去万达化，难道是为了龙湖化？

出品/联商专栏

撰文/莫竹一

珠海万达近期的去万达化动作力度颇大，从组织架构的整合、核心高管的调整，到老万达系核心人员的退出、龙湖系人才的批量进驻，一系列举措引发了业内的广泛关注与讨论，也让行业产生了核心疑问：此次轰轰烈烈的去万达化，是否意味着珠海万达要全面向龙湖模式靠拢？

答案并不是非黑即白。珠海万达并非简单照搬龙湖的运营模式，而是在资本方的推动下，以龙湖为行业标杆取长补短，推动企业回归商业经营本质，开展一场破旧立新的自我革新。这一变革既非企业内部的改朝换代，也非对同行模式的盲目效仿，而是资本意志倒逼下，商业地产企业向优秀标杆看齐的转型实践。

一、为何学龙湖？龙湖的行业表现与核心价值

珠海万达将龙湖作为转型标杆，核心原因在于龙湖商业在行业整体承压的背景下，实现了经营业绩与运营质量的双重突破，其发展成果为行业提供了可参考的实践样本，具体体现在五大维度：

1、规模与租金双增，运营效能突出。截至2025年6月30日，龙湖商业累计开业商场89座，运营总建面约943万平方米，合作品牌超7300家，战略合作品牌超400家。2025年上半年，龙湖商业租金收入逆势增长4.9%至55亿元，出租率始终保持97%的高位，实现了规模扩张与实际经营效益的同步提升。

2、运营质量提升，商户与消费者双重认可。2025年上半年，龙湖商业整体销售额达402亿元，同比增长17%；日均客流量328万人，同比增长11%；合作品牌数量较去年同期净增800家。商户的持续入驻与消费数据的增长，印证了龙湖商业运营能力的市场认可度。

3、运营业务成集团支柱，盈利水平领先。2025年上半年，龙湖由商业投资和资产管理组成的运营业务实现收入70.1亿元，同比增长2.5%，对集团总营收的贡献占比达22.6%；该业务毛利率高达77.7%，其中商业板块毛利率同比提升3个百分点，成为集团利润的重要来源。

4、财务状况稳健，融资优势显著。依托稳健的经营性现金流，龙湖三年半内压降有息负债600亿元，平均融资成本降至3.58%的历史低点。在民营房企普遍面临资金压力的行业背景下，商业板块的良好表现成为龙湖融资的核心支撑。

5、运营创新落地，消费场景持续激活。2026年春节期间，龙湖商业旗下项目累计营业额18.8亿元，日均营业额与客流同比分别上升16%、18%；“天街欢抢节”4天活动营业额达19.6亿元，日均同比提升近50%，客流峰值超600万。2026年开年前两个月，龙湖经营性收入约44亿元，其中运营收入24.4亿元、服务收入19.6亿元，经营性业务成为集团穿越行业周期的重要保障。

更值得行业关注的是，随着商业不动产REITs政策的落地，龙湖手中近40座在建或待开业的商场，具备了对接资本市场的潜力，形成了从空间持有到资本运作的商业闭环，这也是珠海万达重点参考的核心方向。

二、龙湖模式的核心优势：万达借鉴的关键

龙湖商业能在行业调整期实现稳健发展，并非偶然，而是依托成熟且成体系的经营模式，其核心优势精准契合当前商业地产行业的发展痛点，也成为珠海万达重点借鉴的核心内容。

1、高效的组织管理能力。龙湖摒弃了传统的臃肿组织架构，推行“总部赋能、区域深耕”的管理模式。总部转型为专业赋能平台，成立六大专业赋能中心，将招商、成本、工程等核心能力集中沉淀，为区域运营提供专业支持，同时赋予区域更多经营自主权，实现了总部与区域的协同联动。这与万达此前强管控、层级化的组织模式形成鲜明对比。

2、深度融合的数智化能力。龙湖将数字化技术切实融入商业运营的各个环节，重庆时代天街改造中，通过部署AI客流热力图系统，运营响应效率提升90%；升级智能停车系统后，顾客离场时间从40分钟压缩至8分钟。龙湖的数字化布局并非形式化操作，而是通过技术应用实现降本增效，让万达意识到数智化对商业运营的实际价值。

3、深耕细作的精细化运营能力。龙湖摒弃了单纯的规模扩张思路，聚焦人效与净经营收入（NOI）提升，注重商业项目的长期孵化与运营。以重庆时代天街为例，龙湖联合四川美院打造“山城映像”孵化计划，落地20个本土文化品牌，相关品牌单店坪效超行业均值35%。这种注重长期价值、深耕运营的思路，正是万达此前规模化扩张阶段所欠缺的。

4、体系化的人才培养与储备能力。龙湖的仕官生体系已形成成熟的人才培养模式，通过精挑细选与系统培养，打造了专业能力过硬的核心运营团队。万达此次引入龙湖系高管，核心目的是借助其专业经验与行业素养，激活企业内部经营活力，补充精细化运营的人才储备。

三、万达的发展困境：转型精益运营的必然性

珠海万达推动回归经营本质的转型，既是顺应行业从规模扩张到质量提升的发展趋势，也是解决自身发展痛点的必然选择，而其转型之路的艰难，源于过往规模化发展模式埋下的深层问题。

在商业地产黄金发展期，万达采取“招商优先”的扩张战略，以快速布局实现全国性的商业版图搭建，这一模式在行业发展初期推动了企业的快速崛起，但也形成了“重招商、轻运营”的经营弊端：为追求短期招商目标与满铺开业，部分项目的品牌组合与项目定位不匹配；为控制扩张成本，项目空间创新不足、场景打造同质化，导致消费者体验趋同，项目核心竞争力逐步流失。

与此同时，过往严苛的考核制度与层级化的管理模式，让一线运营人员疲于应对各类指标考核，缺乏足够的精力深耕运营核心工作，导致企业可持续的高质量运营能力缺失。而在万达仍聚焦规模与短期指标时，龙湖、华润等同行已在精细化运营赛道实现快速发展，行业竞争差距逐步拉大。

在此背景下，万达出现了净利润率下滑、部分老项目市场竞争力流失、商户满意度不佳等问题，也让企业意识到，依托规模红利的发展模式已难以为继，唯有推动系统性的变革，向精益运营转型，才能实现可持续发展。

基于此，珠海万达开启了深度的组织与人员调整：整合运营、财务、人资三大业务体系，裁撤冗余的集团中心与大区副总裁层级，将四级架构精简为三级，优化决策流程，提升指令传递与执行效率；肖广瑞、王志彬、孙亚洲等老万达系核心人员退出管理体系，陈琦、李祯、许猛等龙湖系操盘手进驻核心管理岗位。这一系列调整，是万达突破发展瓶颈的必然选择，唯有从组织与人员层面进行根本优化，才能推动运营模式的深度转型。

四、万达的借鉴之道：取龙湖之长，固自身之本

龙湖系高管的批量进驻，并不意味着珠海万达要全盘照搬龙湖模式，其去万达化的核心，是摒弃过往粗放式发展的积弊，吸收龙湖精细化运营的核心优势，结合自身发展基因实现能力升级，而非对同行模式的盲目效仿，具体体现在三个层面：

1、借人：融合专业人才，保留本土根基。新任COO陈琦等龙湖系高管，将龙湖精细化运营的方法论与实践经验引入万达，为企业运营模式转型提供专业支撑；而扎根万达二十年的CEO许粉等本土管理团队，对企业的发展基因与文化底蕴有着深刻理解，继续把控企业发展方向。这种资深本土团队与专业外部人才结合的架构，既引入了行业先进的运营思路，又保留了万达强执行力的核心基因，实现了外部经验与本土实际的融合。

2、借术：吸收先进方法，结合自身战略升级。万达计划搭建成本、信息、安监等共享中台，通过AI化管控实现项目的精准管理，摒弃过往粗放式的管控模式；在成本管控上，借鉴龙湖“集中采购、资源协同”的模式降低运营成本；在人才管理上，参考龙湖精细化招聘与系统化培养的思路提升团队人效。同时，万达并未脱离自身发展战略，结合轻资产转型方向构建了“一体两翼”布局，经营翼聚焦轻资产运营，投资翼主攻投融资与退出环节，形成投融管退的商业闭环，实现了对龙湖模式的吸收与自身优势的结合。

3、借道：转变经营逻辑，回归商业本质。依托龙湖系的专业经验，万达从根本上调整经营思路，摒弃过往高速规模化的粗放扩张模式，解决组织冗余、效率偏低的发展弊端，将经营重心从新增广场数量转向运营质量提升，从“求快”转向“求好”，从“粗放”向“精细”。企业将经营核心回归至服务商户与消费者，通过提升运营能力实现项目的自我造血与良性循环，这也是对商业地产经营本质的回归。

写在最后

珠海万达的去万达化，本质是企业的自救与自强，其核心是“去弊”与“纳新”：去的是过往粗放扩张、重规模轻运营的发展积弊，以及组织冗余、效率低下的管理问题；借鉴龙湖模式，学的是精细化运营、专业化管控的行业先进理念，以及人才驱动、实效为先的经营逻辑。

作为曾经的商业地产行业标杆，万达主动开启破旧立新的转型，展现了企业适应行业发展的决心与魄力。当然，万达的转型之路并非一帆风顺，老模式的发展惯性、新管理团队的磨合、新运营体系的落地，都需要时间与实践，过程中难免面临转型阵痛。但可以确定的是，此次变革并非万达对自身发展的全盘否定，而是立足企业实际、借鉴行业先进经验的理性选择。

未来的万达，大概率会成为兼具自身优势与行业先进运营能力的新形态：既保留万达的规模底蕴与强执行力基因，又融入龙湖的精细化运营与专业化管控能力，同时结合新达盟的资本逻辑，在守住自身基本盘的基础上，实现行业变革中的破局发展。而万达的此次转型，也成为中国商业地产行业从粗放式规模扩张，向精细化质量提升转型的一个时代缩影。