出版业如何“跑马圈地”？浙少社“聚水潭”开辟全员分销新赛道

（来源：浙江出版传媒）

面对市场挑战，浙江少年儿童出版社积极求变，敏锐跟进渠道变化，创新营销模式，自今年2月发力“聚水潭”系统，通过构建自主分销体系、严格管控价格，交出一份亮眼的成绩单：半年商家突破550个，销售额突破3000万元。这一举措既维护了健康渠道生态，也在新环境下找到了新增长之路。

上线6个月，商家突破550个，销售额突破3000万元；

仅9月当月，销售额实现788万元，订单量达15万；

预计到2025年年底，自营业务销售超过5000万元。

今年，书业同行总能在朋友圈看到这样的战报。这是浙少社今年2月上线聚水潭系统后营销中心的成绩单。

2025年，出版业面临更大的挑战和压力，这早已是出版圈内的共识，特别是各出版单位营销发行从业者的体感更加明显。线上渠道竞争加剧，图书不断破价，利润越来越薄，成为压垮出版业的最后一根稻草。

面对艰难的市场环境，浙少社这家依靠市场图书占据童书市场重要位置的出版社，再次凭借敏锐的市场嗅觉与持续的营销创新，走出了一条“内容+渠道”的共赢之路。

渠道迭代之路：被动中的主动突围

浙少社的营销变革，始于一场被动中的主动突围。

从最初实体渠道的深耕者到如今线上生态的领航者，浙少社的营销创新，并非一蹴而就的偶然，而是源于其深耕行业多年的积淀与坚守。

众所周知，浙少社实体渠道的优势——图书能下沉至乡镇一级门店，全国两三千个门店的深度覆盖成为核心竞争力——使其稳居少儿图书市场第一的位置十多年之久。

电商平台的崛起逐渐改变了图书行业的销售格局。

2008年，浙少社入驻淘宝开设旗舰店，成为业内较早布局线上渠道的出版社之一。“虽然不知道未来会发展成什么样，但觉得这是一个值得尝试的机会。”浙少社副社长沈伟忠回忆道。彼时，浙少社的线上业务人力配置极其紧张，第一任天猫旗舰店“掌柜”徐放身兼店长、运营、打包、物流等多个岗位，开展线上业务，其余时间还要兼顾实体渠道的工作。

首届“双十一”的爆发，让浙少社真切感受到了线上渠道的爆发力，当天的订单金额达到了30万元。由于当时条件所限，所有订单都需要自己处理，整个营销中心的员工一起参与拣货、包装、发运，办公室和走廊里堆满了待发货的图书。这次经历也成为浙少社线上转型的“启蒙课”，让团队意识到互联网渠道的巨大潜力。

面对新事物，浙少社并不是盲目跟风，而是谨慎观察，持续发力。此后，浙少社开始逐步加大线上渠道的投入，从2010年线上销售额占比仅20%，到2020年逆转为80%，浙少社用10年时间实现了渠道结构的根本性逆转，完成了从“实体为主”到“线上为王”的渠道转型，在这场变革中，既有被动适应的阵痛，更有主动突围的坚定。

2020年9月28日，孔子诞辰日这一天，成为浙少社新媒体营销的重要里程碑。一位短视频博主带货浙少社《蔡志忠给孩子的国学漫画·论语》，短短几天销量远超万套，GMV达300万元，让营销团队彻底见识到了新媒体的流量红利。“从那以后，我们将更多的营销资源向抖音等平台倾斜，全力布局直播和短视频营销。” 如今，以抖音为代表的新媒体平台成为浙少社重要的增长引擎。

从天猫、京东等传统平台电商，到抖音、小红书、微信视频号等新兴内容电商，浙少社在线上渠道形成了全平台布局。如今，浙少社的新媒体团队已具备独立的短视频策划、拍摄、投流能力，能够自主完成从内容创作到产品销售的全链路运营。2024年，浙少社通过抖音短视频投流与直播联动，成功将《国之脊梁——中国院士的科学人生百年》一书打造成现象级爆款。

特别是浙少社开创的儿童文学作家To签直播模式，成为行业内的创新标杆——将图书销售与情感连接深度绑定。这种模式让相关图书产品实现了销量的爆发式增长。截至2025年9月，该直播间累计GMV超2722万元，其中，单场GMV最高达180万元。

自主分销体系构建：“从0到1”开单、“从1到100”放量

在渠道迭代的过程中，传统分销模式的诸多痛点：终端销售价格缺乏有效管控，导致图书生命周期大幅缩短；账期冗长，库存积压，加剧了出版社的经营风险。

目前，浙少社的渠道布局分为传统（代理）分销和自营（自主）分销两大类。传统分销即原来的入仓发货模式，占比约80%左右，是分销业务的“压舱石”；自营分销实现的控货代发模式，目前占比约20%，且处于快速增长阶段。“我们不能完全脱离传统分销，传统分销商在渠道覆盖和推广能力上仍有优势，但自主分销可以让我们掌握更多主动权，控制风险、提升效率。”沈伟忠说。

时间回到2020年，浙少社与头部图书达人王芳合作，对方提出需要某第三方ERP系统进行数据对接代发，浙少社由此开始接触ERP分销管理系统。但当时，管理系统仅被用于订单转接，其管理功能并未得到充分发挥，基础数据采集和分析也很困难。为破解这些难题，浙少社开始寻求一套能够实现全流程精细化管控的分销管理系统。一直到2023年年末，了解到聚水潭ERP电商管理系统的高市占率，其控价功能模块具有一定的实用价值，能够解决一部分渠道乱价问题，浙少社于是将其作为分销体系建设的关键抓手。

经过充分调研和准备，2025年2月12日，浙少社正式上线聚水潭ERP电商分销管理系统，开启了自主可控分销体系的构建之路。

据了解，浙少社营销中心全体员工开通聚水潭分销账号权限，实行全员参与分销业务，形成业务合力。这次上线分销业务，浙少社并没有新增一名员工，而是在市场营销中心现有人员的基础上，充分挖掘团队潜力，通过“一位分销主理人+售后保障团队（与整体业务合用）+一位控价专员+全体业务员”的架构，保证分销业务的正常开展。浙少社推行“全员招商”模式，每个业务员都可以通过聚水潭系统引进新客户，谁引进的客户就归谁维护，这一机制极大地调动了业务员的积极性，自主分销网络快速铺开。

上线不到5个月，浙少社通过聚水潭系统实现销售2000万元，分销商家数量从最初平移来的20家增至600多家。预计到2025年年底，自营业务销售将超过5000万元，拓展分销客户将超700家，日均订单量稳定在3000~5000单。“聚水潭系统让我们实现了‘跑马圈地’的目标，原来我们的业务员开发新客户需要跑线下、靠介绍，效率很低，现在通过该系统，大量潜在客户触手可及。”沈伟忠表示。

为了让分销商从“圈进来”到“能开单”，浙少社采取了一系列举措。在全国各地书展书会举办“招募会”，每周举办线上过品会，通过短视频、书单图文等形式，向分销商展示爆款产品、预告重点推广产品，促进未开单的分销商尽快实现“从0到1”的突破；对于已开单的分销商，通过定制专属产品、提供阶梯定价和充值激励机制等方式，激励其实现“从1到100”的放量增长。

将来合适的时候，浙少社还将推行“赛马机制”，核心目标是充分激活现有分销商与业务员的业务潜力。针对已合作的客户资源，重点解决“资源垄断但运维低效”的问题：若业务员持有的客户未能实现良好发展，而该客户在同类产品的其他合作渠道中表现优异，则说明当前运维能力存在不足，需将该客户资源移交至公共资源池，由其他更具运维实力的业务人员接手运作，以实现客户价值最大化。

可持续的渠道生态：控价、平衡与共生

随着分销规模的不断扩大，如何平衡自营与分销、分销商与分销商之间的关系，构建健康可持续的渠道生态，成为浙少社面临的重要课题。

对于分销商，浙少社将其定位为合作伙伴，而非单纯的下游经销商。“我们与分销商是利益共同体，只有让分销商有钱赚，渠道才能稳定。”

此外，浙少社通过精准的产品策略、严格的控价机制和灵活的渠道布局，实现了各渠道的协同发展、互利共赢。针对不同渠道定制专供版图书，如为自营直播间定制沈石溪作品限量To签版，为头部达人定制专属套装，既避免了渠道冲突，又深挖了细分市场。

当下，图书乱价是新媒体电商体系下出版业的一大痛点，已成为制约行业发展的关键挑战。浙少社社长郑重也曾表示：传统以“货盘”为核心的分销体系转型为以“流量”为核心的分销体系之后，加重了渠道乱价。出版业到底该如何破局？他认为，作为出版社，要自救，短期的核心任务就是“死磕”乱价。

所以，控价是渠道生态稳定的核心。

但控价的源头是控货。一方面，在入仓发货模式下，同样的产品发到不同中盘的仓库，很容易出现乱价。另一方面，短视频投流对成本有巨大的要求，如果控价做不好，投流也实现不了。聚水潭系统的控价模块能够有效解决渠道乱价问题，这正是浙少社迫切需要的。通过系统的全渠道价格实时监控功能，快速预警低价、乱价行为，并联动分销商精准调整，守住定价体系。

“我们会对控价产品设定统一的最低价格和可销售渠道，也可以针对某个分销商单独设定售价和结算价。”浙少社还设立了专职控价专员岗位，并聘请第三方控价公司和打假公司，形成控价合力。对于破价订单，浙少社一般采取不发货的处理方式，从源头遏制恶性竞争。

对未来的发展，浙少社有着清晰的规划。在渠道建设方面，目标是在“十五五”期间将自营分销占比提升至40%~45%，形成“传统分销+自营分销”两条腿走路的格局。既保证了业务的稳定性，又为未来的发展预留了空间。

在产品方面，浙少社突破传统图书边界，试水文创产品赛道。据了解，依托聚水潭分销体系推出的首款文创产品“云南非遗·甲马日历”，上线不到20天销量突破800套，远超预期。未来，浙少社计划围绕作家IP开发更多文创产品，在全国书展中打造专属文创展区，实现从“纸质书出版商”到“内容服务商”的转型。持续推进文创产品的开发，围绕作家IP打造更多衍生品，丰富产品矩阵。

云南非遗·甲马日历（视频由浙少社提供）

出版业从不是困于传统的“夕阳赛道”，而是能持续焕发新生的“价值沃土”。浙少社的探索，早已超越单纯的渠道变革与机制创新，本质上是一场以“内容为核、渠道为翼、共生为魂”的行业突围——用自主分销体系破解效率难题，用“赛马机制”激活内生动力，用严格控价守护行业生态。出版业的未来，藏在“坚守内容初心”与“拥抱创新变革”的平衡之道中。浙少社构建自主分销体系不仅为自身发展开辟更广阔的天地，更将为出版行业提供可复制、可借鉴的实践样本。

转自：出版商务周报