舆情处置水平这五个层次，你的公司在哪一层？

（来源：企业观察报）

转自：企业观察报

对舆情部门与企业公关传播团队而言，最大的挑战在于舆情危机处理。

对企业而言，危机分两类，一类是外因作用而成的，一类是内因引起的。

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外因与内因的症状

外因作用而成的危机一般有三种来源。

第一种是真实用户或合作方（发布者踪迹可循）。任何一家企业，都要面对用户褒贬不一的评价，因为在微博、微信、抖音等渠道上发声很便利，用户很容易发布一些感性表达，尽管很多评价其实只是一种情绪表达，但它们有时会扩散到媒体，形成舆论关注。

第二种是外部非用户（非利益相关者）。由外部非用户引发的舆情危机即没来由的负面舆情。新媒体时代相对复杂的媒体环境，允许各种未经辨别的信息经自媒体未经核实发布，导致虚假信息容易迅速扩散，对企业形成伤害。你肯定知道被辟谣多次的肯德基怪鸡事件。网络上有人谣传，肯德基等大型连锁快餐店所供应的鸡肉是变种怪鸡，它们要么是“三个翅膀六条腿”，要么是全身无毛皮肤通红的裸鸡。这种没来由的负面舆情，并不少见。

第三种是竞争对手。由竞争对手引发的舆情危机也是最难防范的外因危机。竞争对手持续攻击、贴负面标签，甚至策动“代理人战争”（借助真实第三方来攻击、发难，比如媒体、KOL），不管是小规模低强度还是大规模高强度，都十分棘手。像当年伊利与蒙牛、三一重工与中联重科的恶性竞争中，曾有牵连其中的媒体人和公关公司涉及刑事案件。360与腾讯的“3Q大战”、360与百度的“3百大战”，最后舆论战也都演变为了代理人战、司法战，情况非常复杂，如今时移世易，一般企业已经不会遇到，所以在此也就不展开讲了。

内因引起的危机可分两种情况。

一种是企业、产品自身出现了问题，侵害了用户或社会的利益，由于尚未纠正或纠偏机制失灵，问题最先由媒体呈现或在社交媒体上曝光，从而引起大量负面评论。比如很早之前海底捞被爆出的后厨卫生事件。

还有一种是企业的产品、服务没多大问题，但企业领导人或内部人员的不当言行引发了危机。比如，新东方创始人在演讲中提到“现在中国是因为女性的堕落导致了整个国家的堕落”；小米某高管在中国人力资源管理年会上发言时称，“小米认为未来的天下，得屌丝者得天下，得年轻人得天下”。小米高管因“屌丝”一词招致舆论愤慨。一些米粉吐槽说，“一直以为自己是粉丝，没想到被认为是屌丝”，纷纷去小米CEO雷军微博下留言“讨说法”，最终该高管不得不以辞职平息众怒。犯过小米这种错误的企业有很多，比如B站HR在面试求职者时问：“你知道我们的核心用户都是什么样的人吗？”在求职者回答错误后，HR说：“是生活里的loser。”B站后来不得不回应称，对该事件中面试官的言论非常气愤，经内部调查，该面试官已被劝退。有些话，内部开玩笑说说或许危害不大，但拿到外边堂而皇之地说，肯定是极其愚蠢的。要想杜绝这种错误，最好的办法就是，不仅内部不这样说，就是想也不要这样想。

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内外因共振放大危机

很多情况下，内因会与外因一起作用。比如，网民对百度搜索结果有许多虚假信息及广告感到不满。这种不满是情绪表达，而一旦遇到“魏则西事件”这种案例，就会一下子爆发。一个企业，最要注意的是，当网上有很多的吐槽声音，不满情绪堆叠，最终演化为一场危机时，不要就事论事地处理这一起危机，认为处理完就可以踏实了，而是一定要从根本上尽力消除误解，做更彻底的检视与改变，防范危机死灰复燃。否则，明火熄灭了，看似太平，但一有草动风吹，暗火伺机复燃，并且很可能烧得更猛更烈，一次又一次，直至把企业烧到外焦里嫩、面目全非，做什么都是错。

当危机被权威媒体报道，网民开始评论，官方舆论场与民间舆论场相互作用导致事态升级时，危机就变成了逐渐失控的舆情事件。如果不加以回应或回应不当，就很有可能加剧对企业的损害。企业对危机进行的回应和采取的措施，就涉及公关传播部门的危机公关策略。

舆情危机是天大的事。企业的舆情危机，一定是公关传播部门乃至公司整体要处理的头等大事。就像房子着火，火苗在屋内烧着，你没办法继续在屋里安心吃喝。而且，舆情危机不应完全按老板的意图处理，不能老板说怎么干就怎么干，要尊重公关传播团队的专业性。舆情危机处置翻车的案例比比皆是，如李佳琦带货花西子怼网友事件、车展宝马送冰激凌事件等。处理不当，就会火上浇油，导致危机升级。

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舆情危机处置的高下

舆情危机处理，很能看出涉事方处理能力的高下。不举例子，只做如下概括。

最差：应对之后招致更大范围的关注，被挖出更多问题。

次之：不回应，留下不负责任的印象。

合格：应对之后，取得谅解，舆论逐步平息，企业度过危机。

优秀：应对之后，公众加深了对一家企业负责任形象的认知。

卓越：在问题处于萌芽状态时，就能够发现苗头并及时予以处理，避免危机。

在关于危机公关的教科书中，总结有很多方法，如危机公关5S原则，包括承担责任（shoulderingthematter）、真诚沟通（sincerity）、速度第一（speed）、系统运行（system）、权威证实（standard）；危机管理6C原则，包括全面（comprehensive）、价值观的一致性（consistentvalues）、关联化（correlative）、集权化（centralized）、互通化（communicating）、创新化（creative）。这些方法为舆情危机处理提供了基本框架。与这些框架配套的，还有网上总结的应对危机如何快速写出一个声明的模板，如被央视“3·15”晚会曝光，回应声明怎么写。模板如下：

尊敬的消费者、媒体朋友及社会各界：

我们注意到央视“3·15”晚会指出的（公司名称）在（报道的具体问题）方面存在的不足，对此，我们深感抱歉，并向所有受到影响的消费者和社会公众致以最诚挚的歉意。

作为一家致力于（公司使命或愿景）的企业，我们始终将消费者的权益放在首位。然而，此次事件暴露出我们在（具体领域）方面存在疏漏，未能达到消费者和社会的期望。对此，我们负有不可推卸的责任。针对此次事件，我们已经采取以下措施（列举具体措施，如承诺立即整改，加强监督，召回问题产品，组织退款之类）……

我们深知，信任的建立需要长期努力，而信任的崩塌却可能在一瞬间。此次事件为我们敲响了警钟，我们将以此为戒，深刻反思，避免此类事情再度发生。我们将及时公布事件处理进展，感谢央视和各媒体及消费者对我们的关注与监督。

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防患于未然

舆情部门应该有更卓越的表现，能够在日常工作中及时发现隐患、处置隐患，避免舆情危机发生，这也是处理舆情危机的最高境界。

讲两个关于神医扁鹊的故事。

魏文侯问名医扁鹊：你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？扁鹊答：大哥最好，二哥次之，我最差。魏文侯再问：那么为什么你最出名呢？扁鹊答，我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于人们不知道他能治未病、根除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。人们以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本地乡里。而我治病，是治病于病情严重之时。人们看到我在经脉上针刺放血、用药敷药，所以以为我的医术高明，我因此名遍天下。

你看，比较起来，能治未病、防患于未然是最高明的，但往往因防范在前，不会出现恶果，使事物保持了原态，没有“明显”的功绩而被忽略。正如不见防火英雄，只有救火英雄一样。高明者不见得一定名声显赫。

第二个故事，我们上学时都学过相关的课文，选自《韩非子·喻老》，课本中这个故事叫《扁鹊见蔡桓公》，是一个关于扁鹊想学大哥，结果失败的故事。

扁鹊觐见蔡桓公，在蔡桓公面前站了一会儿，扁鹊说：您的肌肤上有些小病，不医治恐怕会加重。蔡桓公说：我没病。扁鹊离开后，蔡桓公说：医生喜欢给没有病的人治病，把治好病当作自己的功劳！过了十天，扁鹊再次觐见蔡桓公，说：您的病已经到了肌肉里，不及时医治恐将更加严重。蔡桓公不理睬他。扁鹊离开后，蔡桓公又不高兴。又过了十天，扁鹊再一次觐见蔡桓公，说：您的病已经到了肠胃里，不及时治疗将更加严重。蔡桓公又没有理睬。扁鹊离开后，蔡桓公又不高兴。又过了十天，扁鹊远远地看见蔡桓公，掉头就跑。蔡桓公特意派人问他。扁鹊说：病在皮肤上，热敷拔罐就能治好；病在肌肉里，用针灸可以治好；病在肠胃里，用火剂汤可以治好；病在骨髓里，那是司命管辖的事情了，大夫是没有办法医治的。现在病在骨髓里面，因此我不再请求为他治病了。过了五天，蔡桓公身体疼痛，派人寻找扁鹊，这时扁鹊已经逃到秦国了。蔡桓公于是病死了。

许多企业的危机，其实是被自己养大的，养到深入骨髓，不可收拾。就拿百度、携程（用户对大数据杀熟始终有反馈）、滴滴（顺风车的隐患之前就有很多用户反馈）的舆情危机案例来说，看似突然爆发，但其实用户对企业的不满，在集中爆发前已经充斥社交媒体，舆情部门或公关传播部门其实早就可以监测到。负面舆情充斥，离爆发只剩一根火柴、一段导火索，如果能推动公司做出改进，及时处置，尽量将危机消灭于爆发之前，显然比舆情突然爆发伤害到企业再去改进要好得多。

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治未病的几个支点

舆情部门、公关传播部门治未病的几个支点如下。

首先，应该注意与客户服务部门沟通。客户服务部门是用户与企业直接接触的第一渠道，舆情部门、公关传播部门需要根据客户服务部门反馈的用户问题类型，梳理产品与服务的问题，给公司系统反馈，推动公司做出修改；如果发现问题一时来不及修改，也要制订并公布修改计划。

其次，应该注意与运营部门沟通，随时关注运营部门处理的微信、微博、抖音等社交媒体上的投诉问题。因客户服务部门处理不及时而流转外溢到公共平台的问题，运营部门要在舆情部门、公关传播部门的指导下，在用户反馈初期及时处理，不要让用户感觉反馈无门。

当然，微信、微博、抖音等渠道反馈的问题，有真问题也有假问题。任何一家企业，有用户就肯定有用户评价，有评价就肯定不是100%点赞。不必对褒贬不一焦虑，要透过假危机、假问题发现真问题。

如果是真问题，而且真的由社交媒体延伸到了媒体，由产品和服务的问题暴露到了更大范围，大可不必惊慌失措。一是要将其看作解决自身产品和服务的问题的契机，如果企业要持续经营，有问题当然要解决问题；二是要真诚地和用户及媒体沟通，接受批评并表达改进的意愿，需要赔偿补救时要积极行动。

最差的做法是问题在那儿摆着，自己还百般抵赖，找理由推脱。这是真正的火上浇油、激化矛盾，是企业舆情处理的大忌。

对话意味着放弃对抗，双向、平等地沟通真相、协商利益和分享价值。即使在事实认定上有分歧，也一定要想办法在价值上达成一致。逼企业倒闭不是大众的目的，使企业认识到错误并承诺改正，是大众正常且合理的要求。

如果把危机应对当作一场考试，舆情部门、公关传播部门应该和公司一起认真准备，拿着真诚这把钥匙，化解危机于萌芽之时。

“隐患险于明火，防范胜于救灾，责任重于泰山。”这三句关于安全工作的总结，对企业舆情危机处理同样有效。

（本文选自机械工业出版社最新出版的《传播的逻辑》，标题有修改。）

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作者简介：

赵明，乐信（NASDAQ:LX）首席营销官（CMO)，在企业传播领域积累了20年实战经验。曾在360公司、优酷公司担任市场传播高级管理职位；任中国科技新闻学会第六届、第七届理事，中国国际公关协会第五届理事。著有《企业家的逻辑》。）