坐拥1.45亿会员 1.9万亿营收 Costco开市客凭什么？

商品毛利率只有11%，几乎是超市行业最低；SKU不到4000个，仅为沃尔玛的三十分之一；每年全球新开门店约22家，速度低于行业平均水平。按常理，这样的公司很容易在激烈竞争中被边缘化。

但现实恰恰相反：这家超市坐拥8100万付费会员、1.45亿持卡用户，会员续费率长期维持在90%以上；净资产收益率高达27.8%。2025财年，其营收达2752亿美元(约合1.92万亿人民币)，十年间增长了2.4倍。它就是Costco，中国大陆称“开市客”。

在商超行业普遍承压的当下，Costco究竟是如何逆势上扬？其成功的核心关键究竟是什么？

01一个“慢公司”，却持续跑出复利

Costco是一家极其“克制”的公司。

截至2025财年末，它在全球运营914家卖场。过去十年，门店数从686家增长到914家，净增228家，年均新增约23家，扩张节奏始终维持在2.7%-3.5%之间。放在任何一个零售赛道里，这都称不上进取，甚至有些保守。

但对Costco而言，重要的不是数量，而是质量。

目前，其门店采取只租地、不租楼的模式，地上的建筑由Costco自建、自持；即便完全租赁，合同期限也极长且高度稳定。卖场一旦落地，往往运行几十年，中途不允许迁址。换句话说，Costco不是不能更快，而是不愿为了短期扩张，牺牲未来二三十年的确定性。

如果只看门店扩张节奏，Costco更像一家“慢公司”。但如果拉开十年的收入曲线，它却跑出了典型的复利轨迹。2015财年，其营收为1162亿美元(约合8092亿人民币)；到2025财年，这一数字已增长至2752亿美元(约合1.92万亿人民币)，十年翻了2.4倍，年复合增长率接近9%。

此外，同期单店坪效升至超过2.1万美元/㎡(约合14.6万人民币/㎡)，增幅近80%。过去，新开门店首年的销售额往往只有1.1-1.3亿美元(约合7.7-9.1亿人民币)，而近几年，这一数据已接近1.9亿美元(约合13.2亿人民币)，几乎追平十年前成熟老店的水平。

不难看出，Costco的长期目标不是培养“明星店”，而是在不断升级整套运营模型，让每一代门店都比上一代更会利用空间、更快形成规模效应。

不容忽视的是，Costco的总资产周转率高达3.6次/年，在大型实体零售商中居于前列。其中，最关键的是存货周转效率，在2025年已提升至13.1次/年，且近十年间保持稳健上行趋势。这意味着，库存商品平均只需不到一个月即可完成从采购、销售到回款的完整循环。

02不靠“卖货”赚钱

如果只从传统零售的逻辑理解Costco，很容易产生误判。

在多数商超卖场，利润主要来自商品进销差价。例如沃尔玛综合毛利率约25%，山姆虽比沃尔玛克制，但仍高于Costco。而Costco的综合毛利率仅约13%，其中商品销售贡献约11%，会员费贡献约2%；在扣除人工、物流等各项运营成本及税费后，真正沉淀为利润的，只剩下约1%。

那它靠什么盈利？答案并不在货架上。

2025财年，Costco的总营收为2752亿美元(约合1.92万亿人民币)，其中零售商品销售收入2699亿美元(约合1.88万亿人民币)，会员费收入53亿美元(约合369亿元人民币)。表面看，会员费只占总营收的不到2%；但从利润结构看，却恰恰相反。同年Costco的净利润约为81亿美元(约合564亿元人民币)，其中，约三分之二来自会员费。

事实上，在2019年之前，Costco的零售业务尚处于“入不敷出”的状态，甚至需要会员费收入来补贴运营。但近年来，其零售端已能持续创造正向利润，其中一个关键突破便是自有品牌——Kirkland Signature(科克兰)。

Kirkland目前仅涵盖约600款商品，在Costco总SKU中占比近15%，却贡献了公司近三分之一的年销售额。截至目前，Costco自有品牌年销售额已超900亿美元(约合6267亿人民币)，自2017年以来增长近两倍。如果作为独立公司，其规模已超越耐克、可口可乐和宝洁等消费品巨头。

再来看看会员情况。截至本财年末，Costco全球付费会员已达8100万人，若计入家庭副卡，全球持卡人数达到1.45亿人，十年间规模接近翻倍。更重要的是，它拥有接近90%的续费率，在美国和加拿大甚至超过92%。这意味着，一旦顾客成为会员，就极有可能转化为长期忠诚客户，展现出惊人的用户黏性。

值得留意的是，2015-2019年，Costco会员年均净增约300-400万人；2020年后，增速跃升至每年800-900万人以上。也就是说，在疫情之后，Costco的会员体系不仅没有受挫，反而进入了一个加速扩张期。这背后，一方面是全球消费环境趋紧，“性价比”成为更核心的决策因素；另一方面也与Costco在国际市场持续开店、成熟市场单店转化效率极高密切相关。

03“变态级别”的资本效率

投资人查理·芒格(Charlie Munger)曾这样评价Costco：“这是一家完美的公司(It’s a perfect damn company.)”在芒格看来，判断一家企业是否优秀，通常不需要复杂的模型。答案，往往就写在它的资产负债表里。

前文提及，Costco的存货周转率长期维持在一年13次左右，相当于每个月完成一次完整的进货与售卖循环。工资、税费、应付账款与短期借款，几乎都在同一现金周期内被消化。结果是：流动资产与需要尽快偿还的负债规模几乎对等。

从门店资产结构看，Costco的卖场并不是常规意义上的“租赁店面”。截至本财年末，其全球自持土地或建筑的门店占比高达79%；真正完全依赖租赁的，仅约21%。对多数零售商而言，门店是可以快速铺开、也可以随时调整的经营节点。但对Costco来说，每一家卖场更像是一项基础设施投资。

于是，一种独一无二的资产结构浮现出来：前端，是几乎不占资本的高周转商品体系；中端，是1.45亿会员、90%以上续费率所带来的稳定现金流；底层，是高度自有、长期稳定的卖场资产网络。这三层结构叠加在一起，构成了Costco真正的“底盘”。

2025财年，Costco的净资产约为291.6亿美元(约合2031亿人民币)，对应资产负债表上的总资产约771亿美元(约合5371亿人民币)。在此基础上，公司实现了约2752亿美元(约合1.92万亿元人民币)的营收。也就是说，每1美元净资产，撬动了约9.4美元的收入。净利润约81亿美元(约合564亿元人民币)，对应ROE(净资产收益率)约27.8%。

这样的比率，在实体零售这个“资产重、回报慢、波动大”的行业里，几乎是“变态级别”。

值得一提的是，Costco的净利润几乎只有两个去向：新建门店与回馈股东。其中，资本支出约55亿美元(约合383亿人民币)，用于新开24家门店，单店投入约2.3亿美元(约合16亿人民币)。与此同时，公司向股东派发现金分红约22亿美元(约合153亿人民币)，并回购股票约9亿美元(约合63亿人民币)，合计约31亿美元(约合216亿人民币)，股东回报率在35%-40%，极为稳定。

由此看来，Costco最大的“缺点”在于每年将过半利润投入新店扩张，整体经营节奏始终不疾不徐。与之相应的是，其卖场绝大多数为自有永久物业，这使得单店利润结构能够随着运营年限的积累而持续优化，这又何尝不是一种“优势”？

04Costco在中国，为什么走得这么慢？

自2019年在上海闵行开出首店以来，Costco在中国大陆五年多仅落地7家门店，分布于上海(2家)、苏州、杭州、宁波、南京、深圳。然而，自2024年5月南京店开业后，其下一家新店的计划至今尚未敲定。放在中国零售高度“内卷”的语境下，这样的扩张节奏显得尤为“慢”。

但这种“慢”，并非能力不足，而是战略选择。

首先，Costco在中国依然坚持其全球统一的开店逻辑：重资产、长期主义。这套模式在北美已经跑通了数百次。但现实情况是，中国城市更新速度快，商用土地获取与审批流程复杂，优质地块往往被商业综合体、住宅项目优先消化。这意味着Costco很难“提速扩张”。

在现有门店的选址上，它延续了“郊区化”的策略，如上海闵行店距市中心30公里，南京江宁店周边社区密度低。这种策略在客观上过滤了相当一部分无车家庭，实质上将其核心客群锁定在了有车的中高收入家庭。相较于山姆，Costco的客群天然更为聚焦、范围也更窄。

其次，更本质的问题在于定位：Costco并没有把中国大陆当作一块独立“试验田”。相比适应本地，它更警惕新策略是否会破坏其全球统一的体系。这也是其电商业务“不温不火”的原因。即便山姆凭借“门店+云仓+即时配送”在中国市场混得风生水起，Costco依然选择按兵不动。

从经营结果看，2023年和2024年，Costco中国大陆营收分别是55亿人民币和87亿人民币，增幅为58.2%。由于2025年未开设新店，增长依赖同店销售提升，所以假设同店增长率为15%，则2025年营收预计达到100亿人民币，单店年均14.3亿人民币(约2.05亿美元)。

从全球经验看，Costco单店营收随门店“年龄”呈阶梯式上升。对照这一趋势可见，Costco中国大陆门店的经营水平，已进入常态区间。换言之，中国门店并不“拖后腿”，而是正处在典型的爬坡阶段。随着会员密度提升、消费频次加深、商圈稳定化，其单店销售仍存在自然上行空间。

如果将山姆作为参照，首先需审视二者在时间与体系上的差异：山姆于1996年进入中国，比Costco早了二十余年。目前其在大陆拥有63家门店，年营收预计超过1400亿人民币，据此计算平均单店营收约22亿元。但若剔除近十家年营收超过30亿的明星店，其常规成熟门店的年营收水平更集中于15至17亿元区间。

在此背景下，仅进入中国大陆六年多的Costco，在坚持全球统一运营模式的前提下，其单店年均约14.3亿元的销售额，已接近于山姆中国常规店的营收区间。因此，从这一视角看，双方当前的差距，更像是生命周期差异下的追赶，而非模式优劣的分野。

写在最后

回看Costco的增长路径，会发现它始终在做同一件事：先把体系做对，再让规模自然发生。

无论是有限的SKU、极低的商品毛利，还是克制的门店扩张节奏，Costco并不是“没得选”，而是主动选择了一条更难、更慢、却更可持续的道路。它将门店视为基础设施，将会员奉为长期资产，将现金流稳定置于扩张速度之上。正因如此，它才能在行业周期波动中，持续跑出复利曲线。

将这一策略置于中国市场，它似乎显得“不占优”。它不迎合高频即时需求，不重构独立的本地化模型，也不急于证明自己“更快”。但从单店效率与生命周期的角度看，Costco中国门店的表现并不逊色，只是仍需要时间成长。

长远来看，当更多消费者开始为确定性、长期价值和信任关系付费，这种“慢公司”的优势，或许才会真正显现出来。

注：文/李言，文章来源：新零售(公众号ID：ixinlingshou)，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。