酒店如何在盘整中找到新支点

（来源：中国旅游报）

转自：中国旅游报

　　□ 本报首席记者 王 玮

　　当规模不再迅猛扩张，我国酒店行业步入存量提质新阶段。在这样的形势下，酒店集团如何布局发展战略？如何兼顾规模发展和质量提升？在近日由中国旅游饭店业协会举办的第二十三届中国饭店集团化发展大会上，有一场以“规模与质量的博弈——新周期下的增长逻辑”为主题的圆桌对话，来自锦江、华住、首旅、亚朵、雅高、君亭6家上市公司的负责人，将他们的观察、焦虑与思考摆上了台面——

　　要修复什么

　　在多数业者看来，我国酒店业经历了几十年的高速发展后，正在进入一个盘整期。尤其是当市场进入存量阶段，一些挑战随之显现——资产负债压力、产品老化、用户迁移、人才断层、同质化竞争等，不同体量、不同赛道的企业需要修复的点也有所不同。

　　从高速规模扩张转向提质增效，是一个“艰难且漫长”的过程。

　　在锦江国际（集团）有限公司党委书记、董事长张晓强看来，锦江的修复主要集中于两个层面：

　　一是资本结构调整。过去外延式扩张过程中形成了相对较高的负债率，在当前经济环境下，集团计划用两年左右时间，利用资本运作和金融工具将资产负债率降至安全可控水平。

　　二是资产质量调整。大量地段优越但建成年代较久的存量酒店，需要持续投入进行更新改造。同时，品牌重塑、产品升级、用户体验改善，都意味着要有长期而持续的资本投入。

　　北京首旅酒店（集团）股份有限公司董事、总经理孙坚用“一老两新”概括了老牌酒管公司面临的挑战。

　　“一老”是指一些开业“有年头”的酒店，既有的品牌、产品和运营模式在今天看来都显现出“老”的态势。

　　“两新”则是新用户与新技术：一方面，酒店消费者已经从单纯住宿需求转向多元生活方式需求，而Z世代、银发人群、亲子家庭等客群的细分需求，更是让酒店产品和服务面临全新挑战；另一方面，数字化与人工智能正在改变酒店运营逻辑，从用户交互到服务流程，技术带来的变革已无法回避。

　　亚朵一开始的定位就是生活方式的品牌。亚朵集团创始人兼首席体验官王海军将目光聚焦在体验本身。“体验一致性是底线，但只有底线是不够的，还要持续创造体验差异性。”在他看来，亚朵既要保证2000多家门店体验稳定，又必须持续创新，满足不断变化的消费者偏好。

　　王海军同样观察到用户的迭代，面对从70后、80后到90后、00后、10后的消费人群更迭，企业如何在经营业绩、企业文化和组织能力上实现同频共振，是亚朵最关注的问题。

　　当企业体量达到一定规模时，怎样保持创业初期的敏锐度？

　　华住集团首席执行官金辉把问题的答案归结为“持续创新能力”。“企业越大，过去成功带来的惯性就越强，‘冰山’下隐藏的未知风险就越大。”他说。

　　过去20年，华住依靠强执行力和标准化体系取得成功，但面向未来，新消费人群崛起、人工智能快速发展等变化扑面而来，如何让一家成熟企业拥有创业时期的向上动力，如何重塑组织架构、激发年轻人的积极性、打破传统路径依赖，成为华住最重要的命题。

　　增收不增利，是目前最内卷的问题之一。

　　雅高集团大中华区首席执行官朱福明坦言，作为以高端、奢华品牌为主的国际酒店集团，他们发现，尽管部分酒店收入仍在增长，但在中国三、四线城市高端酒店的餐饮收入较2019年下降明显，宴会空间利用率持续走低。如何帮助业主提升RevPAR（每间可售房平均实际营业收入）、GOP（每间可售房经营毛利润）和坪效，成为管理公司的一大考题。

　　君亭酒店集团股份有限公司董事长、总裁朱晓东则将以租赁直营模式上市的企业压力概括为轻重资产平衡、人才和产品三方面。

　　租赁直营模式带来的折旧摊销和租金压力，让君亭的直营业务承压；加盟扩张又需要新的能力建设。同时，行业进入新的运营周期后，人才梯队更新和产品迭代速度，都在考验企业的长期韧性。

　　新机遇在何处

　　变化本身也意味着新机会的出现。对于多数企业来说，眼下最重要的就是将自身的长板与外部趋势相结合，走出适合自己的突围路径。

　　张晓强认为，未来最大的机会在于文商旅融合。作为综合性旅游集团，锦江正在通过“酒旅协同”打出一套组合拳。张晓强举例道，在拥有40年历史的上海宾馆改造中，他们把原本坪效偏低的会议室和宴会厅，改造成沉浸式剧场，引入SMG、腾讯等合作方，将《双城之战》等游戏IP植入酒店场景。年轻消费者不再只是“住一晚”，而是完成从观演、社交到消费的全流程体验。

　　与此同时，依托景区、乐园、旅行社等资源，锦江正通过产业链互补寻找新的增长空间。

　　金辉观察到新消费需求对度假市场的带动。这几年，通过合作、收购等方式，华住一直在补齐休闲度假板块的短板，旗下度假酒店、生活方式酒店的数量正在增加。

　　与此同时，入出境市场的快速恢复也为酒店行业带来新机遇。

　　君亭预判了入境游市场的红利，从前年年底开始了海外OTA直联布局。在朱晓东看来，外国客人具有预订周期长（通常1－2个月）、对价格敏感度低的特点，为酒店收益管理提供更多空间。今年以来，北上广深成渝等入境口岸城市的酒店有了非常好的业绩回报。

　　今年上半年，华住入境客源占比提升约50％。同时，华住也在积极布局海外市场，他们在东南亚的酒店经营业绩超出预期，特别是越南、柬埔寨。“我们在东南亚还会陆续开店。”金辉透露。

　　国内市场“商旅需求下降，休闲需求上升”的趋势，给酒店带来了新的调整空间。在产品端，君亭将周中的商务需求与周末的多孩家庭休闲度假需求结合，通过在商务大床房内配置可打开的沙发床，或者将双床尺寸从1.35米升级到1.5米，以较低的成本将房间转化为能容纳4个人的家庭房，使周末节假日的单房收益有所提升。

　　王海军判断，未来酒店将呈现“度假化、松弛化”趋势。

　　亚朵用见野品牌切入度假赛道、用萨和酒店探索疗愈养生领域，这几个品牌今年一季度的RevPAR已经拉升至910元的高位。亚朵又通过坚持做了13年的“竹居”书店实现了与用户的文化连接。数据显示，去竹居借书的客人预订次数是平均值的3倍，且预订高端酒店占比超60％。亚朵星球则让客房里的睡眠产品走出酒店，成为独立消费品牌。“过去做的是一单客房生意，现在是用户全生命周期的运营。”王海军说。

　　合作拓市场是雅高一直在做的，包括与华住、尚美战略合作引入新品牌、拓展下沉市场。此外，雅高还选择与知名餐饮品牌“唐宫”达成战略合作，直接将专业品牌引入旗下酒店餐厅，既控制了人力和运营成本，更为业主渡过餐饮难关提供了解题思路。

　　存量资产的价值重塑也是几家头部企业非常看重的。

　　“华住做重资产不是被动的。”金辉说，早在2017年考察美国REITs（不动产投资信托基金）市场后，华住便开始布局重资产能力建设。随着我国公募REITs等工具逐渐成熟，已开始应用于酒店行业，存量酒店资产运营有望成为重要增长点。

　　孙坚提出“三个新”——常用常新，是对已有酒店持续更新；推陈出新，是推出符合新消费需求的新产品；特色创新，在标准化基础上叠加本地化特色运营。在他看来，未来酒店竞争，不再只是“有没有”，而是“好不好”。

　　把价值做出来

　　当讨论新周期下的增长逻辑，到底是增规模还是调结构时，6位掌门人的答案几乎一致——

　　张晓强说：“一定选择有规模的质量。”孙坚认为：“质量变得越来越重要。”金辉说：“规模是高质量发展后水到渠成的事情。”王海军和朱福明均强调：先质量，再规模。朱晓东则用三角形理论表达观点——三角形的底边是价值，无论质量还是数量如何变化，最终都要用价值来平衡。

　　这种共识，本身就值得行业关注。

　　如何将“高质量”从一句口号落地为整个行业的生存定力？在当前的周期里，企业应该克制什么，什么坚决“不要做”？这几位管理者给出了中肯建议——

　　孙坚提醒，不要盲目追逐风口。如果企业对“自身能力在哪、用户需求在哪、能提供什么产品”这3个核心问题弄不清楚、想不透彻，最好选择“不做”。在这个阶段，保持战略定力，明确自己擅长什么、聚焦什么，远比盲目跟风重要得多。

　　张晓强也呼应了这一观点，他认为，穿越周期的核心力在于有所聚焦和趋势取舍，锦江的选择是聚焦“品牌、数字化、组织”这三点，绝不在无把握的领域盲动。

　　“任何时候，酒店都不能忽略做品牌、服务和体验。”朱福明说，“酒店不是靠成百上千家门店来堆砌品牌，每一个单体酒店做好了都能成为一个品牌的‘代言人’，都能给业主带来高回报。”

　　王海军建议，把更多关注给一线服务者。目前行业面临的最严峻挑战之一是人才队伍建设。“现在很多年轻人不愿意进入酒店行业。大家在关注产品和体验的同时，必须把更多的目光倾斜给行业的服务者，只有把服务者照顾好，服务才能做好，体验才能持久，整个行业的生命力才能持久。”

　　“全行业必须合力实现良性竞争，避免陷入无底线的低价怪圈。”金辉提到，中国酒店的ADR（平均每日房价）仅为欧美主流市场的三分之一甚至四分之一，而服务标准并不逊色。头部企业有责任带领行业走出低价内卷，让价格回归合理区间，让员工获得尊重。

　　朱晓东的话最为直接，如果酒店陷入价格内卷，酒店就没有收益、员工就没有收入、投资人也没有回报，这个行业就无法进入良性循环。

　　当规模不再是唯一目标，企业开始审视资产、产品、组织架构和人才队伍；当增量放缓，经营者重新理解服务、体验与价值；当头部企业不再执着于“跑得最快”，而是思考“走得更远”，中国酒店业也正在完成一次深层转向。

　　“规模与质量，从来不是非此即彼的选择。”有业者一语道破，真正考验企业的是能否在追求规模时守住质量，在强调质量时创造价值。