拆解海底捞最新财报：利润降了，底气却更足了

出品/联商专栏

撰文/周半仙

海底捞刚甩出2025年成绩单，净利润40亿乍一看挺猛，但细品却藏着“主动砸钱”的玄机！利润同比跌了14%，翻台率也掉到3.9次/天，可股价愣是涨超5%。

这波操作，你看懂了吗？外卖业务直接翻倍飙到26.58亿，副牌狂揽15个亿，张勇亲自出山搞“一店一策”……传统火锅大王正悄悄变身餐饮帝国。

利润降了，底气却更足了，咱们一文看懂海底捞的“长期主义”算盘怎么打！

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外卖与多元业务成增长新引擎

3月24日，海底捞发布了截至2025年12月31日的年度业绩报告。这份报告一出来，咱们就得好好拆解一下。虽然在餐饮市场整体承压的大环境下，海底捞的一些核心数据有所波动，但它“守住主业+聚焦突破”的战略转型路径，倒是看得越来越清楚了。

1、整体营收432.25亿元，主动“砸钱”换长期增长

先来看大盘。根据报告显示，2025年海底捞总收入定格在432.25亿元，相比于去年微增了1.1%。不过，年内净利润这块儿，刨去成本后是40.42亿元，同比下降了14%；其中公司拥有人应占利润是40.5亿元，也降了14个点。

对于这个利润下滑，财报里其实交代得很明白：一方面是翻台率下来了，另一方面是公司在产品、场景这些方面的创新投入加大了。说白了，这就是张勇带着大家在搞“主动战略选择”，短期少赚点，先把长期的护城河挖深了。

2、翻台率3.9次/天，门店网络“有进有退”

再看具体的客流情况。2025年，海底捞的整体翻台率掉到了一天3.9次，跟去年同期的4.1次相比，确实降了不少；全年下来，总共接客3.839亿人次。

门店数量上，截至年底全球一共1383家餐厅。其中自营店1304家（这一年新开了79家，但也关停或搬走了85家），加盟店79家（新开21家，还有45家自营店转成了加盟）。同店表现方面，1135家同店的销售额从352.69亿元调整到了328.95亿元，平均翻台率也从4.1滑到了3.9。

3、外卖与多元业务狂飙，“红石榴计划”开花结果

虽然主业承压，但副业这块儿是真猛。2025年，外卖业务收入干到了约26.58亿元，同比激增了111.9%！这主要得益于拓品类、拓门店、拓时段、拓渠道，全国已经铺了超过1200个外卖网点。

另外，“其他餐饮”的餐厅收入也涨势喜人，达到约15.21亿元，同比增长214.6%。截至年底，除了海底捞主业，公司手里已经握着207家其他餐饮门店，覆盖了海鲜大排档、寿司、小火锅及中式快餐等20个细分赛道。这背后，就是“红石榴计划”以及露营火锅、企业火锅这些新场景探索的胜利。

4、下沉市场扛大旗，门店“整容”搞特色

从门店分布看，三线及以下城市现在可是绝对的主力。截至年底，三线及以下城市自营餐厅有571家，占比高达43.8%，贡献的营收更是达到了155.81亿元，占了总盘子的41.6%。翻台率这块，一线、二线、三线都稳在3.9次/天，港澳台地区以4.3次/天领跑。

5、股价应声大涨，豪横分红显底气

财报一出，资本市场直接用脚投票。截至3月24日收盘，海底捞股价报15.99港元（约合人民币14.1元）/股，单日大涨5.41%，今年以来整体累计涨幅达到了12.21%。

最让人惊喜的还是分红。公司宣布派发全年股息总额预计超36亿元，这里面包含了中期股息和建议的末期股息。这一手“大手笔分红”，直接把管理层对未来现金流的信心拉满了。

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为了副业海底捞改了些啥？

通过整体的财务表现来看，我们可以做一个总结，叫“短期承压，长期布局”。你看它的利润表现和翻台率，确实是沉下去了，净利润同比降低了14%，翻台率也降到了一天3.9次，是吧？但是，如果你拆开来看，结合财报，你会发现这是一个长期布局的结果。

从这份财报我们能发现，它确实在改变，在做结构性调整。它的成本、收入都在变：收入端，外卖和其他餐饮的收入占比在增加，从存量变成了增量；成本端，原材料成本占比上升，员工成本占比下降。这说明什么？说明这个资金花在了刀刃上。

那它在2025年到底做了哪些改变和调整呢？拆开到2025年我们会发现，包括从财报上我们能看到，它的经营策略、业务结构、组织架构、人事安排，都在为多品牌、多业态铺路。

首先我来说一下经营策略的改变。那就是从“千店一面”到“一店一策”的改变。

所谓的“千店一面”，就是过去传统火锅在追求规模化的时候，要求的是统一标准，店的环境一样，口味一样，这带来的巨大后果就是同质化。我一直讲，这导致它的服务吸引力在逐步减弱。所以海底捞意识到了这一点，开始从之前的千店一面，转向一店一策。

也就是根据每家门店所处的具体位置、商圈特点、客户画像和物业条件的不同，来对门店进行改造，为门店量身制定个性化的经营方案。简单来说，就是将各个地区的门店视为独立的作战单位，在总部统一管控和安全的前提下，赋予区域经理差异化的经营权和决策权。说白了，就是通过单店试水、单店测试，去验证地域食材和门店模型是否可行。

基于这种思路，延伸出了区别于以前传统大店的模式，衍生出了许多特色门店。推出了现切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店等特色门店。

其中，现切店主打现切牛肉、海鲜，满足消费者对“鲜”的追求；夜宵店则是为了开辟夜宵品类，通过DJ氛围延长营业时间，吸引年轻客群；亲子店和宠物店则是在原有客群基础上做细分场景延伸，比如宠物友好店，瞄准的是陪伴型消费需求，让宠物从被寄养变成同桌吃饭的家人；亲子店则是解决了家庭客群带娃吃饭难的痛点，将门店升级为亲子乐园加社交空间。

当门店在变，产品也在变。

它的产品有两种：一种是现切类产品，比如现切已经从现切牛肉扩展到了现切海鲜、现切鸡肉等，形成了现切矩阵。除了现切类，还有一种区域特色类，比如针对不同门店推出的云端酸菜锅、蜀风虾滑、干锅系列，还有针对安徽市场限定的老母鸡锅底等等。截至2025年底，各区域已经累计开发了100种特色产品，包括菜品、小料、甜品，已经形成了一店一味的品类布局。

除了在门店上下功夫之外，它在业务上也在翻台率下降、主业增速放缓的压力下，不得不寻找新的增长曲线。它给出的答案其实就是“副牌和外卖两边跑”。

为了支撑多品牌发展，2025年对“红石榴计划”进行了重塑，形成了“掌勺人”和“百姓厨房”双体系孵化机制。

“掌勺人”体系就是让员工自主创业，激发内部创业活力，让有经验的店长和厨师长主导，集团提供资源支持，实行风险共担和利益共享，说白了就是让员工成为小老板。

“百姓厨房”体系则是总部主导，进行市场调研和分析，统一规划，快速将经验复制到其他品类之上。

在集聚带动下，海底捞正式进入了多品牌并行、集团化运营的新阶段。截至2025年底，集团已经运营了20个餐饮品牌，共计207家餐厅，这些非火锅品牌的营收更是给海底捞贡献了15.21亿元，同比增长214.6%，成为了海底捞的第二增长曲线。

但海底捞除了副牌之外，还押注了一个场景，那就是外卖。

就是通过“扩品类、扩门店、扩时段、扩渠道”来全面布局“到店+到家”的双轮驱动增长。

通过这“四扩”，确实也取得了成果。比如全国已经完成了超过1200个外卖网点布局，外卖业务收入同比增长111.9%，也成为了集团的重要增长因素之一。

最后，为了让拓展业务实现更快增长，它在组织架构和人事层面，也做了非常深刻的变革。

首先在组织架构上构建了“前中后台”体系。前台赋予员工更高的决策自主权，负责新品牌试点、新模式店打造和区域市场开拓；中台以IT系统、数据分析和AI工具为核心，作为发动机和调度中心，对物流、资金、供应链进行统一调度，提升效能；后台则深耕海底捞主品牌基本盘，保障服务品质与品牌文化传承。

更关键的是，配套组织变革，海底捞在人事上也完成了一轮关键调整：

创始人张勇重新回归出任CEO，亲自带队推进多品牌、多业态战略；原CEO苟轶群转岗聚焦智能中台与效率提升，让专业的人做专业的事。

同时，董事会完成更新，一批从一线成长起来、懂门店、懂区域运营的管理者进入核心决策层，进一步放权给区域和门店，让“一店一策”、“一店一味”真正能落地执行。

再配合“掌勺人”内部创业机制，把店长、厨师长的积极性和利益跟新品牌绑定，既优化了人员结构，也降低了员工成本占比，实现组织提效。

通过这一系列组合拳，海底捞正在从单一的火锅品牌，向一个庞大的餐饮生态帝国稳步迈进。

写在最后

回头再看这份财报，海底捞打的其实是一套明牌——利润降了，翻台率掉了，但外卖暴涨111.9%、其他餐饮暴增214.6%，207家副牌门店、20个细分赛道已经悄悄铺开。张勇重新出山，亲手操刀“一店一策”，把千店一面的火锅店拆成了现切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店……表面看是“守”，骨子里全是“攻”。

短期少赚点，长期挖深护城河，这就是海底捞的“长期主义”算盘。当别人还在盯着翻台率那零点几的波动时，它已经用外卖和副牌搭起了第二增长曲线。40亿净利润打底，36亿分红托底，股价用脚投票告诉你：资本市场看懂了。

从火锅大王到餐饮帝国，海底捞的这场转型才刚刚开始。2026年，它还会交出怎样的答卷？咱们接着看。