2025年结束，胖东来迈进了自有品牌4.0阶段

出品/联商专栏

撰文/汤洋

从2021年至今，上海市自有品牌协会连续五年开展中国零售业自有品牌的调研，每年发布《中国自有品牌发展研究报告》，在2025年报告中着重回顾了2025年自有品牌的发展新趋势。

报告显示，2025年自有品牌产品开发已进入亿元级大单品时代。品牌培育、质量提升与持续创新，将会打破以往自有品牌低价化竞争的内卷格局，形成差异化定价的新格局。市场生态化竞争初现，在自有品牌3.0（品牌力）基础上，自有品牌4.0（生态力），强调通过产业链协同、可持续发展、社会责任等构建和谐商业生态，提升长期竞争力。

接下来，本文将从自有品牌发展阶段、核心竞争力、典型企业、实现路径等几方面对企业自有品牌4.0进行深入解读。

01

自有品牌4.0是自有品牌生态期

1、发展阶段划分

衡量自有品牌发展阶段虽然需结合自有品牌市场表现、品牌价值、企业能力、消费者关系等多维度指标来判断，但是核心在于市场渗透指标，主要为自有品牌销售额占比。销售额占比（自有品牌销售额占所属企业整体销售额的比例）能直观反映自有品牌在企业中的渗透程度。

按销售额占比，企业自有品牌发展可分为四个阶段，从导入期、成长期、成熟期和生态期，对应自有品牌1.0到自有品牌4.0（供大家参考），如下：

自有品牌1.0为自有品牌导入期，销售占比＜10%，消费者对自有品牌的消费以尝试探索为主，自有品牌商品主要涉足低品牌关注度的品类；自有品牌2.0

为自有品牌成长期，销售占比在10%-25%之间，消费者逐步接受自有品牌，自有品牌商品开始进入中等复杂度品类；自有品牌3.0为自有品牌成熟期，销售占比在25%-50%之间，消费者形成忠实习惯，自有品牌商品覆盖全品类且高壁垒品类占比提升；自有品牌4.0为自有品牌生态期，销售占比≥50%，自有品牌成为企业核心收入来源。

2、自有品牌销售统计口径

厘清自有品牌的发展阶段，关键在于自有品牌销售额的统计，但零售企业经营品类跨度大，经营方式差异大，需要明确自有品牌主体与边界，才能确保数据的准确性、可比性和一致性。实践中，自有品牌主要包括以下几种类型：

1) 自营型PB

自营，顾名思义，强调自主经营。自营型PB代表是传统产品型PB，指的是零售企业从设计、原料、生产到经销全程控制的产品。其主要特点表现如下:

①零售企业拥有自营产品的商标权。

②采用OEM、ODM合作形式，让合作工厂代生产。

③零售企业针对自营产品注重实行品牌化运营，通过品牌化的运营来提升产品的附加值。

自营型PB（传统型产品PB）重点出现在食品、日化、家居百货等标品领域。

2) 自销型PB

自销，重在自主销售。自销型PB区别于传统产品型PB，不专注品牌化的运营，重点在于采购流程的优化，直接从源头进货，去除中间商、产品价格低、毛利高、市场竞争力强。存在的形式有生产工厂直采、农产品(水产)基地直采、品牌专款专供、联合品牌产品等多种形式。自销型PB产品的商标有的是零售企业的商标或标签、有的是零售企业和工厂组合商标。自销型PB，重点出现在生鲜如蔬果、水产等标品、品牌联名标品等。

3) 自制型PB

自制，强调的是现场自主制作。自制型PB是服务型PB，这种服务型PB项目一般以专柜、专区形式存在，整体服务以PB形式出现，PB即是服务品牌，又是产品品牌。自制型PB落地于零售企业具有运营权、商标权的运营实体，如便利店的自制咖啡/饮品专柜、自制便当专柜、综合超市业态的自制烘焙专区、牛肉售卖专区等等。

4) 自有型PB

自有，代表的是自主拥有。自有型PB是指零售企业拥有自主产权、所有权或控股权的工厂生产的自主产品，为产品型PB的最高境界，是零售企业真正全产业链的产品。（在自有型PB的归类标准上，不必拘泥于零售企业的完全控股，也可以是参股，重点在于生产工厂和零售企业能保证经营战略上的协同。）

比较典型的自有型PB，例如胖东来超市的中央厨房产品（自有工厂：胖东来实业）、叮咚买菜米面制品自有品牌“良心匠人”产品（自有工厂：叮咚谷雨）、上海全家便利店（FamilyMart）自有品牌饭团、三明治等鲜食产品（自有工厂：顶甄食品）等等。

我们明确了自有品牌的主体和边界，在计算自有品牌销售额时，汇总自营、自销、自制、自有等四类自有品牌销售，结果会更加科学和精准。

02

自有品牌4.0 生态力是核心竞争力

在自有品牌1.0到3.0阶段，由于自有品牌销售占比低，企业间自有品牌的竞争，还停留在价格层面（1.0）、产品层面（2.0）以及品牌层面（3.0）。自有品牌4.0阶段，自有品牌销售占比≥50%，已成为企业核心收入来源，自有品牌已经进化出了生态力，4.0阶段零售企业的竞争，已经转变为自有品牌生态力的竞争。

自有品牌4.0阶段，企业通过自有品牌与供应商、顾客、服务商等多方共建“价值共同体”生态，实现了为顾客提供“商品”到“生活方式解决方案”的跨越；自有品牌依托生态网络，为用户创造更多场景、更长周期的综合价值。

正如管理学家詹姆斯·穆尔（James F. Moore）提出的“生态系统竞争”核心思想，“未来的企业竞争，竞争的焦点不再是单个企业，而是生态系统之间的较量。”在4.0阶段，企业以自有品牌为纽带，合作与共生构建价值网络，而非孤立面对竞争，从“独善其身”转向“兼济天下”，从“零和博弈”转向“共同进化”，通过与供应链、顾客、社会的深度共生，构建“难以被复制”的自有品牌生态系统。

自有品牌4.0阶段，自有品牌竞争由单纯的“价格”、“产品”、“品牌”等竞争转为了“生态力”的竞争，生态力是核心竞争力。在这个阶段，顾客对自有品牌的信任来自企业的生态系统，不局限在品牌和产品。

03

自有品牌4.0企业

在中国零售业自有品牌规模化发展的近30年里，很多企业在自有品牌领域深耕多年。我们惊喜的发现一些企业率先迈进了自有品牌4.0，具体举例如下：

1、综合超市业态——胖东来

2026年元旦，胖东来集团公布的销量数据显示，截至2025年12月31日，2025年集团合计销售额超235.31亿元。相比2024年的169.64亿元，增长了65.67亿元，实现同比增长38.71%。其中，超市业态占据核心C位，销售额额达到126.43亿元，占据总营收的半壁江山，成为集团业绩增长的压舱石。

胖东来创始人于东来在2025年3月份“超市周”会议期间透露，其2025年超市自有品牌规划销售额将达到60亿元，其中30亿元将用于帮助永辉、步步高等零售企业。另外，据公开资料显示，胖东来中央厨房，总建筑面积3.3万平方米，引入国内外先进的熟食制品、烘焙制品、豆制品、水生菜、中式面点制品等5大类自动生产线，年产能2.8万吨，年产值逾10亿元。

按以上市场数据估算，胖东来超市业态自有品牌占比超过50%（标品60亿+中央厨房产品10亿）。从对外输出的角度看，胖东来开创"帮扶模式"，将自有品牌输出给同行，也同时验证了一个事实：胖东来自有品牌达到了4.0阶段，生态力已经成为了其核心竞争力。

2、硬折扣社区超市业态——奥乐齐（中国）

经过六年多的本土化深耕，奥乐齐目前已在中国市场建立起包含16个自有品牌产品矩阵，从超值、Marketplace、悠白、Lacura，到新近加入的好生活与美食家等，这些自有品牌共同覆盖了消费者“一日三餐、日常所需”的全场景，其自有产品占比高达90%。

自有品牌使其在研发、生产和定价环节拥有充分自主权，能够提供稳定、持续的高品质产品。奥乐齐通过自有品牌优化商品成本结构、规避不必要的品牌溢价，将价值直接回馈给消费者。

3、便利店业态——7-Eleven（北京）

据市场调研推算，北京711自有品牌（PB）销售占比约50%，核心自有品牌销售由鲜食（FF）贡献，自有品牌矩阵包括7-Select、7-Premium、Seven Café等，该比例高于行业平均，是其核心竞争力之一。

其自有品牌核心品类分布：

鲜食（占PB销售约80%）：饭团、便当、三明治、关东煮、包子、炸串等，以7-Select（7S）为主，本地化研发迭代快。

包装食品：预制菜、烘焙、零食、常温饮料（含7-Premium日本引进款，如果汁、椰子水等）

日用百货：纸巾、电池、雨伞等高频刚需，主打高性价比与便捷性。

联合与进口精选：与知名厂商联合开发，及SEC日本进口独家商品，强化差异化。

4、专业店业态——锅圈食汇

锅圈食汇，全国连锁火锅和烧烤食材超市，成立于2017年，于2023年上市在香港联交所主板上市，被称为“中国社区餐饮零售第一股”。截至2025年9月，门店规模突破10761家，覆盖31个省份，其自有品牌产品占比高达95%。

在品类结构上，锅圈完成了从“火锅烧烤单一品类”到“全场景覆盖”的进化。早期以火锅、烧烤食材为核心，解决“家庭聚餐非刚需”场景；如今已拓展至早餐、午餐、夜宵、露营等场景，涵盖火锅、烧烤、饮品、即烹餐包、生鲜、西餐、零食八大品类，实现“一日四餐”全覆盖。

在上游生产端，锅圈通过“自有工厂+单品单厂”模式把控品质与成本。目前已布局7家自有工厂，涵盖调味料、牛肉、丸滑及水产三大核心品类。

04

企业加速迈进自有品牌4.0的四大抓手

分析上述几家典型企业经营情况，笔者认为，核心战略、制造型零售、供应商生态与消费者链接，是企业实现加速迈进自有品牌4.0的四大抓手，具体如下：

1、自有品牌作为企业核心战略

但凡自有品牌做得好的企业均以自有品牌为核心级战略。在战略落地方面，将自有品牌从 “口号” 转化为企业核心竞争力，必须构建 “高层牵引、组织保障、量化目标、资源配置、考核闭环” 的全链路落地体系，彻底摆脱 “采购部门/自有品牌部门单打独斗” 的传统模式。

高层牵引：建议企业成立自有品牌战略委员会，由CEO/创始人任组长，成员涵盖商品、采购、供应链、市场、数据、门店运营负责人，每月召开战略复盘会；

组织保障：设立专职自有品牌事业部，独立于传统采购部门，赋予产品定义权、供应链选择权、营销资源分配权等，或者将采购组织全部进行自有品牌化改造；

量化目标：将自有品牌战略拆解为可量化、可落地的阶段性指标，避免 “喊口号式” 推进；

资源配置：倾斜人力、研发、供应链、营销等资源，保障战略落地；

考核闭环：将自有品牌指标纳入核心 KPI，绑定团队利益，所有部门都承担自有品牌战略落实责任。

2、推进制造型零售模式

制造型零售是企业迈向自有品牌 4.0 的 “基建工程”，自有品牌 4.0 的核心是生态力，而制造型零售是生态力的 “地基”。

制造型零售帮助自有品牌从 “被动采购” 到“主动定义”。在传统零售，自有品牌根据供应商的产品选品，自有品牌多为 “贴牌代工”，品质和成本受制于工厂；制造型零售，可以让自有品牌基于用户数据定义产品（如规格、配方、包装），主导生产标准，实现 “用户需要什么，就生产什么”。

制造型零售帮助自有品牌从 “成本竞争” 到 “价值竞争”。传统自有品牌靠低价抢占市场，容易陷入同质化价格战；制造型零售帮助自有品牌通过链路缩短降本，将利润投入品质升级与差异化创新，打造 “高品质+合理价” 的价值壁垒。

这里需要指出的是，制造型零售的核心是 “控产能”，而非 “重资产建厂”，通过“直采基地、专属产线、自有工厂” 三级模式，构建三级产能壁垒，平衡成本与灵活性。

3、供应商伙伴的生态化建设

供应商伙伴的生态化建设，是自有品牌 4.0 从 “概念” 到 “落地” 的关键桥梁。它不是简单的 “优化供应商管理”，而是通过战略绑定、联合研发、利益共享、能力赋能，将供应商纳入自有品牌的生态体系。只有让供应商成为 “自己人”，才能真正实现对消费者的高速回应，并打造出自有品牌的差异化壁垒。

战略绑定：零售企业通过规模化订单、独家合作、共建产线、股权绑定等方式与供应商实现战略绑定，从 “甲乙方” 到 “共创合伙人”；

联合研发：从 “贴牌生产” 到 “共创产品”，打造差异化壁垒；这是供应商生态化的核心动作，也是自有品牌 4.0 摆脱同质化的关键。联合研发的核心是零售商主导需求定义，供应商主导技术落地，共同开发 “市场上没有的商品”。

利益共享：生态化的核心是 “绑定利益”，只有让供应商赚到钱，才能激发其合作积极性。传统的 “压价+账期” 模式是短期行为，而长效机制需要从 “采购价谈判” 转向 “利润分成”。零售企业和供应商需要建立 “风险共担、利润共享” 的长效机制。

能力赋能：生态化建设不是单向的 “零售商要求供应商”，而是双向的 “零售商赋能供应商”。通过输出数字化能力、管理能力、品牌能力等提升供应商的整体水平，从而反向提升自有品牌的品质和效率。

4、消费者链接的生态化建设

消费者链接的生态化建设是企业加速迈向自有品牌 4.0 的重要引擎，是自有品牌从 “商品思维” 转向 “用户思维” 的关键一步。其核心是从传统零售 “单次交易的买卖关系”，升级为 “全链路参与的共生关系”；将消费者从 “购买者” 转化为自有品牌的需求共创者、产品体验官、品牌传播者，通过全场景渗透、全生命周期陪伴、全链路参与，将消费者纳入自有品牌的生态体系，形成 “顾客、零售商、供应商” 的价值闭环。

写在最后

自有品牌的出现，是产能过剩和产品过剩的时代产物；由于市场竞争的倒逼，自有品牌为零售企业构建了竞争壁垒，并有效助推了零售效率的提高。

在中国零售市场，从整个行业来看，自有品牌行业整体刚刚迈过1.0阶段，正处在自有品牌成长期2.0的前期；从企业角度来看，领先的零售商企业已经迈进自有品牌4.0，绝大多数零售商企业处于自有品牌1.0、2.0、3.0的状态。

零售经营最本质的底层问题是满足顾客需求。希望越来越多的中国零售企业，能够掌握并用好自有品牌这一核弹级武器，高效满足顾客需求，在市场竞争中“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”。