“肥宅快乐水”如今要靠这位“老兵”救场

（来源：读商时代）

可口可乐不再是中国饮料“一哥”，但它依然是碳酸饮料领域的绝对王者，依然拥有强大的品牌影响力与完善的运营体系。

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责编|李晓燕

2026年3月31日，太古可口可乐中国区一份人事任免文件正式生效。执掌中国业务31年、见证可口可乐重返中国后全部发展历程的党建卸任总裁一职，由深耕太古体系22年的“老兵”金忆接棒。巧合的是，这一天也恰逢可口可乐全球权力交接完成——柏瑞凯正式接替詹鲲杰出任全球CEO。这位曾执掌大中华区业务的新任掌舵人，为中国市场定下了清晰而克制的基调：不再执着于规模扩张，而是转向利润与效率。

要理解可口可乐中国的现实困局，必须先读懂其独特的商业模式。可口可乐中国，掌握着商标、配方以及浓缩液生产技术等最核心资产，却并不直接参与生产与销售。真正的市场执行，完全交由装瓶商太古可口可乐与中粮可口可乐完成。两者以长江为界，各自经营区域市场。其中，太古可口可乐历史更为深厚。作为香港太古集团旗下核心业务之一，其自1965年收购香港装瓶厂起便与可口可乐建立深度绑定，并在1979年品牌重返中国时成为首批参与者之一。尤其在23年非碳酸业务全面下沉之后，太古与中粮实际上已成为可口可乐在中国的“全链条运营商”，其组织效率与战略取向，直接影响可口可乐品牌在中国的竞争力。

然而，如今的可口可乐中国，早已不再是那个可以凭借单一品类统治市场的绝对巨头。行业数据显示，2025年可口可乐中国（太古与中粮合计）营收约484.5亿元，同比仅微增0.5%，位列行业第三，落后于农夫山泉与康师傅。

表面上，这是排名的变化，本质上却是消费结构的迁移。可口可乐依然在碳酸饮料领域保持接近垄断的优势地位，但问题在于，这一品类本身已进入增长天花板阶段。随着“减糖、无糖”成为主流趋势，包装水、无糖茶与功能饮料迅速崛起，而这些恰恰是可口可乐相对薄弱的板块。

在这一背景下，太古选择由金忆接棒中国帅印，显然并非偶然。在体系内部，金忆被视为少见的“全能型操盘手”：既有深厚的本土经验，又具备国际化视野。

金忆2004年加入太古可口可乐，从基层销售运营岗位起步，逐步成长为核心管理者。与许多“空降型”高管不同，他对企业文化与中国市场的理解，来自长期一线经验的积累。从终端铺货与陈列，到区域运营与团队管理，再到跨市场拓展，金忆熟悉可口可乐销售的每一环。

2011年，年仅36岁的金忆出任郑州太古可口可乐总经理，成为当时中国区最年轻的区域负责人。据《河南商报》报道，彼时的郑州太古，面临着人员流失率高、利润增长乏力的困境——人员流失率高达28.6%，终端执行力薄弱，区域市场份额被本土品牌挤压。金忆上任后，没有急于扩张规模，而是选择“深耕内功”。 他推行“家文化”管理：为夜班员工提供餐补，规范车间用电以节约成本，优化员工晋升通道，这些举措让郑州太古的人员流失率大幅下降，最终稳定在12%；在业务层面，他强化终端精细化管理，要求销售团队规范铺货、陈列、冰箱清洁，聚焦核心产品的利润提升，而非盲目追求销量。

在他的带领下，郑州太古的利润实现了近50%的增长，大幅超越行业平均水平，成为可口可乐中国区的标杆区域。

2018年，金忆被外派至美国，负责北美市场的业务拓展。2022年，金忆重返亚洲，执掌太古饮料东南亚、香港及台湾地区的全业务。在这一岗位上，他展现了出色的区域整合与扩张能力：2023年，他主导香港新区域办公室开幕，将东南亚、香港、台湾整合为SEAHKT区域总部，强化了区域内的资源共享、供应链优化与品牌统一；同时，他推动收购越南、柬埔寨的可口可乐特许经营权，让区域覆盖人口增加1.14亿，年销量增加1.5亿标箱，进一步扩大了太古可口可乐的海外版图。在他的管理下，香港市场实现了14%的利润增长，展现出强劲的业务韧性。

可口可乐不再是中国饮料“一哥”，但它依然是碳酸饮料领域的绝对王者，依然拥有强大的品牌影响力与完善的运营体系。金忆的使命，是让这家百年巨头，在健康化浪潮与本土品牌围剿中，走出一条属于自己的“复苏之路”。