存量竞争时代：企业该先降本还是先增效？其实德鲁克早已给出答案！

（来源：何支涛）

钱越来越难赚的时候，是先砍营销预算、裁人降本，还是要先找增长机会，全力投入增长机会？

彼得・德鲁克早在《管理的实践》中就给出了答案：企业优先的是效能，而非效率。

效能是“做对的事”；效率是“把事做对”。

效能关注“做哪些事能产生最大价值”；效率关注“如何用最少的资源做事”。

对企业而言，效能永远优先于效率！

放到存量竞争时代，这个逻辑更显关键：降本只是 “优化效率” 的手段之一，而增效的核心是 “先明确‘对的事’（效能），再用高效的方式落地（效率）”。

如果跳过 “定方向” 直接谈降本，很可能把 “该花的钱也砍了”，导致 “越降本越低效”；只有先找准 “能产生增量的事”，再围绕这件事优化成本、提升效率，才能实现 “降本与增长的双赢”。

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经济下行，要想透一件事：干什么才能赚到钱！

做“错的事”，效率越高、成本降得越狠，损失越大。

就像一个人在错误的方向上奔跑，跑得越快，离目标越远；一家企业在错误的业务上降本，成本降得越多，错失的机会越多。

（一）效能：解决 “做什么” 的问题 —— 先找到 “能产生价值的事”

效能的核心是 “选择正确的目标”，对存量竞争中的企业而言，就是 “找到能突破增长瓶颈能赚钱的‘对的事’”。

可能是找到新的增长子赛道、聚焦核心客群、开发新的高价值战略客户、打磨核心产品，也可能是开辟细分场景。只有先确定这件事，后续的降本、提效才有意义。

如钱在哪里，你就应该在哪里。就如欧赛斯服务的天正电器，在低压电器全行业陷入内卷竞争，原有的房地产需求的行业引擎逐步没落 时候，率先在行业中锁定高增长细分赛道：新基建、新能源，提前做布局，提前出匹配的产品，出解决方案，提前切入，提前创造价值，通过品牌战略拉动企业全新经营动作落地，

（二）效率：想清楚怎么赚钱—— 用最少的资源把 “对的事” 做透

效率的核心是 “优化实现目标的方式”，在存量竞争中，就是 “围绕‘对的事’降本、提效”—— 不是 “一刀切” 砍成本，而是 “砍掉不产生价值的成本，把资源集中到能产生增量的环节”。

就像野人先生在初创时，没有盲目砍 “原料成本”（这是 “对的事”—— 保证新鲜品质），而是围绕 “现做新鲜” 这个核心目标优化效率：

不搞 “全品类扩张”，SKU 控制在 10 种以内，减少原料浪费（效率优化）；

采用 “晚 9 点买一赠一” 清库存，既避免隔夜产品损耗（成本优化），又强化 “新鲜” 认知（效能落地）；

门店选址优先社区商场儿童区，降低获客成本（效率优化），同时精准触达核心客群（效能落地）。

结果是，野人先生想想清楚怎么赚钱，即“做对的事”（Glato、现做新鲜、服务宝妈）；用 “可控的成本” 实现了 “单店月销 50 万”—— 这就是 “效能优先” 的落地逻辑，让每一分钱都花在 “能产生价值的地方”。

（三）该投的一分钱都不能少

降本增效的核心是降低企业结构性成本，而非降低企业的行政性成本。

什么是企业结构性成本？即砍掉企业所有不创造价值的费用投入，但加大对企业创造价值的费用投入，不是一味省钱，而是把有限的费用花在创造价值的刀刃之上。

什么企业行政性成本？即想尽一切办法降低公司所有费用开支，不管是创造价值的费用开支，还是不创造价值费用开支，一味省钱。

存量竞争中，很多企业的 “降本” 会陷入两个误区，这恰恰违背了德鲁克 “效能优先” 的逻辑：

误区 1：砍 “战略投入” 保短期利润

把 “品牌建设、核心产品研发、核心客群运营” 等 “能产生长期价值的投入” 当成 “成本” 砍掉，导致 “短期成本降了，长期增长没了”。比如某家电品牌为降本，砍掉 “用户体验调研预算”，结果新品不符合用户需求，上市后滞销，反而损失更大。

误区 2：“一刀切” 降本，忽视 “投入产出比”

不区分 “高价值成本” 和 “低价值成本”，盲目按比例砍所有部门预算。比如某零售品牌为降本，把 “社区店运营预算” 和 “总部行政预算” 一起砍 30%，结果社区店因缺乏活动支持，客流降了 25%，反而得不偿失。

德鲁克说：“企业的使命是创造价值，不是控制成本。”

存量竞争中，真正的降本是 “砍掉不创造价值的成本”，而不是 “砍掉能创造价值的投入”—— 这需要先明确 “对的事”，再围绕这件事做取舍。

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存量竞争时代 “先效能后效率” 的三步实战路径

对存量竞争中的企业而言，落实 “效能优先” 不是抽象的理念，而是 “先定方向、再优效率、最后控成本” 的具体动作，每一步都需紧扣 “创造价值” 的核心。

（一）第一步：定效能 —— 找到 “在存量时代赚钱‘对的事’”

这是最关键的一步，核心是 “从‘争夺份额’转向‘创造价值’”，找到 “能满足用户未被满足的需求、且自身有优势的事”，避免在 “同质化红海” 中低效内卷。

具体可通过三个维度锁定：

1、用户维度：聚焦 “高价值核心客群”

存量市场的用户需求分化，与其 “服务所有人”，不如聚焦 “能带来 80% 营收的 20% 核心客群”，把资源集中到服务他们上。比如欧赛斯服务的社区生鲜店，锁定 “每天买菜的宝妈” 为核心客群，放弃 “偶尔光顾的年轻客群”，围绕宝妈需求优化 “早市新鲜蔬菜、预定配送服务”，最终核心客群复购率提升 45%，营收增长 38%。

2、产品维度：打磨 “能解决痛点的核心单品”

存量市场的产品同质化严重，与其 “多而杂”，不如聚焦 “1-2 款能解决用户核心痛点的单品”，把它打造成 “增长引擎”。就像野人先生聚焦 “五常大米 GELATO”（解决宝妈 “孩子吃冰淇淋不新鲜” 的痛点），围绕这款单品优化原料、包装、场景，最终该单品贡献了 45% 的营收。

3、场景维度：开辟 “未被覆盖的细分场景”

存量市场的传统场景竞争激烈，可挖掘 “非传统场景” 创造增量。比如欧赛斯服务的吨吨桶项目，将吨吨桶从普通的大容量水桶上升到“可以晒、可以炫、可以朋友圈喝水的”代表潮流健康饮水新生活方式的新一代水桶，在原点人群上针对 “健身爱好者、减脂人群”，挖掘其 “大容量需求 + 饮水量追踪” 的核心痛点。这类用户单次运动时长通常超过 1 小时，需补充 1.5-2 升水分，但传统水壶容量不足且无计量功能，导致补水节奏混乱。欧赛斯据此为吨吨桶植入 “2 升超大容量 + 时间刻度线” 设计，配合 “一天一桶，科学补水” 的场景口号，让产品成为健身者的 “补水管家”。

（二）第二步：提效率 —— 围绕 “对的事” 优化 “资源投入与流程”

确定 “对的事” 后，效率优化的核心是 “让资源向‘对的事’倾斜，同时简化流程、减少浪费”，实现 “用最少的资源做最多的价值”。

常见的效率优化动作有三个：

1、资源聚焦：把 80% 资源投入 “对的事”

砍掉 “非核心业务、非核心客群、非核心场景” 的低效投入，把资源集中到 “能产生增量的环节”。比如某茶饮品牌把 “户外广告预算”（低效）转移到 “宝妈社群运营”（高效），把 “非社区店”（低效）转型为 “社区店”（高效），资源投入效率提升 60%，营收增长 42%。

2、流程简化：砍掉 “不产生价值的环节”

优化内部流程，减少 “审批繁琐、重复劳动” 等低效环节，让团队聚焦 “创造价值的事”。比如欧赛斯帮一家烘焙店优化 “新品研发流程”，砍掉 “多层审批”，让研发师直接对接用户需求，新品上市周期从 3 个月缩短到 1 个月，新品成功率从 30% 提升至 75%。

3、数据驱动：用数据判断 “投入是否有效”

建立 “投入产出比” 监测机制，避免 “凭感觉投入”。比如某零售品牌通过数据发现 “社区店晚 8 点后的促销活动” 投入产出比达 1:5（每花 1 元赚 5 元），而 “周末大型促销” 投入产出比仅 1:1.2，于是加大晚 8 点活动投入，减少周末促销，整体利润提升 25%。

（三）第三步：控成本 —— 只砍 “不创造价值的成本”，保护 “战略投入”

这一步的核心是 “结构性降本”，而非 “行政性降本”。

对 “能产生价值的战略投入”（如核心产品研发、核心客群运营）不仅不砍，还要适当增加；对 “不产生价值的成本”（如冗余人员、低效营销、非核心库存）则坚决砍掉。

具体可分为两类成本处理：

必保成本：核心客群运营、核心产品研发、品牌战略建设

这些成本是 “增长的燃料”，砍了会影响长期价值。比如野人先生不砍 “新鲜原料采购成本”（保证品质），不砍 “透明制作窗装修成本”（建立信任），反而通过 “优化 SKU、聚焦社区店” 降低其他成本，确保 “核心价值不打折”。

可砍成本：非核心业务库存、低效营销渠道、冗余行政支出

这些成本不产生直接价值，可通过 “优化、合并、砍掉” 降低。比如某家电品牌砍掉 “非核心品类库存”（减少资金占用），停止 “低效的电视广告投放”（转向精准社群营销），合并 “冗余的行政岗位”（提升人效），最终在 “核心投入未减” 的情况下，总成本降低 18%。

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用“效能 - 效率”模型判断企业动作是否正确

存量竞争中，企业每做一个降本或增效动作，都可以用德鲁克 “效能 - 效率” 模型检验：

1、先问：这件事是 “对的事” 吗？（效能判断）

能满足核心用户的真实需求吗？

能帮助企业建立差异化优势吗？

能带来长期增长，而不只是短期成本下降吗？

如果答案是否定的，即使能降本、提效，也不要做 —— 比如 “砍核心产品研发预算”，即使短期降本，长期也会失去竞争力。

2、再问：这件事的 “效率高吗？”（效率判断）

投入的资源（钱、人、时间）能产生最大价值吗？

有没有更简单、更省钱的方式实现目标？

流程中有没有不产生价值的环节可以砍掉？

如果答案是否定的，就需要优化 —— 比如 “做核心客群运营” 是对的事，但 “用人工手动统计用户数据” 效率低，就可以用工具自动化统计，提升效率。

欧赛斯服务的社区生鲜店，就是用这个模型验证动作：

“服务宝妈客群” 是对的事（效能√），但 “用人工配送” 效率低，于是优化为 “预定后集中配送”（效率√）；

“保证蔬菜新鲜” 是对的事（效能√），但 “过量采购导致浪费” 效率低，于是用 “用户预定数据” 精准采购（效率√）。

最终，这家店在 “成本未增” 的情况下实现了营收增长，这正是 “效能优先、效率跟进” 的落地成果。

结语：存量竞争的本质是 “价值竞争”，而非 “成本竞争”

德鲁克 “效能优先” 的逻辑，在存量竞争时代更显珍贵：企业的核心目标不是 “降本”，而是 “创造价值”；降本只是 “实现价值的手段”，而非 “目标本身”。如果为了降本而牺牲 “能创造价值的事”，最终只会陷入 “越降本越萎缩” 的恶性循环；只有先找准 “能产生价值的事”（效能），再围绕这件事优化效率、精准降本，才能在存量市场中找到增长空间。

存量竞争时代，企业要记住：真正的 “增效” 不是 “把错的事做快”，而是 “把对的事做好”；真正的 “降本” 不是 “砍掉能生钱的投入”，而是 “砍掉不生钱的浪费”。只有紧扣德鲁克 “效能优先” 的逻辑，才能避免 “低效降本” 的陷阱，实现可持续的内生增长。

欧赛斯服务过的新冠军品牌有：

1.料酒大王：老恒和

2.醋大王：恒顺香醋

3.黄鱼大王：裕鲜舫

4.甲鱼大王：明凤甲鱼

5.OTC之王：华润三九

6.东北冰激凌大王：德氏

7.中国挂面大王：克明面业

8.中国面食领导品牌：白象

9.中国电动车领导品牌：爱玛

10.中国船舶动力领导者：中船集团711所

11.中国门窗行业隐形冠军：好博窗控