的迭代升级体系。

第四步：彻底消除经营乱象。重点整治经营过程中的浪费、流程不均衡、岗位超载等各类问题，清除所有阻碍价值流顺畅运转的不利因素，让企业的价值创造体系始终处于高效运行状态。

总而言之，企业经营管理的核心逻辑十分清晰：持续梳理、优化价值创造的模式与流程，同时常态化落地全员、全方位的持续改善。企业所有的管理动作，都围绕"价值创造+持续迭代"这一核心闭环，不断精进、不断升级。

04.

丹纳赫四大经营准则：

价值为本、客户中心、流程导向、结果驱动

依托这套经营管理思想，可进一步拆解丹纳赫落地执行的具体做法，其整套模式具备四大鲜明特征。

第一，以价值为底层根基。这与其整套经营思想逻辑完全统一。企业全部经营、管理动作，核心都围绕价值创造展开，对应丹纳赫五大价值主张：倾听客户；持续改善是企业日常工作方式；创新决定企业长远未来；顶尖团队才能赢得竞争；为股东创造最大化回报。所谓价值创造，是多层维度的平衡：既要为客户创造价值，也要给股东带来收益，同时让经营团队获得对应回报，层层叠加之下，企业自身整体价值才能持续增长。

第二，价值的唯一来源是服务客户。这是企业价值判断的核心标尺。很多企业容易在价值主体上产生认知分歧。例如某企业人力资源部门提出其使命是"打造让员工幸福工作的环境"，这套定位本身存在天然矛盾：一方面追求员工工作幸福感，另一方面又要求持续提升人效，两者很难同时落地。不止员工与效率的冲突，企业价值标尺还会在股东、合作伙伴、员工之间摇摆。但平衡所有利益相关方的核心抓手，永远是客户。企业唯有以服务客户作为价值创造的原点，才能理顺各方利益：在为客户交付价值的过程里，员工拿到合理回报，股东收获长期收益，社会相关合作方也能获得配套保障与服务。因此，企业衡量价值的唯一标准，只能是以客户为中心。

第三，坚持流程导向。结合前面讲到的经营底层逻辑，想要实现持续迭代改善，第一步必须完成标准化。把各类标准化工作串联、打通，就形成完整流程。流程本质就是企业标准化做事的统一方法，所有业务工作都要以流程作为行动指引。

第四，一切以结果驱动。所有工作最终都要靠实际成果评判。即便过程投入再多，一旦出现各类客观意外，最终交付不出合格结果，整套动作依然存在短板。结果亮眼不代表全过程毫无瑕疵，但最终结果不达预期，一定是环节中存在漏洞。

05.

用丹纳赫思想重新理解企业经营之道

结合四大特点，按经营思想逻辑，可用丹纳赫的视角理解企业经营之道，重新认知企业的基本逻辑。

企业的本质，是用自身的产品和服务满足客户需求、在这个过程中获取合理回报的经济组织。企业内部有一条核心的主价值创造流程：产品和服务如何产生、如何制造、如何配送、如何销售，最终如何交付给客户，完成从企业产出到客户落地的完整交付链条，这就是企业的价值创造链。

在丹纳赫的价值体系中，企业创造价值的方式只有两种：

• 依托主价值流直接创造价值。最典型的就是产销研环节，直接参与价值创造的全过程。

• 通过赋能创造价值。主价值链的各个业务环节需要大量配套支撑，像质量、风控、信息化、人才、人财物配套服务等。这类工作不直接给客户创造价值，客户不会关注企业有没有财务部、信息化部、人力部，但这些部门能够服务一线、支撑主价值链运转。

这套框架就是迈克尔·波特的企业价值链体系。所谓基于价值的经营思想，核心就是企业每个组织、每个部门、每个流程节点，所有工作都必须围绕创造价值展开。核心目的，是排查并杜绝各个环节的无效、怠工、不创造价值的行为，这也是企业价值梳理、持续优化的核心起点。

价值定位和基础活动梳理，是各环节创造价值的起点。我们梳理企业经营，核心就是找出所有不创造价值的动作和环节。以市场督导岗位为例，从经营逻辑看，市场督导不直接创造价值。按照持续优化的经营思路，对这类岗位的优化目标很清晰：持续降低督导成本，尽可能减少人力投入，甚至实现零成本运转，让市场督导想要核查、管控的市场状态自主呈现，投入越低，价值越高。

根据整套价值梳理的逻辑，可对丹纳赫经营思想总结如下。

第一，基于价值。凡是不直接创造价值的环节，就是企业的问题点，也是需要持续迭代、持续升级的关键点。

第二，以客户为中心。这是评判价值创造与否的核心标准。丹纳赫模式中，主价值链的核心就是服务客户、满足客户需求，企业所有经营动作的最终落脚点，都是向客户交付产品和服务。优化工作的核心，就是找出流程中不创造价值的环节，逐一迭代优化。很多企业的质量管理存在明显误区，习惯在生产全工序层层设置质检、叠加考核，每一道工序都重复检查。从经营角度看，这种模式并不合理。真正的经营管理优化方向，是不断压缩质检投入、减少质检人员、精简质检工序，最终实现少质检、甚至无需质检，也能产出高质量产品。

赋能流程、赋能组织最容易出现的问题，就是半价值化，这会导致后台流程建设彻底失去目标。以风控部门为例，风控的定位是防范企业风险，但很多风控工作会陷入盲目性，全面覆盖系统风险、财务风险、质量风险、客户预期风险等所有维度。这里就存在一个核心问题：企业真正需要规避的，是高概率、高影响、能直接影响经营价值的风险。如果针对企业几乎不会发生的风险提前配置大量资源去防控，就是无效工作，完全偏离价值初衷。企业的职能部门普遍存在这个问题。

重点说人才培养。很多企业人力部门的核心工作是培养人才、储备人才。但企业不是学校，人才培养从来不是目的，只是手段。培养人才的最终目的，是向一线价值创造的各个流程、各个环节输送适配人才。如果没有提前梳理企业战略落地所需的人才缺口，不清楚未来需要什么样的人才，就盲目开展泛化的人才培养、搭建企业商学院、批量培育管理和专业人才，本质就是资源浪费。培养出的人才企业用不上，相当于无偿为社会培养人才，这不是企业经营该做的事。

所以所有部门必须精准厘清自身的价值点，找准价值点，才能找准服务的客户。企业的客户只有两类：一类是主价值流对应的外部客户，依托业务流程服务；另一类是赋能系统对应的内部客户，也就是一线业务流、前道工序，后台部门为一线环节提供支撑赋能。

第三，流程导向。判断一项职能、一个流程是否有价值，必须梳理清楚六个核心问题：创造什么价值、服务什么客户、输入什么资源能力、各环节活动是什么关系、最终输出什么成果。只有厘清这六点，工作才有意义。以人力资源工作为例，首先要明确服务对象是生产、销售、研发等一线业务。核心价值，就是为业务匹配合适的人才、搭建合理的激励机制、激活团队活力、凝聚团队向心力。想要实现这些价值，需要落地一系列具体工作：做好员工关怀、推进文化融合、挖掘业务人才需求、通过内部培养和外部招聘补齐人才缺口。而很多企业人力工作的最终结果是人才供给无法满足业务需求，这就意味着整个人力工作都是无效的价值创造。

第四，结果驱动。如果说流程是铺路，结果就是路上行驶的车，所有流程建设最终都要跑出结果。很多企业存在认知误区，一味追求流程完善，人力流程、质检流程、风控流程搭建得十分规范，却完全忽略落地运行的实际效果。

整体来看，依托丹纳赫的经营思想和这套底层逻辑，企业经营并不复杂，核心规律早已通过价值链理论明确，关键在于落地执行。

06.

企业组织能力的核心逻辑与四层进阶体系

企业的经营本质，是一套完整的价值创造、价值流转的系统化过程。基于这个核心框架，会产生一个疑问：同样是做企业，为什么有的企业经营成效优异，有的企业却持续低效、发展滞后？核心差距就在于组织能力。

这就好比铁路运营，同样的铁路线路，有的团队运营能实现超大客运量、高效运转，有的团队管理却导致客运量低迷、运营质量参差不齐。企业发展也是同理，最终经营效果的天壤之别，根源就在于组织能力的强弱。

近几年，“组织能力”成为行业高频词，尤其在AI时代，很多人提出企业需要重构组织能力。但事实上，组织能力并没有想象中高深神秘，也不存在所谓的彻底重构。自这一概念诞生以来，其核心定义从未改变：以更少的资源投入，实现更高的运营效率与经营效能，最终达成企业目标。

通俗来说，组织能力就是一群人集结成企业，通过输出产品与服务、满足客户需求、获取合理收益的过程中所展现出的综合实力。资源投入越少、创造的市场价值越大，企业的组织能力就越强。无论是和自身过往纵向对比，还是和行业同类企业横向对比，同等人力、资金成本下，营收、利润、产出更高的企业，组织能力必然更出色。

梳理组织能力的理论发展脉络，能更清晰看懂其完整体系。1972年，克里斯·理查森首次提出组织能力概念，正式开启了这一领域的学术与商业研究。1990年，普拉哈拉德与哈默提出核心竞争力理论。以往我们会单独看待企业的研发、生产、销售、物流等单一能力，但这一理论明确，企业能力是一套能力组合体系。成功的企业从不会试图做好所有环节，而是聚焦打磨自身核心关键能力，打造差异化竞争优势。

在这之后，持续学习能力成为组织能力的重要延伸。市场环境、行业趋势始终在迭代变化，企业能否及时更新认知、迭代经营模式，跟上甚至引领行业发展，核心就取决于持续学习能力。这一阶段，《第五项修炼》推动个人学习理念普及，也让"打造学习型组织"成为企业经营的核心共识。1994年，尤里奇进一步细化了组织能力的评判指标，聚焦企业的外显实力，包括人才吸引能力、业务执行速度、团队共识达成效率、权责体系清晰度、团队领导力等。我们日常评价一家企业创新力强、执行力强、人才培育能力强，本质都是对其外显组织能力的判断。但行业普遍只关注外在表现，却忽略了最关键的问题：如何从企业内部搭建体系，让这些优质能力真正落地生长。

2007年，王和艾哈迈德提出的组织能力四层体系，成为目前行业公认的标准框架，精准拆解了企业组织能力的完整内核：

第一层，资源获取能力。这是企业最基础的能力。当下很多初创企业，只要能清晰描绘未来的产业发展模式、讲清企业发展的可行性，就能获得资本市场融资。优质的商业认知、发展蓝图，本身就是一种稀缺的资源获取能力。

第二层，企业生存能力。仅获取资源远远不够，企业必须具备资源转化能力，将资金、人才、技术等各类资源转化为市场认可的产品和服务，通过市场化销售获取营收与利润，这是企业活下去的根本核心。

第三层，市场竞争能力。活下去只是基础，优秀的企业要活得更好、更有优势。同行企业可能仅能覆盖区域市场，而优质企业可以辐射全国、布局全球；同行营收规模有限，头部企业能实现数倍、数十倍的业绩突破。这种超越同行的市场化优势，就是核心竞争能力。

第四层，自我更新与再造能力。市场、客户、行业环境永远在动态变化，当下新生代员工逐步成为职场主力，企业的管理模式、经营逻辑、业务体系都需要适配新场景。能否顺应变化、自主创新、迭代重构组织模式，适配新时代的发展需求，是企业长久存续的关键。

综上，组织能力的本质，是解决企业的全要素生产力问题。核心目标始终不变：用最小的资源投入，创造最大化的商业价值，持续降低内耗、提升整体运营效率，这也是企业组织能力的真正内核。

07.

支撑企业发展的八大组织能力

1.核心痛点：企业组织能力建设的碎片化困局

理清基础概念后，重点落地一个核心问题：企业的组织能力到底该如何打造？当下绝大多数企业在组织能力建设上，都存在一个致命问题：缺乏结构化思维，打造方式十分零散、混乱。很多基础管理认知大家其实都心知肚明，但落到实操层面，始终找不到正确的切入点。企业做组织能力建设普遍随心所欲：今天想着提升人才吸引与激励能力，明天想要强化风险抵御能力，后天发现产品质量短板，又转头攻坚质量管理能力。

之所以出现这种碎片化建设的乱象，核心原因只有两点：

第一，企业对自身经营、组织和能力体系，没有建立结构化认知。分不清因果、辨不明前提与基础，搞不懂什么是目标、什么是手段，整体能力建设没有清晰的层级和逻辑框架。

第二，企业管理普遍陷入“头痛医头、脚痛医脚”的误区。遇到质量管理问题，就临时抓质量能力；碰到舆情危机，就紧急整改舆情管理。被动应对各类突发问题，没有体系化布局，最终导致企业组织建设杂乱无章、效率低下，这也是当下组织能力建设最普遍、最核心的痛点。

因此，在统一基础管理理念的前提下，做好组织能力建设的核心前提，就是建立对企业组织、组织能力的系统化、结构化认知。

2.体系搭建：基于主价值链搭建八大能力体系

搭建企业结构化能力体系，首要核心是找准企业的主价值链——这是企业所有价值创造的核心载体。企业打造任何组织能力，都不能脱离价值创造本身，切忌盲目跟风搭建人才培养、质量管理等单一能力体系。

所有企业能力建设、管理动作，最终都要落地、附着在主价值链上。很多企业的战略之所以无法落地，根源也在于此：老板顶层不断迭代战略、调整经营模式，但企业产销研的核心价值链流程一成不变，顶层战略与底层价值创造完全脱节，战略自然沦为空谈。

以华为为例，其主价值链逻辑清晰、闭环完整，核心围绕集成产品开发、市场推广、产品销售、问题解决四大核心流程运转，形成首尾衔接的价值创造闭环。企业所有产品、服务、订单、项目的落地，全部依托这条主价值链开展，而企业所有的管理活动、能力建设，最终目的都是为了提升这条主价值链的运行效率与落地效果。

所以，打造组织能力的第一步，就是精准定位企业主价值创造链，聚焦核心价值创造能力的搭建与迭代。当下市场环境、客户需求、行业趋势持续变化，企业只有让主价值链不断优化、动态迭代，才能适配市场变化，守住核心竞争力。

在主价值链的核心基础上，企业组织能力建设需要配套八大支撑体系，完整还原结构化框架：

价值创造力——依托企业主价值链，实现核心价值的有效创造与持续迭代；

战略创新力——紧跟市场、客户、行业的变化，持续优化升级主价值链，适配市场发展节奏；

专业赋能力——通过质量管控、物流、供应链、采购、人才变革、IT系统等配套模块，为核心业务价值链全面赋能；

分工协同力——搭建适配的组织体系，保障业务流程顺畅运转、团队高效协同；

战略执行力——将每一次战略变革层层传导至各组织、各流程，让战略落地并产生实效；

人才供给力——为企业经营发展、组织运转提供持续稳定的人才支撑；

机制激发力——通过科学机制激活组织与团队活力；

文化凝聚力——依靠企业文化凝聚团队共识、统一发展步调。

以上八大能力共同构成完整的组织能力建设框架。

3.底层逻辑：落地执行与精益经营是管理核心

接下来分享的所有内容，都是朴素、基础的管理常识，没有晦涩高深的秘籍。但管理的核心真谛，恰恰藏在这些简单的道理之中。

2004年，杰克·韦尔奇来华与国内企业家交流时，就曾引发过这样的思考。当时国内企业家都期待能从这位管理大师身上学到独家管理秘籍，可整场交流下来，韦尔奇分享的全是基础的管理常识。不少企业家当场提出质疑，认为内容过于浅显、毫无干货。而韦尔奇的回应，也成为了管理学的经典观点：管理从来都是平凡朴素的道理，优秀企业和普通企业的差距，不在于“谁懂得更多”，而在于优秀企业能把基础常识长期落地、坚决执行，绝大多数企业却只停留在“知道”的层面。这也是管理界广为流传的核心认知：知道不等于做到。

这和大众减肥的逻辑完全相通。所有人都清楚，减肥的核心就是“管住嘴、迈开腿”，道理简单人人皆知，但真正能长期坚持的人少之又少。于是很多人舍本逐末，四处寻找各类速成秘籍，尝试各种小众方法，最终发现所有捷径都抵不过最基础的核心逻辑。

企业管理亦是如此，核心逻辑只有两条：第一，坚持价值创造，让企业所有经营、管理、业务活动持续产生商业价值；第二，坚持持续优化，围绕价值创造体系不断迭代完善。企业管理没有捷径，成败的关键，从来不是懂得多少高深理论，而是能否把核心逻辑长期落地、坚定执行。

最后，延伸聊聊精益经营的核心思想。如今精益理念早已渗透各行各业，精益生产、精益管理、精益投资、精益创业被广泛提及。过去行业发展、企业经营大多依靠试错模式，通过不断摸索尝试，找到适配的商业模式后再全力投入。

但在大数据、人工智能的智能化时代，经营逻辑已经彻底改变。当下的核心经营思维是“精准打击”，最大限度降低试错成本。企业只要梳理清楚底层经营逻辑、搭建好结构化的能力体系，就能实现高效精准经营，争取一次做对、一次做好。而本文所探讨的丹纳赫模式，本质就是精益思想在企业经营管理领域的集成化、系统化落地应用。

AI时代，经营好一家企业，需要新的能力。年会上我们着力发掘和分享这些能力，并导入实践。

如果您也觉得 AI 给企业决策带来了新的挑战，欢迎你来年会研讨碰撞。