有请三生制药上演超预期全球逆袭

序章：一家“老派生物药厂”的不老野心

如果不是 2025 年那笔震动全行业的大交易，很多人可能至今仍把三生制药当成一家“老派生物药厂”：主营重组蛋白，有一批稳定的成熟产品，靠特比澳、益比奥、蔓迪这些“现金牛”在行业里稳稳赚钱。

但一家公司在资本市场的标签往往只说对了一半。

那些标签背后真正的故事，是它如何在一次又一次的行业拐点里做出了不同选择。

1993 年创立在沈阳的三生制药，一开始并没有显赫的背景，也没有高光的起点。它的起步甚至可以说是“贫瘠”——当时的中国生物药工业远远落后于欧美，进口干扰素价格高昂，国内企业普遍缺乏工艺、人才和资本。

但有趣的是，三生制药偏偏在这样艰难的时代里选择了一条最难、最硬的路：做别人不愿做、更没人敢做的生物药技术突破。

三十年后回头看，这家公司像是中国生物医药行业的一个缩影：从打破进口垄断的小型工厂，到背靠现金牛稳固全国市场的重组蛋白之王，再到用一款 PD-1/VEGF 双抗敲开全球药企大门的创新玩家。

尤其是 2025 年与辉瑞达成的 60.5 亿美元授权合作，让外界第一次意识到：

这家“传统药企”，并没有像外界想象的那样老去。它一直在等待一个登上国际舞台的机会。

而这个机会，就是 SSGJ-707 ——一款代表中国创新药走向全球的双抗产品。

三生制药在三十年的产业风雨中，一次又一次靠自己的选择，把命运的方向盘硬生生拽回来。

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三生制药的原点与初心

如果把今天的三生制药放回到 1993 年，很难想象它的故事是从一间并不起眼的工厂开始的。

那一年，中国的生物技术还处在“摸石头过河”的阶段。进口干扰素几乎垄断市场，价格昂贵、供应有限，普通患者根本用不起。而国内多数企业还停留在仿制化学药的时代，对重组蛋白工艺、发酵体系、纯化流程的理解都非常薄弱。

在这样的行业荒原上，三生制药选择做的第一件事，是把“最难啃的骨头”搬上桌面——重组干扰素。

这几乎是一场“不可能的任务”。设备要自己改、发酵工艺要自己摸索、纯化方法要反复试错。更关键的是，那时根本没有成功经验可以参考，所有技术壁垒都得一步一步撞开。

但偏偏就是这样一条极其艰难的道路，让三生制药的性格从诞生第一天就写得非常清楚：别人走过的路没意思，不确定的未来才值得赌上全部。

最终，三生用因特芬（重组人干扰素 α2a）打破了进口垄断，成为国内第一批真正掌握重组蛋白核心技术的企业。更戏剧性的是，在产品终于做出来、按常理应该“趁势捞钱”的时候——他们却选择了两次主动大幅降价，让干扰素变成普通人也能负担得起的药物。

一家公司最真实的底色，往往在它还没做大时就已经决定了。

三生制药在创立时期做出的选择，成了它之后三十年一路“从不轻松”的根源：要做别人不做的，要把难的事情做扎实，要让产品真正走进市场。

也正是这段“从贫瘠开始、硬闯壁垒”的经历，让三生在重组蛋白领域迅速从新秀变成了专家，并为后来的促红素、血小板生成素等产品打下坚实基础。

如果说第一阶段的三生制药像是一名“工科生性格的创业者”，那么接下来的十年，它将在资本与扩张的夹缝中，经历一场更大的风暴。

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资本扩张与退市风波

如果说 90 年代的三生制药是一家埋头做技术的“工科生企业”，那么进入 2000 年后，这家公司身上突然出现了另一种气质：野心开始显形。

在国内重组蛋白市场站稳脚跟后，三生并没有选择“继续做一个区域强者”，而是把目光投向了全球。当时整个行业里很少有中国药企敢迈出国门，但三生制药在 2007 年做出了令人意想不到的一步棋：

它登上了美国纳斯达克。那一年，它被海外投行称为“中国安进”。对一家来自沈阳的生物药企业来说，这是一次“把难度调到最高级别”的选择。而真正让三生加速壮大的是它接下来的一套组合拳：

• 2007 年收购加拿大 Sirton

• 2010 年收购浙江万晟药业

• 2014 年收购深圳赛保尔

• 2014–2016 年豪掷 53.89 亿元收购中信国健

这些收购不只是扩规模，而是精准补齐三生在促红素、糖尿病、生物制剂等多个方向的关键拼图。

这是第一次，三生制药展现了它“并不是只会做重组蛋白”的另一面。然而就在公司加速扩张、全球化布局看似顺风顺水时，命运突然急转直下。

2011 年之后，受中概股财务造假事件与 VIE 结构争议影响，美国投资者开始系统性抛售中国企业股票。三生制药也没能幸免。曾经被奉为“中概生物药明星”的它，被瞬间推入估值深渊：股价从 20 美元高点一路跌到 5 美元、市值严重偏离基本面、美国监管合规成本不断攀升，并且还有投资者的不理解、也不愿意等待长期价值兑现。

这段时期，是三生制药第一次被资本市场误解。对企业来说，这是一次残酷但真实的拷问。

彼时的三生做出了一次改变企业命运的大胆选择——私有化，从纳斯达克退市。

这是一次“逆风自救”，也是一次“壮士断腕”。因为退市不仅意味着巨额资金成本，更意味着要重新选择未来的方向。

而三生的选择是：去到一个更懂生物医药价值的资本市场。2015 年，它成功登陆香港联交所，成为那一年全球规模最大的生物医药 IPO。而更重要的是，这次再出发，让三生制药明白了一个关键事实：全球化扩张不是目的，找到适合自己的资本环境和战略路径才是。

经历纳斯达克的高光与低谷后，三生制药像是完成了一次“企业成长的第二阶段”：既尝过外部低估的苦，也建立了国际布局的底子。它开始意识到：只有真正掌握下一代创新能力，才能在全球舞台上拥有自己的位置。

接下来，三生制药将从一个“传统重组蛋白领军者”迈向真正的“创新药企业”，而这场转型才是整部故事最关键的转折点。

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从“重组蛋白之王”迈向创新药

经历了纳斯达克退市与港股重启之后，三生制药站在了一个新的十字路口——也是所有传统药企在那个时代都不得不面对的拷问：重组蛋白业务还能撑多久？医保控费能压到什么程度？如果不转型，未来十年还有增长吗？

作为国内最早、也最成功的重组蛋白企业之一，三生制药的基本盘稳到惊人：特比澳独占血小板生成素超六成市场、益比奥和赛博尔占据超过 42% 的促红素份额、OTC 领域还有“国民生发水”蔓迪。

三生制药单年销售额几十亿、毛利率接近 90%、现金流源源不断。

这块业务就像是三生制药的“城墙”：稳、厚、坚固。

但城墙再高，也挡不住行业逻辑的变迁。

自 2018 年起，创新药浪潮席卷中国，PD-1、HER2、GLP-1、IL-17 等靶点成为资本追逐的焦点，跨国药企全球化竞争日趋激烈。而传统重组蛋白的天花板越来越近，单靠“老三样”维持增长的空间有限。

三生制药很清楚——如果不做出改变，未来可能会慢慢被更强、更快的新一代企业超越。于是，它做出了第二个关键战略决策：

用成熟产品带来的现金流，去换未来十年的创新能力。“多元化管线”并不是盲目扩张，而是一次深思熟虑的战略布局。

三生管线看起来什么都做，但如果把时间线拉长，会发现它其实非常清晰：

第一，深化肾科，从EPO、长效 EPO 到 HIF-PHI，完全承接重组蛋白的传统优势，既能延长生命周期，又能增强创新属性。

第二，布局自免，IL-17A、IL-4Rα、IL-1β “三箭齐发”。与自身免疫性疾病管线对标国际趋势，重点在银屑病、特应性皮炎、痛风等确定性强的赛道。这是一条国际巨头已经验证过的路径——风险可控。

第三，进入皮肤 & 消费医疗和进军代谢领域。蔓迪成功后，公司意识到 OTC 也可以成为商业化样本，于是引入 Winlevi、拓展皮肤科布局。并且与翰宇合作开发司美格鲁肽，选择最火的 GLP-1，紧跟国际重磅趋势。

第四，涉足肿瘤，从单抗到 ADC，再到双抗，这是所有创新药企业的终极战场。但三生没有随大流选择拥挤的 PD-1，而是走上更难的道路。

更重要的是，这是一次“赛道 + 能力”的同步升级。当很多企业在创新管线上“押一条大赌注”时，三生制药坚持走了一条最不讨巧、但最稳的路：保持商业化的稳健，同时把未来十年的核心靶点逐步补齐。

正是这个阶段的“普遍撒网、重点捕捞”，才让三生在拥挤的创新药赛道中，抓住了一个真正意义上能让它重新站到全球舞台的机会——PD-1/VEGF 双抗 SSGJ-707。

所有转型、所有积累、所有现金牛，仿佛都是为了等这一刻。

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决定公司命运的那一次选择

当国内的创新药企业们还在为 PD-1 谁能率先获批、谁能抢到医保名额、谁能定更低价格而厮杀得难分难解时，三生制药却悄悄做了一个行业内很少有人做出的决定：不做 PD-1，去做双抗。

如果说前 20 年的三生制药是一家“稳健型企业”，那么这一刻，它完全违背了“稳健”的定义。但也正是这一刻，让这家公司迎来了真正意义上的命运拐点。

在当时的行业语境里，选择 PD-1 是“理性”。选择双抗，则像是“莽撞”。因为双抗虽然靶点多一个，但难度不止翻倍；结构复杂、开发周期更长；工艺更难稳定；全球成功案例极少，且中国几乎没有成熟经验，所以投资风险比单抗大几个数量级。

做双抗更像是“去埋一颗可能永远不会爆炸的地雷”。但是对三生来说，押注双抗反而是它最清醒的选择。因为当时国内 PD-1 已经呈现“十家药企、同质化竞争”的赛道红海。晚一步，就意味着永远没有竞争力。

而三生制药既没有最早的申报节奏，也没有最大的临床投入预算。与其被动掉队，不如主动跳出赛道。于是，三生开启了它最难的一次研发任务：

用自主平台 CLF2，做一款结构完全不输国际水平的二代 IO 药物——PD-1/VEGF 双抗 SSGJ-707。

当时外界很少注意到这款双抗，但在公司内部，它从一开始就被当作“可能改写企业未来”的种子项目。它的每一个设计都带着“不走寻常路”的味道：对称性四价结构（2+2）；共同轻链、结构稳定、杂质低；通过结构设计规避 ADCC/CDC，降低免疫相关毒性，同时三生关注提高生产效率以期更适合规模化生产。

这些听起来很“技术流”，但背后的意义很简单：它不是做出来给别人看的，而是做出来准备真正上战场的。

更戏剧性的是，临床数据比预想的更惊艳：PD-L1 阳性 NSCLC II 期单药 ORR 70.8%，疾病控制率 100%；联合化疗在鳞状 NSCLC 一线 ORR 高达 81.3%。

基于优秀的临床数据，毫无意外 SSGJ-707 在 2025 年获国家药监局突破性治疗认定，并且获 FDAIND 批准进入全球试验。

这是第一次，三生制药的创新药产品，站到了全球标准线以上。而这也意味着——三生制药等了二十年的“第二增长极”，终于出现了。

今年，SSGJ-707 的剧情来到了高潮，三生制药登上历史舞台中心。2025 年 5 月，这个行业被一则交易震翻：辉瑞与三生制药达成总额 60.5 亿美元的全球授权合作，首付款 12.5 亿美元，中国医药史上最高；里程碑付款高达 48 亿美元，海外商业化权益全部授予辉瑞（不含中国内地），并且辉瑞追加 1 亿美元入股，深度绑定未来。

消息公布当天，三生制药股价盘中暴涨 40%，市值狂增百亿港元。

这是一个极具戏剧性的时刻：从沈阳起步的“老牌重组蛋白企业”，第一次被全球顶级药企认可；自主创新的双抗产品第一次成为全球 BD 市场的主角；SSGJ-707 的海外峰值销售预期被机构给到 45 亿美元；国内外研究机构纷纷把它视为“国产双抗的最强潜力股”。

二十年稳健经营、十年全球积累、五年创新投入——最终在这一刻集体兑现。SSGJ-707 不只是一个产品，它是三生制药的“出海船票”，也是企业精神从“稳”到“破”的象征。

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尾声：稳健 × 多元 × 敢破局

把三生制药三十年的发展史放在一条时间轴上，会发现一个非常有意思的现象：每当行业环境最艰难的时候，这家公司反而会做出它历史上最关键的决定。

这不是巧合，而是企业气质的自然展现。三生制药的稳健，不是那种一遇到风浪就缩回舒适区的保守，而是一种“底盘足够稳，所以有资格去冒险”的稳健。

它稳，是因为从 1993 年那次“打破垄断”的选择开始，这家公司就一路把最难的技术链、生产链、销售链一点一点打磨到了极致。

如果把三生制药近三十年的发展放进中国生物医药的长河里，它的故事像是一条“逆势生长”的曲线：起步时没有优势，却硬生生闯出重组蛋白的国产化之路；扩张时遇到资本寒冬，却用退市换来了更清晰的方向；转型期没有最激进的资本，却押中了最难、最具突破性的双抗赛道。

如今的三生制药，正站在一个新的分水岭上：成熟业务在继续造血，创新药在加速兑现，而国际化的大门已经被 SSGJ-707 推开了一条缝。

SSGJ-707 已经证明了它的“实验室实力”和“临床潜力”，也拿下了辉瑞这张最顶级的国际船票。这个在沈阳起家的老牌生物药企业，远比外界以为的更有耐力，也更有野心。

那么，它的下一个十年，会是什么样子？