从670亿到退市，“水果分销第一股”和百果园差在哪？

曾被誉为"水果第一股"的洪九果品资本市场之旅堪称"高开低走"。该公司于2022年9月登陆港交所，上市初期市值一度接近670亿港元。然而，其上市地位仅维持了约三年时间。香港联合交易所已于12月24日发布公告，决定自2025年12月30日上午9时起，正式取消该公司的上市地位

01

洪九果品

从“水果第一股”的荣耀到退市的尘埃

洪九果品的传奇始于1994年。创始人邓洪九，重庆人，早年以挑担卖桔为生，凭借敏锐的市场嗅觉，逐步转向水果批发。

进入21世纪，公司聚焦进口高端水果供应链，构建“端到端”模式。即从海外采购、国内仓储，到B2B分销，一条龙服务。

2019年，营收仅20亿元，属于稳健但不起眼的玩家。

转机出现在2020年，东南亚榴莲进口量激增，中国市场对“水果之王”的渴求推动需求爆炸。

洪九果品果断押注，营收四年内增长7倍，至2022年达150亿元，净利润14.55亿元，同比增长46.7%。

同年8月，公司登陆港交所（股票代码：6689），募资近5亿港元，总市值飙至670亿港元。邓洪九家族财富达85亿元，登上胡润百富榜。

这一时期，洪九果品被视为行业标杆。它打破了水果分销的低门槛神话，证明规模化能带来暴利。

但正如许多资本故事，荣耀背后是隐忧。榴莲热潮虽带来流量，却放大了模式风险：公司高度依赖单一品类，采购成本高企，库存波动剧烈。    

02

运营模式的致命分歧

重资产 vs. 行业轻盈本质

水果行业素有三大“铁律”：低毛利、高周转、季节性强。行业平均毛利率常在5%-10%之间徘徊，而库存周期短、结算快（通常7-15天）则是维持现金流的生命线。

头部企业如百果园、鲜丰水果，均以此为基础构建商业模式，即通过牢牢掌控终端零售，实现资金的快速回笼与良性循环。

然而，洪九果品却选择了一条“逆行”之路。它采用重资产的B2B模式，核心特征是“高预付、长应收”。

在上游，为锁定榴莲等核心货源，常需提前数月支付数亿元预付款；

在下游，面对大型商超和批发商，又不得不给予长达数月的账期。这种模式在消费快速增长时期尚可维持，但随着2023年后消费趋于理性、周转效率成为生死线，它便如同一颗埋藏已久的定时炸弹。

更深层的矛盾在于其商业模式与产品特性的错配。洪九引以为傲的“端到端”供应链，虽在理论上高效，却严重忽视了水果作为鲜活商品的本质——高损耗。在高温高湿的仓储与长途运输环境下，其部分品类的损耗率可达20%-30%，不断侵蚀着本已微薄的利润。

内部治理问题计划企业管理矛盾。家族化运营导致决策链条复杂，资源分配不均，甚至出现采购与销售环节脱节的现象。

在2023年的业绩说明会上，首席运营官邓浩吉虽坚称模式“行之有效”，但财报数据已难以掩饰颓势，库存积压推高成本，毛利率从2022年的8%进一步下滑至6%。

而港股上市带来的资本涌入非但未能纾困，反而放大了模式的脆弱性。上市募得的资金本应用于加固供应链或开发新渠道，却多被用于“短贷长投”式的规模冲刺，忽视了长期竞争力的构建。

最终，所有矛盾在2024年随着榴莲行情的回调而总爆发。价格下跌、进口量收缩，导致公司营收腰斩，长期被规模增长所掩盖的运营裂痕彻底暴露。

03

零售延伸的“美梦”与现实尴尬

多元化尝试的代价

为对冲B2B风险，直到2023年，洪九果品才不得不开始大力尝试直播带货、举办线下品推活动。

而此时，C端市场已被百果园等深耕社区的品牌以及电商平台占据。其品牌在C端知名度低，2023年上半年为布局C端支出的营销费用同比增长22.34%，达1.21亿元，对本就吃紧的现金流是雪上加霜。

但开局远非顺利，公司缺乏零售基因，门店选址多在二三线城市，客流不足；同时库存管理跟不上季节波动，高端水果如榴莲在店内滞销率高企，导致首次亏损超2亿元。

更深层问题是模式冲突，B2B的批量采购不适配零售的精细化需求。

公司试图“一鱼多吃”，同一批货既供批发又上门店。结果显而易见是供应链效率低下，资源错配率高。内部文件显示，2024年零售板块贡献营收不足10%，却吞噬了20%的营销预算。

这场延伸非但未救火，反成导火索：资金进一步外流，家族分歧升级，高管层开始动荡。

04

崩盘高潮

资金链断裂与退市警钟

因未披露2023年年报及2024年中期报告，公司自2024年3月20日起停牌；审计机构毕马威质疑其34亿元异常预付款及供应商问题，引发财务造假调查。‌‌

2025年4月，更是雷霆一击。多名高管包括邓洪九本人涉嫌骗取贷款和虚开增值税发票被批捕。根据企业公告披露，公司挪用上市资金填补供应链缺口，财务造假疑云四起。再加上公司股市停牌后，债务逾期超10亿元，供应商追债潮涌，运营几近瘫痪。曾身为“水果第一股”的洪九果品市值从峰值670亿港元跌至不足30亿港元。‌‌

截至2025年12月24日，香港联交所官宣于2025年12月30日取消其上市地位。

05

镜像对比

百果园的稳健转型范式

洪九的悲剧，在百果园身上构成了鲜明反差。起先百果园早期也深耕供应链，但其真正的飞跃始于2010年一次至关重要的战略转向。

百果园它构建了“从种植基地直达门店”的全产业链闭环，这不仅是对渠道的控制，更是对品牌和用户体验的终极掌控。这也标志百果园从幕后走到台前，从供应链玩家彻底转型为零售品牌。

与洪九依赖重资产、长账期的“端到端”模式不同，百果园探索出了一条更“轻盈”而敏捷的路径。

百果园以加盟模式为主，如果这些年的现制茶饮，用轻资产达成快速扩张。这极大地缓解了自身资金压力，实现了门店网络的快速复制与下沉。

同时，百果园高效现金流与加盟商结算周期短也是非常出众的，其资金周转迅速，形成了健康的现金流循环。

以及百果园较早的就通过数字化系统覆盖从全球采购、智能物流到门店销售的全链路，实现了高动销与低损耗，其库存周转率可达每年15次，远超行业平均水平。

而洪九一直没能做到的向零售端的延伸，反倒是是其百果园构建护城河的关键。自2020年起，百果园发力线上，通过小程序直播和精细化的私域运营，将线下流量有效沉淀并转化为持续增长的动能。一场成功的区域社群营销活动，便能贡献数以亿计的年销售额，这证明了其“线下体验+线上复购”模式的强大生命力。

截至2024年底，百果园全国门店数已突破5,650家，营收达数百亿规模，覆盖全国22个省份的140多座城市。

其2024年启动的“黄金十年战略”，标志着从规模扩张进入质量深耕的新阶段。百果园通过门店形象翻新提升体验，聘请“美好生活大使”强化品牌温度，并借助智能仓储将综合损耗率优化至约5%的行业领先水平。

更难得的是其供应链的可扩展性。即使在疫情等外部冲击下，百果园也能凭借其成熟的供应链能力，快速跨界切入社区生鲜（如卖菜业务），实现供应链的价值外溢，从而在逆境中开辟新增量，曾推动营收逆势增长20%。

百果园的道路验证了一个核心逻辑：在生鲜行业，掌控离消费者最近的零售终端，才能掌握定价权、品牌话语权和现金流主动权。

其成功并非仅仅源于“做零售”，而是源于打造了一个以品牌为核心、以数字化为引擎、兼具规模与弹性的良性商业生态系统。

06

结语

水果作为消费者日常生活中的必需品，其行业市场规模巨大，但同时竞争集中度也低。根据相关数据显示，中国前五大水果市场参与者的市场份额共计仅3.2%。

但这一行业看似门槛低，实际上对供应链管理、资金实力和精细化运营要求极高。百果园的成功表明，在水果这一传统行业，稳健的商业模式和良好的现金流管理比快速增长更为重要。

而洪九果品的陨落并非天灾，而是人祸：运营分歧酿成模式失衡，零售延伸成雪上加霜，高管涉案点燃导火索。它警示所有生鲜企业：规模扩张须匹配行业本质，忽略现金流即自掘坟墓。 

水果零售本质上是与时间赛跑的辛苦生意，只有尊重行业规律，构建可持续的商业模式，才能在漫长的赛道上赢得最终胜利。