硬折扣从边缘到核心，有什么零售新逻辑？

出品/联商专栏

撰文/张铁

10月31日，盒马旗下平价社区超市“超盒算NB”一天之内在长三角地区开出14家新店，创下零售业扩张的新纪录。

自8月底品牌升级后，这个硬折扣品牌以每月新开20家以上门店的速度狂奔，截至目前，其门店总数已突破350家。

硬折扣的风潮正席卷全国。京东在涿州开出5000平方米的折扣超市大店，美团“快乐猴”在杭州落子，物美在北京连开六家“物美超值”店，老牌硬折扣乐尔乐更以超8000家的门店规模深耕市场。

曾被边缘化的硬折扣业态，如今成为资本与巨头争相押注的新赛道。

一、硬折扣模式的快速崛起与市场狂热

硬折扣模式的核心吸引力在于，它精准契合了当前消费者对“极致性价比”的普遍追求。与依赖临期尾货实现低价的软折扣不同，硬折扣通过精简SKU、规模化采购、极致供应链压缩与自有品牌建设，为消费者提供可持续的低价商品。

中国零售业正在迎来一场前所未有的“折扣大战”。从互联网巨头跨界出击，到传统卖场转型，再到零售老炮纵深布局，三类玩家正以不同的商业逻辑，争夺同一个价格敏感时代的话语权。

硬折扣的爆发是消费理性回归的必然结果。当收入的不确定性成为常态，折扣消费不再是“不得已”，而是理性选择。消费者开始像经验丰富的财务官一样，审视每一笔支出的必要性与合理性。

互联网巨头正凭借其资本、技术和流量优势，强势切入硬折扣超市赛道，并通过差异化的商业模式快速布局。

盒马的“超盒算NB”业态已成为其核心增长引擎之一，36氪数据显示，盒马NB在上半年营业额约达80亿元。其核心竞争力在于构建了强大的自有品牌商品体系，销售占比已近60%。通过精简供应链，例如将大米等品类聚焦于少数爆款，并采用极简的装修和包装商品来降低运营损耗，成功实现了低价优势。

与之相比，京东折扣超市则选择了“大店型、多SKU”的扩张路径。其门店面积普遍超过5000平方米，商品覆盖超5000个SKU，旨在满足家庭客群“一站式购齐”的需求。该模式高度依赖京东成熟的供应链体系，通过源头直采和开发“七鲜”等自有品牌来降低成本，并支持消费者通过京东APP下单，享受30分钟内配送到家的服务。

而美团的“快乐猴”则更侧重于数字化运营和效率提升。其商业模式包含两大特点：一是动态定价机制，以灵活适应市场变化；二是近无人化操作，店内通过预包装商品和部署自助收银机等方式，极大减少了人力成本。更重要的是，“快乐猴”与美团的生态深度协同，依托美团强大的即时零售运力网络，实现了“线上比价、线下提货”的购物模式，将线下超市与线上便捷性无缝对接。

在零售业变革的浪潮中，传统商超与外资品牌正从不同路径切入硬折扣赛道，共同推动着行业格局的重塑。

传统商超的代表物美，凭借其深厚的本土根基和现有零售网络，通过业态创新实现快速转型。其新推出的“物美超值”业态，通过精选SKU策略，将商品数量严格控制在1300支以内，并聚焦于水果蔬菜、鲜肉鲜鱼等六大高频刚需品类，有效简化了消费者的决策过程。

同时，该业态大幅提升自有品牌占比至60%以上，实现了从供应链到运营端的全链路效率优化。这种基于原有资源进行的低成本改造模式，为传统商超的转型提供了可参考的路径。

与此同时，外资品牌奥乐齐则凭借其成熟的硬折扣模式和经验，在中国市场加速扩张。作为硬折扣模式的鼻祖，奥乐齐最显著的特征是其高达90%的自有品牌覆盖率，这使其掌握了强大的商品控制权和定价权。

在深耕上海市场后，奥乐齐已于2025年开启华东区域扩张，正式进入苏州、无锡等江苏城市。为支撑区域拓展，其新建的华东区域配送中心也已投入使用，旨在提升区域内商品的配送效率与响应速度。奥乐齐通过其高比例自有品牌构建的“有品质的低价”体系，已成为国内硬折扣业态演进的重要参考样本。

硬折扣的兴起并非偶然，它是经济周期、社会结构、消费心理等多重变量叠加下的必然。数据显示，2024年中国硬折扣市场规模已突破2000亿元，但渗透率仅为8%，远低于德国的42%与日本的31%。

广阔的增长纵深与低渗透率形成巨大反差，也正因如此，硬折扣正迅速跃升为零售业新蓝海。

二、硬折扣模式的暗流涌动

硬折扣行业蓬勃发展的表面下，潜藏着不容忽视的暗流。低价虽然是折扣店的根本，但仅靠卷低价，成不了护城河。

线上线下运营逻辑的鸿沟，正成为互联网巨头布局硬折扣超市的首要障碍。长期浸润在流量运营与数字营销中的互联网企业，其基因深处刻着追求规模与速度的冲动。

然而，硬折扣作为典型的线下零售业态，其核心竞争力恰恰在于对门店运营细节的精准把控、对消费者购物动线的精心设计，以及对区域市场特性的深度理解。从线上到线下的跨界，不仅是渠道的延伸，更是思维模式的根本转变。

互联网企业需要放弃对GMV的盲目追逐，转而关注坪效、人效、品效等更为细腻的运营指标，这一转型过程需要时间的沉淀与经验的积累。

在盈利模式层面，互联网企业惯用的补贴策略在硬折扣领域面临严峻考验。网经社电子商务研究中心陈礼腾一针见血地指出，依靠资本输血维持的低价竞争难以持久。

硬折扣模式的本质是通过极致的成本控制实现可持续的低价，而非依赖外部补贴构筑价格优势。当资本热潮退去，那些未能建立起健康盈利模型的企业将面临生存危机。尽快摆脱对补贴的依赖、从供应链优化、运营效率提升等本质层面构建真正的竞争优势，这关系到其硬折扣业务能否实现长期健康发展。

更深层次的挑战在于商品力与供应链的重构。硬折扣的核心竞争力不仅体现在价格上，更体现在通过自有品牌建设与供应链垂直整合所实现的独特商品价值。

这意味着互联网企业需要跳出平台思维，深度介入产品研发、生产制造等上游环节，建立从产地到门店的直接链路。这种转变要求企业具备强大的供应链管理能力与商品开发能力，通过压缩流通环节、精简SKU、规模化采购来降低成本，同时保持品质的稳定性。

如何在“低价”与“盈利”之间找到平衡点，成为考验互联网企业能否在硬折扣赛道走远的关键命题。

硬折扣模式对品牌商传统渠道体系带来巨大冲击。今天的线下零售渠道，商品建议零售价早已是“摆设”，各地的折扣零售连锁、商超调改门店，完全管控不了，也根本不听话。

品牌商过往的商品话语权似乎正在慢慢迁移。

供应商关系紧张也是硬折扣模式面临的隐忧。平台和供应商的合作是个双向选择的过程。快乐猴对于经销商的要求是，在符合品控要求的前提下，价格需要具备行业竞争力。

而供应能力则体现在“它要多少你就得有多少”，这种要求对中小供应商构成了巨大压力。

不同品类商品的适配性也构成运营挑战。能够适应当前平台供应要求的，大多数是标品、长保质期商品。行业最大短板仍然在中短保、冷冻冷藏及差异化品类，高度分散、“内卷式”竞争为主，大多是中小工厂参与，未经过充分的竞争整合。

硬折扣行业门槛比较高，护城河比较深，踏入需谨慎。很少有企业真正能做到高质低价，这也表明硬折扣店这个业态的门槛比较高。

三、硬折扣的可持续发展路径

在经历野蛮生长后，硬折扣行业正步入精细化运营的新阶段。缩短链路为核心驱动的折扣零售业态，野蛮生长阶段已经结束，下一步的发展目标，一定是在自有品牌上。

自有品牌建设已成为硬折扣玩家不容回避的必修课，这标志着中国零售业正从渠道为王向商品驱动深度转型。

过去，本土零售商在自有品牌领域长期缺乏自信，过度依赖知名品牌引流，陷入同质化竞争困境。

然而，这一局面正在被打破。以胖东来为代表的区域零售企业，通过深耕自有品牌实现了差异化突围。他们凭借对本地消费习惯的精准把握，开发出兼具性价比与地域特色的商品体系，不仅赢得了市场认可，更获得了可观的利润回报。

这些区域成功案例为行业注入了强大信心，证明本土零售商完全有能力打造出受消费者信赖的自有品牌。随着硬折扣业态的快速发展，自有品牌已从过去的补充角色升级为核心竞争力，其建设成效将直接决定企业在激烈市场竞争中的生存空间与发展前景。

零售商未来的品类管理策略可能会沿着这个比例努力：50%（自有品牌）+25%（差异化品）+25%（一线名品）=100%。

供应链效率是硬折扣的终极竞争壁垒。硬折扣的低价源于极致效率，要想在硬折扣领域持续盈利，挑战和压力在于商品力打造与供应链重塑。

物美超值店通过“工厂直供包装”节省分装成本，而“快乐猴”则通过高频促销活动提升周转率，两者策略各有侧重。

即时零售与硬折扣的融合将成为重要趋势。随着阿里的重仓入局，即时零售又迎来一轮爆发式增长。30分钟即时零售模式，未来会有更多的想象空间。

对品牌商而言，即时零售是未来两三年需要关注的新业态。

面对零售商对商品的觉醒，品牌商最好的应对方式是共建。厂商携手，联合定制开发，打造柔性供应链——左手是客户，协助零售商做自有品牌，做差异化商品；右手是渠道，销售渠道，做品类共性大单品。

硬折扣业态本身具备良好前景，不过入局的企业必须具备足够耐心，不能仅仅迫于竞争压力盲目入局。庄帅的态度相对乐观：“目前来看，有很多问题都是发展过程中的阶段性问题，放在长期主义的框架下看，这些都不是问题。”

从长期看，超市产业的硬折扣赛道将呈现“区域深耕+差异化竞争”特征。在2025年及未来，重点企业需平衡规模扩张与运营效率，同时警惕低价策略对商品质量的潜在影响。

写在最后

走在任何一家硬折扣店内，明快的灯光和简洁的货架下，消费者往购物篮里放入自有品牌商品的动作，已经投下了对中国零售未来的选票。

低价从来不是终点，效率才是永恒的王道。硬折扣的竞争，初看是价格之战，进而是模式之争，本质却是供应链效率之争。