55亿+的叮咚自有品：为什么做？凭什么赢？还能做多大？

申强，副总裁兼研究院院长，叮咚买菜2025年，叮咚自有品规模突破55亿（胖东来2025年自有品销售额约为64亿）。这背后并非单点爆款，而是一整套围绕供应链整合、用户洞察与组织协同的系统性能力：既要保证效率，又要持续制造“发现感”。本场分享将从一线实践出发，拆解叮咚自有品牌的底层逻辑与方法路径，探讨在高度分化的渠道环境中，自有品牌如何成为下一阶段零售竞争的核心变量。2026年4月27日，叮咚买菜副总裁兼研究院院长申强，于FBIF2026首席选品官分论坛，进行了题为《55亿+的叮咚自有品：为什么做？凭什么赢？还能做多大？》的演讲。下文为节选整理的演讲内容：

今天能齐聚在这里，我觉得非常荣幸。叮咚买菜在长三角地区深耕的时间比较长，投入的资源也比较大，算是即时零售的早期先行者。其实最早我们的业务叫“叮咚小区”，当时一口气做了10个业务，其中一项是代买菜，另外还有给社区用户代跑腿，甚至代找保姆等等。在O2O那个时代，这10个业务齐头并进跑下来，我们发现用户最刚需的其实就是代买菜。所以我们在2017年把另外的9个业务全都取消掉，专注在做叮咚买菜。从最早的代买，到自营，再到后来向更上游深度开发，拥有了自己的订单农业基地和13座食品工厂，我们一步步把一、二线城市核心家庭的线上食品消费需求满足了起来。今天先讲这个背景，是为了让大家理解，叮咚和很多零售企业相比，有着自己独特的成长逻辑和探索过程。中国消费者围绕着“吃”展开的市场，需要百花齐放的业态，这也是我们后续做出很多选择以及大单品诞生的内在逻辑。一、叮咚买菜 不止于 “菜”（一）不是复制旧模式，而是创造新价值大家看到叮咚买菜从2020年启动自有品牌战略之后，一路试错、探索，最终形成了今天的自有品牌矩阵格局。最核心的一点，就是叮咚对于配料表的简单化，以及对原料的追求。在引领健康生活这方面，这是我们对自有品牌产品的一个共性要求。我们希望让商品回归用户的真实需求。

其实，叮咚从小区的代买菜业务逐渐衍生，形成了如今以前置仓模型为主的线上食品即时零售平台，名字也就延续叫了叮咚买菜。但实际上，叮咚现在的商品结构早就不仅仅是菜了，菜只是消费者高频切入的一个生鲜品类。我们用生鲜的心智获得了用户的认同，最终形成了双向奔赴。我们筛选出的这批用户，对生鲜食品的鲜度、品质、安全甚至包装形式，都有着独特的要求。因此，叮咚也是国内最早一批把线上蔬菜做到小包装化、且周转速度极快的平台。现在我们在全置仓里的生鲜周转是2.1天，用户能明显感觉到这是一种非常新鲜的体验。这种过程反过来也对叮咚的供应链能力提出了要求，核心能力就是这样一步步成长起来的。

1、为用户

外界对我们有很多定义，有人说我们替代了菜市场，也有人说我们替代了便利店和超市结合的那部分。但在我们看来，万变不离其宗的是我们要服务好一、二线城市的中产家庭，尤其是双职工家庭。在时间有限的情况下，他们依然希望保留儿时对食品的那份烟火气，希望能不花太多时间就重新享受到这个过程。所以我们把自己的模式定义为：线上的云冰箱，外加一个不断带来烟火气体验的美食城。我们要让更美好、更便捷、更安心的餐桌生活回到大家的生活中。

2、为行业

在叮咚成立初期，我们就确立了“7+1”的品控体系。企业成立之初我们只有一个前置仓，叮咚买菜的创始人在前置仓的现场会上写的一句话：“绝不把不好的菜卖给用户”。这句话一直贯彻到现在，成为了我们公司的品控的灵魂。在这个基础上，我们总结了核心使命：让美好的食物像自来水一样唾手可得，普惠万众。在我们的四大价值观——“相信美好、创造价值、谦卑心、种子力量”中，“相信美好”是我们所有产品开发的前提和逻辑。前置仓模式从2020年开始被外界唱衰了很久，甚至连一些竞争对手企业的创始人也说这条路走不通。但叮咚从用户需求出发，依靠极致的数字打磨建立起数字化供应链的骨骼，用“相信美好”和线上烟火气的回归作为灵魂。骨骼与神经系统完美结合，我们打造出了一种可持续的发展模式。从2024年开始，我们已经连续两年多实现单季度盈利，而且是规模可观的盈利。可以说，我们为中国零售业版图贡献了一种新的可持续增长模式。

3、为社会

我们在重构数字时代的“附近”与信任。每天早晚叮咚买菜的外卖小哥上门配送，那种越来越熟悉的感觉，就像以前没有电商时我们和邻居、街边小店打招呼一样。叮咚小哥加上我们充满烟火气的商品，重塑了一种新型的、线上的地理人情烟火气。（二）数智化引擎：数字化底色 + AI 增强 = 数智大脑能做到这一点，离不开我们极强的技术基因。叮咚从O2O脱胎而来，现在总部不到3000人，其中IT、算法、数据分析的小伙伴就接近800人，占了四分之一。这副硬核的数字化骨骼，与我们想要带回线上的数字烟火气形成了完美的结合。在3500个左右的SKU下，我们能不断给用户创造发现感和惊喜感，靠的就是这套技术基因的“神经系统”。1200多个前置仓分布在不同社区，理论上我们实现了“千仓千面”。在80%的共同商品结构基础上，我们针对不同仓有20%的差异化。比如在上海碧云社区和黄浦区的某个社区，因为家庭和用户结构不同，商品就会有20%到30%的差异，让用户越来越觉得这是一个懂他们的平台。

最近三年有了AI加持后，从预测补货、选品营销，到用户端的搜索推荐，乃至用户看不到的仓网规划和智能调度，都形成了一个良性循环，不断形成用户增长。借此机会，我也想呼吁在座的品牌方和优秀工厂，未来与叮咚对接时，请充分利用我们这套不断迭代的供应商系统。叮咚打造的这样一套给供应商共享用户消费需求的数字化系统，在AI的加持之下，无论是合规性风险识别、供应商绩效管理，还是我们正在建设的数据共享体系，这套带有AI底座的系统都能帮大家更高效地开发商品。以前做全国全通路开发时，大家往往对配料、定价、包装细节心里没底，但在叮咚，你会感觉到一种被数字化支持的踏实感。（三）叮咚 4G：重塑线上 “烟火气”接下来我们的APP会进行升级，在顶部专门开辟“品质之爱”的场景，包含寻味中国、时令爆款、有机汇、新奇集市和健康养生。这背后的底座是我们去年坚定的“四季战略”——好用户、好商品、好服务、好心智。

我们的“新奇集市”是不断创造发现感和惊喜感的集大成者。比如前年，在把水产供应链鲜活做到极致后，我们考虑到家里的“毛孩子”可能也有水产需求，就开发了一款“相守蟹”。两只螃蟹装在一个类似电视机的包装盒里，拿回家猫咪非常高兴，就像看即时直播一样，销量非常好。

图片来源：叮咚买菜去年我们又顺势为猫咪开发了盆栽小麦苗。除了新奇好物，我们在春菜领域也做了大规模尝试。去年春天两周内，我们集合了全国各地将近七八十款新奇春菜。在总共3000多个SKU里，那段时间我们的蔬菜做到了350多个，把时令的丰富度做到了极致。我们还深入挖掘了戈壁菜、品质黑猪等。

再举一个生鲜标品化的代表案例：啵啵脆蓝莓。我们在蓝莓领域借助AI和用户调研发现，除了个头和甜度，大家对蓝莓还有一个特别被提及的需求——脆度。在心理学上，脆代表着第一新鲜，也代表着人类进化中形成的一种掌控感。牛津大学的研究表明，脆感食物能形成多巴胺回路，给人带来奖赏和成就感。于是我们在云南红河山谷开发了这款极致稳定的啵啵脆蓝莓，并且借鉴海外形式，首创了方便上班族携带和冲洗的杯装。这款产品上线第一年就卖了150万杯，2025年做到了200多万杯，代表了叮咚在生鲜品类上一寸窄一公里深的极致深挖。

图片来源：小红书@叮咚买菜（听劝版非生鲜产品的开发也延续了这个逻辑。用户来叮咚买食品，便捷是底座，新鲜和安全是最大需求。所以我们把健康化放在首位，支撑点就是配料的极致“简法”。我们在内部约法三章：配料做减法，惊喜感做加法，不做障眼法。我们率先开辟了宝妈严选频道，推出妈妈可以“闭眼入”的儿童食品。在情绪满足上，我们前年有相守蟹，去年有让用户买回家疗愈的葫芦和佛手柑，带给用户极强的发现感。二、自有品牌时代的 “必然” 和 “应然”（一）时代巨震：品牌的冰与火时代有人说叮咚的自有品牌心智不强，那是因为早期的“良芯匠人”、“黑钻世家”等品牌，我们一直非常低调地在做自然赛马，不去刻意强调这是叮咚的品牌。品质好、价值高，用户自然会复购，品牌就成长起来了。

我们对自有品牌时代的到来有四个基本认知：第一，当下不是“厂牌祛魅”的时代，而是对空洞品牌符号的祛魅。能够提供文化资本、社交资本、带来极致心智体验的品牌，是不会被祛魅的，所以我们非常尊重厂牌方，尤其是那些有文化社交资本的品牌，叮咚会给他们留足SKU坑位。

第二，社交媒体的“发现文化”。过去消费是展示“我拥有什么”，现在是展示“我发现了什么”。叮咚在把美好的，带来惊喜感的、好的商品带到家庭当中，当我们发现反响不错，就证明我们踩对了一个节奏，这就是社交媒体上的“发现文化”。发现一个自有品牌往往比购买大牌能获得更高的社交资本，因为这证明你比别人更敏锐、更懂行、也更有眼光。

第三，一二线城市中产的身份焦虑与智性突围。传统的炫耀性消费已经过去，现在大家追求的是“我买的不是便宜货，是聪明的选择”，我能发现别人还没有发现的一些有价值的商品，这本身就是一种智性消费的成就感。

第四，叮咚的核心用户群在35岁左右，而正在崛起的Z世代，他们从小在品牌轰炸中长大，对品牌神话天然免疫。对他们来说，自有品牌没有历史包袱，自有品牌和厂牌是两种不同的选择，没有高下之分，他们更看重真实和透明。

以上这四个基本的认知，是我们对自由品牌开发的基石。顺应这个时代，我们要服务好特定的群体，尤其是占我们用户群60%的有孩家庭、中等偏上收入的双职工家庭。当用户群越聚焦，我们就越有能力为他们开发商品，而不是仅仅做个搬运工。我们坚持宁缺毋滥，内心要有万里挑一的有趣的灵魂，绝不给用户千篇一律的躯壳。（二）自有品牌商品的开发需要满足“三位一体”叮咚买菜自有品牌开发遵循品质可靠、健康生活、心价比三位一体的标准。品质可靠是用户忠诚度的基石，平台以极致品质为核心追求，我们非常敬仰胖东来对品质极致的追求，也开始要求标品供应商导入六西格玛管理；健康生活围绕配料简化、成分安全、环保可持续展开；除了健康生活，我们还要体现零售商调性（心价比）。从2010年起，我们就在研究美国的Trader Joe’s（乔氏超市）。它的坪效是全美最高的，比Costco甚至高出近2倍。它的精神内核是有爱、有趣、追求独特、勇于探索，服务的是“Overeducated & Underpaid”（受教育程度高但薪水相对不高）的人群。大家要知道，未来10年中国每年将有将近1000万的本科毕业生，这个时代恰好和Trader Joe’s 1968年起步时的美国非常像。它的店铺贯穿航海文化，聚焦具有“价值理性”的用户，从毛利率定价转为毛利额定价。随着我们规模扩大和生存问题解决，叮咚也正在往这个方向努力。（三）以“特立独行”的方式战胜巨人Trader Joe’s的整个做法就是聚焦自有品牌和大单品的运营，聚焦有价值理性的用户。价值理性是是对于一些善良的，对社会公益，对社会秩序是有遵守的人，他们的理性不是极致的比价格或比数据。他们是有精神追求的人，Trader Joe’s聚焦这类人群作为它的目标用户，从毛利率定价转为毛利额定价。叮咚正在往这方面去学习，当然这需要过程和时间。因为我们本身配送的履约成本比较高，我们从一开始毛利率要求会高一些。但是现在随着叮咚买菜的规模已经起来了之后，我们正在往这方面去努力，以及尝试开发与众不同的组织结构和商品开发的文化。三、叮咚自有品牌的 “繁” 和 “简”（一）发展历程：先深后宽，品质分层叮咚买菜2020年启动自有品牌战略，率先推出叮咚王牌菜、叮咚大满冠，聚焦火锅场景；2021年孵化蔡长青、叮咚好食光、有豆志、拳击虾等品牌，通过自然赛马机制筛选优质品牌；2023年推出高端品质线叮咚V5，自有品牌进入品质分层阶段。未来平台将采用品质分层+品类深耕策略，以叮咚V5为最高阶品质认证，良芯匠人、有豆志等品牌继续深耕细分场景与人群，明确自有品牌开发三原则：做简法、做惊喜、做质价比，不做障眼法、不做大而全、不做价格战。

图片来源：叮咚买菜（二）核心品牌与 V5 三大升级2023年，我们在类标品里推出了品质分层中最高阶的“叮咚V5”系列。V5不仅仅是一个营养参数的内卷，它是针对全天候场景需求的解法。例如说，追求基础好，我们有有机纯奶；追求地域风味，我们将内蒙奶皮子（嚼口、布丁）和酸奶结合，带来发现感；追求情绪共鸣，我们有以场景化命名的晚安酸奶。

图片来源：叮咚买菜线上小程序叮咚V5的三大升级：第一是配料革命，做行业更透明的配料表，黑名单成分零添加，品控标准全面高于国标和行标。第二是锐利选品，不铺SKU数量，只打磨“盲测能赢”的锐利单品。我们不要四平八稳的90分，我们要求产品必须至少有一个能达到120分的锐利卖点。第三是质价感知，给用户120分的品质而非120分的价格，物超所值是让用户到手觉得“值了”。四、总结：带着用户持续寻宝，让美好食物触手可得叮咚买菜的成长历程，就是带着用户持续 “寻宝” 的过程。2017年平台首次将活虾鲜活配送到用户家中，凭借极致惊喜感实现低成本用户裂变。此后叮咚一直延续这一基因，持续为用户创造发现感。未来，叮咚买菜将成立自有品牌中央管理部门，统一协调旗下十余个自有品牌，持续深化数智化能力与商品力，打造有烟火气、有发现感、有品质内核的线上云冰箱+美食城，真正实现 “让美好的食物像自来水一样触手可得”。提示：

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责任编辑：孙同怀