雅迪科技集团轮值总裁周朝阳：雅迪的长期主义

辛红 《法人》见习记者 李辽

近日，中共中央发布“十五五”规划建议，提出推动科技创新与产业创新深度融合，强化企业科技创新主体地位。这一顶层设计为各大企业展现了未来发展方向。

作为电动自行车行业的领军者，雅迪科技集团有限公司（以下简称“雅迪”）如何锚定与国家战略同频共振的企业发展航向？如何以自身的科技创新推动全行业高质量发展？当行业发展撞上标准争议的现实命题，雅迪又将直面哪些挑战？近日，《法人》记者就相关问题专访了雅迪轮值总裁周朝阳。

“打造爆品”策略

当科技创新的顶层设计落地，电动自行车行业的转型棋局已然展开。消费市场的需求迭代、绿色低碳的硬性要求、行业竞争的多维博弈，共同构成了龙头企业必须直面的时代考题。

《法人》：结合“十五五”规划对科技创新的要求，雅迪如何布局产品升级方向？

周朝阳：从行业趋势来看，居民收入提升、人均GDP增长正推动消费需求从基础使用转向对情绪价值的追求，这为产品创新、附加值提升打开了巨大空间。未来行业的高质量发展，必然聚焦产品的高性能、智能化、个性化以及情绪价值的挖掘与表达。我们推出的多款IP联名车型，正是这一方向的落地实践。

《法人》：雅迪的研发投入规模如何？

周朝阳：自2016年上市至2024年，雅迪累计研发投入超59亿元。

《法人》：这个研发投入规模在行业内处于什么水平？雅迪如何让研发投入有效转化为市场竞争力？

周朝阳：这个规模在行业内处于较为领先的水平。依托我们较大的营收基数，实际投入研发的金额相当可观。但我们并非盲目堆砌资源，而是坚持“打造爆品”的研发逻辑，确保每一分研发投入都能转化为实实在在的市场价值。

《法人》：“爆品”有哪些标准？“爆品”策略对企业和行业发展有何价值？

周朝阳：“爆品”没有绝对统一的标准，但在我们看来，其销量至少要达到常规产品的3倍至5倍。雅迪有一款单品销量突破百万台，今年也有两款产品销量超过50万台，这就是所谓的“爆品”。

真正的“爆品”需要具备综合维度的竞争力，既能满足用户对多元功能的需求，又能兼顾舒适性与性价比，可以覆盖更广泛的用户群体，就像苹果手机、特斯拉汽车，能精准击中用户核心需求。如果盲目推出多种品类，会导致开模成本高、供应链复杂度提升、仓储管理难度加大、存货周转效率降低，甚至让售后服务陷入困境。而“爆品”策略因品类聚焦，能实现更高的自动化生产、更大规模的量产，提升整体运营效率，最终推动整个行业走向良性发展轨道。

《法人》：雅迪在绿色制造和核心技术上有哪些具体举措？

周朝阳：电动自行车行业本身属于绿色产业，具备产品无噪声、零排放、便捷出行的特点，且不存在振动污染。在此基础上，雅迪持续加大在绿色制造方面的研发：拥有1000多位研发人员、三个国家级CNAS国家级实验室，通过严苛的质量管控体系保障产品绿色属性；同时在石墨烯材料应用、钠电池研发及电控系统优化方面，持续投入大量资源。

钠电池具备诸多优势：低温性能优异，可适应寒冷环境；安全性能突出，从根源上减少了燃烧、爆炸等风险；同时拥有高倍率放电、长循环寿命等特性，能全方位提升用户使用体验。

我们在钠电池领域已积累四五年研发经验，依托整车厂的优势，实现了整车研发与钠电池部门的协同。我们精准、及时洞察消费者需求，并快速将需求转化为内部研发方向，形成高效的需求响应机制。凭借这一优势，我们在钠电池技术领先性、产业布局完整性及产品市场化应用等方面均处于行业前沿。目前雅迪的钠电池已实现规模化量产，未来成本有望低于锂电池。

承压后的反弹

近日，雅迪披露经营数据：2025年1月至6月，集团销售各类电动车879.35万台，实现销售额191.86亿元，同比增幅达33.1%；净利润同比跃升59.5%。雅迪呈现高速增长态势。

《法人》：今年雅迪的销售数据很亮眼，其中“以旧换新”补贴贡献了多少？

周朝阳：“以旧换新”补贴确实起到了推动作用，但并非销量增长的全部原因。在我国，居民短途出行半径多在20公里以内，同时电动自行车无需考虑停车问题，也没有停车费的成本支出，其便捷性和经济性成为居民出行工具的最优选择。

“以旧换新”补贴的价值，更多体现在“提质”。有了这个政策，消费者的选择空间得以提升。比如，原本计划买3000元车型的用户，叠加500元补贴后，就能选择3500元的更高品质车型，这让优质品牌获得更多客户选择。从这个角度看，“以旧换新”补贴不仅激发了消费者对优质产品的需求，更推动了整个产业链的升级。

坚持“长期主义”

全球化浪潮下，中国电动自行车企业的出海之路备受关注。雅迪已在海外落地多个生产基地，其全球化布局有着怎样的战略逻辑？面对不同市场的差异与挑战，雅迪如何构建竞争力？

《法人》：雅迪海外已有泰国、印度尼西亚、越南、墨西哥四大生产基地，对于这些基地，有着怎样的战略考量？不同区域市场的优先级是如何设定的？

周朝阳：电动自行车作为短途出行的核心代步工具，无论在中国还是全球市场均有特殊需求。我们在布局海外市场时，会综合考量当地的人口基数与市场潜力，通过核心基地辐射周边，实现资源高效利用。例如，泰国、印度尼西亚和越南三个基地覆盖东南亚地区，墨西哥基地辐射北美、拉美市场。

不同区域的市场不存在优先级，但他们对产品的需求存在差异：东南亚市场更侧重功能实用性，南美、欧洲市场则兼顾体验感与代步需求。布局多个国家，本身就是对企业综合能力的磨炼。

《法人》：雅迪的出海模式呈现出怎样的特征？

周朝阳：早年中国品牌出海以产品出口、贸易往来为主，如今更多是模式输出。我们会按洲或国家布局研产销全链条：部分供应链跟随出海，或在当地匹配配套资源；在当地建厂、投入研发的过程中，同步吸纳本土人才；通过本土化渠道实现销售，既能带动当地就业与经济发展，也让雅迪在当地实现了本土品牌、本土研发、本土制造的深度融合。

《法人》：雅迪在海外市场遇到过哪些挑战？

周朝阳：中国拥有显著的制造优势，产业规模庞大、产业链完善、基础设施完备、电力制造体系成熟，行业人才对产业的理解也足够深入。若说挑战，主要集中在不同国家的法律法规适配、政府工作效率差异等方面。适应各国法规、融入当地市场，考验的是企业内部的组织能力、产品对市场需求的把握能力以及战略规划能力。而迎接这些挑战，本质上能系统提升企业综合实力，让雅迪的“肌肉”练得更结实。

《法人》：着眼全球，雅迪在海外是否具备竞争力？

周朝阳：雅迪布局海外的时间很早，2003年左右便启动全球化出口，至今已有20多年。早期海外市场以燃油车为主，市场环境不成熟，我们主要采用小客户代理模式。如今中国新能源产业发展迅速，电动化水平处于世界领先地位，引领全球能源使用习惯，因此雅迪从2020年开始加速补全海外生产基地、研发体系等。

《法人》：目前雅迪的海外销售额占比仅为3%至5%，这一比例与企业长期的全球化战略是否匹配？

周朝阳：坦白来说，海外市场电动化进程远慢于中国，其能源结构仍以燃油为主，基础设施、土地道路条件不够完善，产品引入、认证审核需要时间，消费者的认知与接受也需培育。我们必须让海外用户先看到、认识到、体验到电动自行车的价值，才能形成品牌的口碑发酵与市场扩散。但当前已有积极信号：越南今年发布城区禁摩令，明确向电动化转型；印度尼西亚也在大力推广电动摩托车，全球电动化趋势已逐步明朗。我认为，两三年后，电动自行车行业海外市场将迎来快速增长期，2030年将是全面崛起的关键节点。

《法人》：雅迪有哪些出海经验可供其他中国企业借鉴？

周朝阳：海外市场空间巨大，中国企业出海本身无实质性阻碍，但由于国外员工的工作习惯、效率差异以及政策落地等特点，企业出海很难短期见效。雅迪的核心经验是坚持“长期主义”，保持定力，不急于求成，稳扎稳打推进全球布局。

来源｜《法人》杂志

审核｜白馗 王婧 渠洋