年营收逼近100亿，解码亚朵逆势增长

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聚焦人群、场景和体验，穿越周期。

撰文丨李辉

2025年，中国酒店业再次站在十字路口。STR（史密斯旅游研究）数据显示，2025年上半年，国内酒店RevPAR（平均可出租客房收入）同比下滑约5%，入住率普遍承压。

究其原因，不难理解。

无论是经济连锁还是中高端酒店，“千店一面”的连锁化扩张进入平稳期，品牌对用户心智的抢夺面临更大挑战。

同时，行业正在进入“微创新”阶段，好的创意极容易被模仿与复制，拉不开心智差距。

当下的情景，与2012年的酒店行业极其相似。

彼时的快捷酒店面临同质化，以亚朵为代表的品牌，开拓出一条中高端酒店的赛道，通过打磨差异化的产品和体验，带动了整个行业的转型升级。

当再次面临命运分野，亚朵发布“中国体验，品牌领航”的新三年战略，提出“百年亚朵、温暖同行”的发展愿景。

这一愿景并非空泛的口号，而是基于亚朵2025年财报数据的坚实支撑——全年营收97.9亿元，零售业务收入36.7亿元，占集团总收入近四成，同比增长67%，成为驱动增长的核心引擎。

这个略显“奢侈”的长期目标，一度引发市场好奇：一家创立十余年的公司，凭什么敢提百年愿景？

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首提“百年愿景”背后

2025年，对于酒店行业而言，是充满挑战的一年，价格战的硝烟，正在从经济型蔓延到中高端市场。曾经被视为蓝海的中高端市场，也已经进入厮杀日益激烈的红海。

作为中高端酒店的代表，亚朵交出了一份超预期的成绩单——2025年，公司实现营收97.90亿元，同比大幅增长35.1%；

调整后净利润17.53亿元，同比增长34.2%。经调整EBITDA达到24.81亿元，同比增长40%。

亚朵的成绩，并非以价换量。2025年第四季度，其ADR（平均每日房价）达到426.4元，同比增长1.5%。亚朵凭借强大的体验优势，支撑住了产品的高溢价，品牌护城河已然建立。

正是在2025年，亚朵顺利完成了“两千好店”的阶段性战略目标。公司还有700余家储备门店排队开业，为后续的扩张打下了坚实的基础。

在业内看来，完成初步的网络布局之后，“百年亚朵”的提出，是在业绩站稳脚跟、阶段性目标达成之后，亚朵对自身发展路径的一次重新校准。

这一路径，与品牌创立之初确立的路径一脉相承。

战略深处，亚朵一直在向自己的目标迈进——成为一家能够穿越周期的生活方式品牌集团。

这个核心的发展主线，早已贯穿亚朵的发展全程：

不仅追求门店的高质量增长，更要持续打磨品牌的长期价值，挖掘更深的组织和文化护城河，从而跳出行业的竞争循环。

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酒店与零售，打出“王炸”

百年企业，往往需要穿越数个经济周期，经历市场的潮起潮落。企业既需要对市场变化保持足够的敏捷性，也需要拥有能够对冲周期波动的业务结构。

亚朵的底气，恰恰来自于其多年打磨的组织能力，以及酒店与零售双轮驱动的独特业务模式。

在外界看来，亚朵做零售是为了找新的增长点，是酒店业务的副业。其实，亚朵的零售业务在多年前已布局：

早在2018年，当亚朵的零售收入只有大几千万、不及一家加盟酒店的营收时，公司内部就提出，希望未来零售收入占到公司收入的40%到50%。

这个想法在当时被认为是“疯狂的吹牛”，仅仅7年时间，亚朵就把这个看似遥不可及的目标变成了现实。

2025年，亚朵的零售业务收入达到36.71亿元，同比增长67%，占总营收的比重接近四成，距离当年的目标只有一步之遥。

一开始亚朵就想做品牌，零售业务只是做品牌的探索过程中，自然延展出的结果。这点透了亚朵模式的本质：

传统的酒店公司，卖的是房间，是住宿的功能；而亚朵想做一种让人和人之间有温度地连接的生活方式品牌集团，酒店只是其中的一个载体。

亚朵的2000多家酒店，不是2000个卖房间的门店，而是2000个品牌体验的场景。

住客在酒店里体验了亚朵的枕头、被子，感受到了“睡个好觉”的价值，自然而然就会产生购买的欲望，酒店的房间，变成了零售产品的“天然的体验场”。

这种协同效应，创造了传统酒店公司无法比拟的抗周期能力。2023年之后，当酒店行业整体承压时，亚朵的零售业务成为稳定的压舱石，帮助公司穿越低谷。

数据最能说明问题：

亚朵的深睡枕Pro系列，自发布以来累计销量突破1000万只，仅仅这一个爆款系列，就撑起了一个数十亿级的生意。这一切，都源于酒店场景带来的信任和体验。

正如亚朵创始人近期在公开分享中所提到的，这是亚朵“人群-场景-体验”增长飞轮的生动体现：

以住宿场景触达对品质生活有追求的人群，通过极致的体验沉淀用户信任，再基于用户需求拓展新的场景，反过来进一步深化人群的黏性。

亚朵一直强调：“我们的对手并非友商，而是不断变化的用户的需求。”始终围绕用户需求进化，才是这个飞轮持续转动的核心动力。

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文化和组织，决胜未来

多年前，乔布斯曾说，即便你做出的硬件比别人好3倍，用不了6个月其他人就追上了，“苹果其实一直把自己看成是一家软件公司（Apple views itself as a software company）”。

苹果改变世界的，不是有漂亮躯壳的iPhone，也不是OSX操作系统，而是整套世界观。

在亚朵看来，酒店行业是一个复制型的行业，一个设计风格、一个服务动作，最多几个月就会被同行抄走，但组织和文化，是别人永远抄不走的。

为此，亚朵在组织和文化上做了大量创新，打破了传统酒店行业的固化思维。

亚朵的全员授权，让一线员工在面对用户需求时，有一定自主的权限可以灵活使用，方便第一时间高效解决问题，这样的机制也让员工更加敢于和善于授权；

亚朵的皇冠赛，针对行业“好店躺赢、差店躺平”的普遍难题，为酒店总经理量身定做了全新的考核机制，促进考核公平；

“任期、轮岗、竞聘”三制，则鼓励知人善任，激活组织活力，将品牌的温度传递至更远的地方。

正是在创新有活力的文化价值观的激励下，以及对“经营人群”理念的践行中，亚朵打造了一系列极具人文温度的服务触点，将标准化的酒店服务，升华为一种“邻里文化”，既覆盖了用户的共性需求，也能满足不同人群的个性化需要——

从竹居、百分百奉茶，到属地早餐，再到为应酬客人准备的醒酒茶饮、为瑜伽爱好者准备的房间瑜伽垫等等，二十余个可选的服务产品，让每位用户都能在标准化的体系内，获得专属的体验。

其次，亚朵从诞生之初，就锁定了“新中产”和“追求品质生活”的人群，坚持以长期主义的心态，快速迭代和打磨满足用户最新需求的产品和体验，成功将自己定义为“品质生活方式”的代名词。

在K型时代，这种清晰的品牌锚点，使其既能承接“奢华平替”的需求，又能抵御经济型酒店的价格战冲击。

在住宿产品的迭代中，亚朵更是将度假感、松弛感融入商务酒店，让奔波的商旅人群获得疗愈般的体验；

在零售板块，亚朵星球则跳出了传统家纺的材质和参数比拼，聚焦用户“睡个好觉”的核心需求，把复杂的工艺和研发留给自己，把简单好用的产品留给用户，看似简单的大白枕，以超出预期的稳定支撑和舒适度打动了千万用户。

这一路，亚朵的核心方法论从未改变：始终围绕人群，不断拓展场景，持续打磨体验，成为其穿越周期的底层密码。

“不是比对手做得更好，而是如何离用户更近”，亚朵始终贴近用户，才是长期主义的核心。

在这个不确定的时代，亚朵将商业的逻辑回归到“人”的价值，用温暖的文化穿越冰冷的周期，方能成就真正的百年基业。

这不仅是亚朵的愿景，更是中国服务业的必经之路。