京东副总裁祁婷：“京喜”要的是京东的增量 未来一定会赚钱

京喜自营的新模式已经跑了两年。

京东的京喜业务几经沉浮，2024年7月，36氪曾独家报道它的最新模式——“京喜自营”。即采用自营电商的方式，瞄准产业带的源头工厂和白牌商家，京喜直接采购商品，凭借源头直采、与工厂共同梳理成本降低路径等，实现“低价”。

对京喜而言，拿下“下沉市场”的使命确定无疑。

“从用户结构看，确实是下沉市场占比更高。”京喜事业部负责人祁婷说。而这部分用户，也是京东创造新增量的希望所在。今年二季报的电话会上，京东管理层谈到，“用户增长和用户参与度是Q2的一项关键成就，季度活跃用户同比增长超40%，既得益于自有用户群的增长，也得益于京东外卖和京喜业务的增量贡献。”

两年过去，京喜的成绩如何？在两周年媒体沟通会上，祁婷披露，京喜在2025年实现交易额10倍增长。目前，京喜的用户数量为3.7亿，为京东带来1.5亿新用户，链接全国260个产业带。

但发展过程中还有诸多问题需要厘清。譬如，怎样避免陷入恶性内卷、京喜的“低价心智”与京东的“品质心智”如何并存、初具规模后要如何在低价以外满足更多元的增量需求、对于业务盈亏节点的思考，等等。

祁婷说，“京喜的低价一开始就是有底线的低价”，从工厂的生产环节到后续的运输打包环节，再到营销和客服，京喜都介入成本优化过程。在起步的第一年，京喜的日用消耗品几乎满目都是10元以下商品。如今，伴随用户增长和规模扩大，如何在低价基础上再构建更多“品质信任感”成了新命题——两个月前，京喜推出了“京喜甄选”。

京喜希望达成的理想状态是，整体体验优于竞争对手的同时，成本和效率上又能领先。但激烈的竞争环境下，用户拉新、物流体验都需要补贴和前期投入。祁婷坦言“京喜目前还没赚钱”，但随着效率优化、客单价的提升，“它的成功只是时间问题”。

Q：电商零售都在卷低价，但京东的鲜明特质一直是“品质”，京喜也在这个生态里，怎么去平衡极致低价和品质保障的问题？

A：坦白讲，这个业务创造之初就是为了“反内卷”，做“有底线的低价”。京喜的所有产品必须是采销亲身去选货，保证前端的商品描述和实际情况一致。

关于低价的实现逻辑，其他平台的部分做法可能是通过竞争，让所有人杀入这个战场、血本无归，但我们其实是做背后的工业升级。第一，我们会帮工厂去梳理成本，帮他看哪些包材的成本能省、哪些是过度包装。第二，大部分工厂过去是“非计划性工厂”，生产完成后把货物搬到储存地，等有订单了再运送到打包、发货的地方，但京喜介入后可以做什么？因为我们所有订单都是确定性的，下了产线就能直接到快递线，减少中间的搬运和储存环节。

大家可以想象，产业带在低价货盘上，它的人工成本和仓储物流成本是“大头”，这两道就可以帮工厂至少降低10%的成本。我们希望在共赢的前提下，跟工厂一起去竞争更低的价格。

Q：网上有消费者评价，京喜自营的质量逊于京东自营，你如何理解这个问题？

A：确实京喜的质量一定是比京东自营差的，但我觉得这个问题也不需要解决。因为我们本身就是要做这群对性价比追求较高、甚至收入水平相对低的用户的生意，那质量的差距是客观结果。只要我们对应地、满足到了这群用户的需求，就够了。

Q：京喜的新用户主要来源于哪些渠道？

A：我们的外部投放渠道比较复杂，大家能看到的一些主流媒体跟京东集团都会有合作，大部分新客来源于外部的媒体投放。

Q：京喜用户在全国的分布有什么特点？

A：从用户结构来看，确实是下沉市场占比更高。京东本身在高线市场的渗透相对是高的，但低线市场的空间还很大，京喜的商品本身性价比更高，吸引下沉市场用户是必然的结果。同时，女性用户的占比要高于男性。

Q：京喜定位偏下沉，但两个月前你们上线了“京喜甄选”，这是出于什么考量？

A：坦白讲，京喜的第一年主要是在探索质量可靠前提下的低价模式。那段时期，在日用消耗品里，几乎没有10块钱以上的东西。

日用消耗品本身也是京东想要弥补的品类，京喜的低价动作在前期拉新上肯定是有效的。但随着我们用户规模越来越大，原有的这些姑且称为“下沉市场用户”，他们也想买一些质量更好的商品。同时，京东本身的一些用户也愿意去在品牌商品之外，尝试同等品质、价格几分之一的商品。

在“京喜甄选”项目正式设立前，京喜已经有一些质量很好的商品。价格竞争力、好商品已经呈现为用户需求趋势，我们相当于顺势而为，把这些头部工厂、头部品质、满足各项检验标准的商品打上“京喜甄选”的标，让用户更好识别。

Q：你们一直在强调，京喜给京东带来了“拉新”。那从实际情况看，京喜用户在京东平台的消费行为、价值是怎样的？

A：这部分“拉新”，确实是因为首单买了京喜的商品来到京东，成为京东的新用户。但他们后续的购物动线会逐渐向京东主站走，在京东越买越多。

在新用户的吸引和留存上，京喜主要做的事情是“吸引”，那“留存”其实需要举全平台之力来实现。京喜创造的是京东的增量用户和增量价值。

Q：刚刚讲到，平台预测某个营销时点的订单量会达到20万单，就可以提前让工厂生产备货。京喜的营销节点整体是怎么运转的？

A：其实营销上我们有很多确定性，毕竟跑了两年时间，有大量数据积累。卖什么类型的商品、卖到什么样的价格、当天活动的档期是什么样子等等，我们都能基本判断出商品的爆发系数。

依据这套数字，我们可以事先告诉工厂，三天后的这场活动你可能会卖10万单，也就能提前把生产拉到这个水平。而不是说爆发后再让员工加班加点，那样成本和履约的效率都是极低的。

Q：京喜给商家的账期是“D+7”（D指收货日），怎么做到？

A：我们的结算比较简单，工厂给我们的就是它的生产成本加快递打包成本，其余的部分，比如怎么去投广告、物流运输、客服，他们都不用管。

在这个前提下，当商品运输到用户手上，我们就开始计算账期，一般就是快递在路上的1-3天、再加上7天账期。这跟传统的采购要先仓储货物、再周转库存、再结算相比，是两套计费逻辑。大家的现金流会很快。

Q：跟京喜合作的工厂，一般会拿到多少利润率？

A：利润率几个点，说实话我不知道，但我保证他们都赚到钱了。举个例子，我走访中问工厂“今年赚钱了吗？”他们都跟我说“赚到钱了”。可见赚得还不错，要不然一定会哭着喊着说“我今年不行”、“要涨价”什么的。但大家的反馈是京喜的生意在稳步增长。

Q：在产业带这件事上，京造的采销和京喜的采销做的事情其实差不多，都是去工厂、帮工厂优化成本、让消费者拿到更好价格。你们内部会有“重复造轮子”的问题出现吗？

A：京造的模式我确实不方便评价。但从我的理解来看，京喜和京造是两个维度的事情，京造本身就是一个产品“品牌”，而京喜其实是一个“零售平台”，它们要承接的类目、用户群的广泛性、产品的梯度建设，其实都不一样。

虽然背后都是工厂，但京造可能是根据它品牌定位所锚定的用户群来选择工厂，而京喜合作的工厂从低到高都有。坦白讲，一些品质没那么优的工厂我们也需要合作，因为很多低收入的用户是价格绝对敏感型，京东也需要他们。

Q：京喜的变现模式和京东传统的变现模式有什么不同？目前盈亏情况如何？

A：我们赚钱的模式主要是靠进销价差。

坦白讲，现在我们还没赚钱。前期投资主要有两方面：一是用户的投资，通过外部的流量曝光去吸引新用户，以及给他们补贴。我们希望新用户能快速触达平台，所以这部分补贴会持续在，只是随着销售增长，补贴肯定会慢慢降低。二是物流的补贴，我们是用京东物流送货上门的，这个成本其实不低，这部分补贴长期还是要依靠效率优化、客单价提升来覆盖。未来京喜一定是赚钱的。

Q：如果要一句话定义京喜自营的核心竞争力，会是什么？

A：我觉得就是回归到京东的理念，成本、效率、体验。如果我们的体验优于竞争对手，成本和效率上又能领先，那这个模式的成功只是时间问题。

注：文/任彩茹，文章来源：36氪，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力立场。